Logically speaking, every organizat

Logically speaking, every organization has an environment. Adaptation refers to the success of with which an organization interlocks with that environment. Most of the time, the environment is not so much a matter of physical surroundings as of the relevant people and institutions. Adaptation then entails effectively attuning the organization to the different stakeholders outside it, to achieve the organization’s reason for being there by setting and attaining mutual goals with them. The attuning involves clients, but also suppliers, shareholders, fellow organizations in the trade including competitors, the government and its rules, neighbors and the surrounding community at large. Such interlocking should be a non-zero-sum game (Wright, 2001) for all parties involved.
If everything turns out fine, adaptation is a two-way street of giving and receiving. The environment provides the organization with all it needs to survive and flourish. This involves an appropriate location, sufficient safety from outside threats and the right quantities of resources in general. Moreover, if everything works well, the environment also provides the money to pay expenses, make a profit and grow.
To survive, flourish and grow, an organization must make itself an attractive, easily accessible, affordable and self-evident interaction partner to all stakeholders. Becoming such an interaction partner means earning and guarding trust, respect and prestige. To this end, one needs to know all the stakeholders well. What do they need? What do they want to know from the organization? Relations with suppliers, for example, can focus on quality, price, work flow and delivery time. Partnership means building stable relationships with each of these parties, resulting in mutual trust and loyalty (Reichheld, 1996). Consciously managing contacts with these partners and making employees thoroughly aware of the relevance of doing this then become important tasks.
As organizational environments have become more turbulent and variable (Schabracq & Cooper, 2000), adaptation has more and more become adaptation to change. This kind of adaptation requires creating an early warning system for change, involving all employees and especially the ones on the front line. The interview techniques described in Chapter
6 can be used for this task. The idea is to make employees into detectives or journalists. Let them develop a deep insight into all stakeholders, especially the ‘end clients’, as they are the ones who pay for everything. Let them dig up information about what the clients and the competition find new, interesting and exciting, about the changes they want and foresee, as well as what they think the organization can do best in this respect. Specify to the employees what you want to know. The next step then consists of bringing the information together, as well as categorizing, analyzing and interpreting it so it can be acted on. The last step is making sure that the insight gained is actually used in the intended way. Monitoring and operating this system should be a well-managed process (Hammer, 2001; Sun Tzu,
1993). In some cases, using the insight gained can mean that the organization has to change itself in a radical way.
Adaptation can also consist of narrow cooperation with clients and other stakeholders. An example is making accounting a joint operation with customers, such as banks do with their cash machines. Though many people don’t realize this, we are actually doing the bank’s accounting when we operate their cash machines to take out our money in the rain. The same applies to banking by internet. Another example is sharing distribution channels, shops and storage facilities with other companies in different trades. In this way, all parties can move products in relatively small quantities at a low price, which usually is exclusively reserved for bigger quantities. Still another form is involving the organization in the product development and production processes of its suppliers, distributors and clients, for instance by temporarily seconding its employees to other companies, or having employees of other companies seconded to it in their turn (Hammer, 2001; Schabracq, 2003c).
Adaptation can also be a matter of joining forces in one production chain with other organizations. Each organization then can take care of that part of the production chain at which it is best. Joining forces in one production chain enable each organization to serve the end customer in the best, cheapest and quickest possible way. Of course this joining of forces must be well managed, so that it is not overly liable to coincidences and is independent from improvisation and unusual performance, a process from which all double work, for instance in accounting, is removed (Hammer, 2001).
Another issue in adaptation is how to deal with competition. In addition to competing with other companies, you can use them as a source of information. For example, ask customers about the strong and weak points of the competition: one can always learn from one’s competitors (Hammer, 2001). When there are mutual interests, cooperation and alliances, temporary or permanent, are definite possibilities. Often realizing these possibil- ities demands that assumptions on both sides are adjusted. Examples are the possibility of complementing each other and sharing facilities, increasing market share in this way, as well as preventing a third party from becoming too powerful. Sometimes it may just be a matter of disrupting or preventing another alliance that threatens the organization’s survival (McNeilly, 2001). And last but not least, the competition is always an incitement to do better.
All of this leads to the following ‘adaptation’ rules of thumb:

Kết quả (Việt) 1:

Một cách logic nói, mọi tổ chức có một môi trường. Thích ứng đề cập đến sự thành công của với mà tổ chức một interlocks với môi trường đó. Phần lớn thời gian, môi trường không phải là quá nhiều một vấn đề vật lý môi trường xung quanh thời người có liên quan và các tổ chức. Thích ứng sau đó đòi hỏi phải có hiệu quả attuning tổ chức để các bên liên quan khác nhau bên ngoài nó, để đạt được lý do của tổ chức vì có bằng cách đặt và đạt được các mục tiêu lẫn nhau với họ. Các attuning liên quan đến khách hàng, nhưng cũng nhà cung cấp, cổ đông, các tổ chức đồng trong thương mại bao gồm cả đối thủ cạnh tranh, chính phủ và các quy tắc, hàng xóm và cộng đồng lân cận nói chung. Lồng vào nhau như vậy nên là một phòng không-zero - sum game (Wright, 2001) cho tất cả các bên liên quan.Nếu tất cả mọi thứ biến ra tốt, thích ứng là một con đường hai chiều của cho và nhận. Môi trường cung cấp cho tổ chức với tất cả nó cần để tồn tại và phát triển mạnh. Điều này liên quan đến một vị trí thích hợp, đủ an toàn từ mối đe dọa bên ngoài và lượng tài nguyên, phải nói chung. Hơn nữa, nếu tất cả mọi thứ hoạt động tốt, môi trường cũng có tiền để trả chi phí, làm cho lợi nhuận và phát triển.Để tồn tại, phát triển mạnh và phát triển, một tổ chức phải thực hiện bản thân một đối tác tương tác hấp dẫn, dễ dàng có thể truy cập, giá cả phải chăng và tự hiển nhiên để tất cả các bên liên quan. Trở thành một đối tác tương tác có nghĩa là thu nhập và bảo vệ tin cậy, tôn trọng và uy tín. Để kết thúc này, cần phải biết tất cả các bên liên quan tốt. Những gì họ cần? Những gì họ muốn biết từ tổ chức? Quan hệ với nhà cung cấp, ví dụ, có thể tập trung vào chất lượng, giá, thời gian làm việc lưu lượng và giao hàng. Quan hệ đối tác có nghĩa là xây dựng mối quan hệ ổn định với mỗi người trong các bên, dẫn đến sự tin tưởng lẫn nhau và lòng trung thành (Reichheld, 1996). Có ý thức quản lý địa chỉ liên lạc với các đối tác và làm cho nhân viên triệt để biết về mức độ liên quan của công việc này sau đó trở thành nhiệm vụ quan trọng.Như tổ chức môi trường đã trở thành hơn hỗn loạn và biến (Schabracq & Cooper, 2000), thích ứng càng trở nên thích ứng với thay đổi. Loại thích ứng yêu cầu tạo ra một hệ thống cảnh báo sớm cho sự thay đổi, liên quan đến tất cả nhân viên và đặc biệt là những người trên đường phía trước. Các kỹ thuật phỏng vấn được diễn tả trong chương6 có thể được sử dụng cho nhiệm vụ này. Mục đích là để làm cho nhân viên vào thám tử hoặc nhà báo. Hãy để họ phát triển một cái nhìn sâu vào tất cả các bên liên quan, đặc biệt là các 'kết thúc khách hàng', vì họ là những người trả tiền cho tất cả mọi thứ. Hãy để họ khai thác các thông tin về những gì các khách hàng và sự cạnh tranh tìm thấy mới, thú vị và thú vị, khoảng những thay đổi họ muốn và thấy trước, cũng như những gì họ nghĩ rằng tổ chức có thể làm tốt nhất trong sự tôn trọng này. Chỉ định cho người lao động những gì bạn muốn biết. Bước tiếp theo sau đó bao gồm đưa thông tin với nhau, cũng như phân loại, phân tích và giải thích nó vì vậy nó có thể được hoạt động trên. Bước cuối cùng là bảo đảm rằng cái nhìn sâu sắc được thực sự được sử dụng trong cách dự định. Giám sát và điều hành hệ thống này phải là một quá trình được quản lý tốt (búa, năm 2001; Sun Tzu,Năm 1993). trong một số trường hợp, bằng cách sử dụng cái nhìn sâu sắc đã đạt được có thể có nghĩa là rằng tổ chức đã thay đổi chính nó trong một cách triệt để.Thích ứng cũng có thể bao gồm thu hẹp hợp tác với khách hàng và các bên liên quan khác. Một ví dụ là làm cho kế toán một chiến dịch với khách hàng, chẳng hạn như ngân hàng làm với máy tiền mặt của họ. Mặc dù nhiều người không nhận ra điều này, chúng tôi đang thực sự làm của ngân hàng chiếm khi chúng tôi hoạt động máy tiền mặt của họ để đưa ra tiền của chúng tôi trong mưa. Cùng áp dụng cho các ngân hàng của internet. Một ví dụ khác chia sẻ kênh phân phối, Cửa hàng và hành lý với công ty khác trong các ngành nghề khác nhau. Bằng cách này, tất cả các bên có thể di chuyển sản phẩm với số lượng tương đối nhỏ ở một mức giá thấp, thường độc quyền dành riêng cho lớn hơn số lượng. Vẫn còn là một hình thức liên quan đến tổ chức trong quá trình phát triển và sản xuất sản phẩm nhà cung cấp, nhà phân phối và khách hàng, ví dụ bằng cách tạm thời seconding nhân viên của mình để các công ty khác, hoặc có các nhân viên của các công ty khác seconded để nó lần lượt của họ (búa, năm 2001; Schabracq, 2003 c).Thích ứng cũng có thể là một vấn đề trong việc tham gia lực lượng trong một chuỗi sản xuất với các tổ chức khác. Mỗi tổ chức sau đó có thể chăm sóc của một phần của chuỗi sản xuất mà tại đó nó là tốt nhất. Tham gia các lực lượng trong sản xuất một chuỗi kích hoạt mỗi tổ chức để phục vụ khách hàng cuối cùng trong cách tốt nhất, rẻ nhất và mục có thể. Tất nhiên này tham gia lực lượng phải được quản lý tốt, do đó nó không phải là quá mức trách nhiệm đối với sự trùng hợp và độc lập từ hứng và hiệu suất không bình thường, một quá trình từ tất cả các công việc tăng gấp đôi, ví dụ trong kế toán, là loại bỏ (búa, 2001).Các vấn đề khác trong vở kịch là làm thế nào để đối phó với sự cạnh tranh. Ngoài ra để cạnh tranh với các công ty khác, bạn có thể sử dụng chúng như là một nguồn thông tin. Ví dụ, yêu cầu khách hàng về những điểm mạnh và yếu của cuộc thi: một luôn luôn có thể tìm hiểu từ của một đối thủ cạnh tranh (búa, 2001). Khi có lợi ích lẫn nhau, hợp tác và liên minh, tạm thời hoặc vĩnh viễn, là xác định khả năng. Thường xuyên thực hiện các possibil-ities yêu cầu rằng các giả định trên cả hai mặt được điều chỉnh. Ví dụ là khả năng bổ sung cho nhau và chia sẻ tiện nghi, tăng thị phần bằng cách này, cũng như ngăn chặn một phần ba bên trở nên quá mạnh mẽ. Đôi khi nó có thể chỉ là một vấn đề gây ảnh hưởng hoặc ngăn chặn một liên minh đe dọa sự sống còn của tổ chức (McNeilly, 2001). Và cuối cùng nhưng không kém, sự cạnh tranh luôn luôn là một incitement để làm tốt hơn.Tất cả điều này dẫn đến các sau 'thích ứng' quy tắc của ngón tay cái:

Kết quả (Việt) 2:

Nói một cách hợp lý, mỗi tổ chức có một môi trường. Thích ứng đề cập đến sự thành công của một tổ chức mà khoá liên động với môi trường đó. Hầu hết thời gian, môi trường không phải là quá nhiều một vấn đề của môi trường xung quanh như thể chất của người dân và các tổ chức có liên quan. Thích ứng sau đó đòi hỏi phải có hiệu quả việc hòa hợp tổ chức với các bên liên quan khác nhau bên ngoài nó, để đạt được lý do của tổ chức để được ở đó bằng cách thiết lập và đạt được mục tiêu chung với họ. Các việc hòa hợp liên quan đến khách hàng, mà còn các nhà cung cấp, các cổ đông, đồng nghiệp trong tổ chức thương mại bao gồm cả đối thủ cạnh tranh, các chính phủ và các quy tắc của nó, hàng xóm và cộng đồng xung quanh rộng lớn. Lồng vào nhau như vậy phải là một trò chơi không zero-sum (Wright, 2001) cho tất cả các bên liên quan.
Nếu tất cả mọi thứ hóa ra tốt, thích ứng là một con đường hai chiều của việc cho và nhận. Môi trường cung cấp tổ chức với tất cả nó cần để tồn tại và phát triển. Điều này liên quan đến một vị trí thích hợp, đủ an toàn từ các mối đe dọa bên ngoài và đúng số lượng tài nguyên nói chung. Hơn nữa, nếu tất cả mọi thứ hoạt động tốt, môi trường cũng cung cấp tiền để trả các chi phí, lợi nhuận và tăng trưởng.
Để tồn tại, phát triển và trưởng thành, một tổ chức phải làm cho bản thân một đối tác tương tác hấp dẫn, dễ dàng truy cập, giá cả phải chăng và hiển nhiên đối với tất cả các bên liên quan. Trở thành một đối tác tương tác như vậy có nghĩa là thu nhập và bảo vệ niềm tin, sự tôn trọng và uy tín. Để kết thúc này, người ta cần phải biết tất cả các bên liên quan cũng. Họ cần làm gì? Họ làm những gì muốn biết từ tổ chức? Quan hệ với các nhà cung cấp, ví dụ, có thể tập trung vào chất lượng, giá cả, khối lượng công việc và thời gian giao hàng. Đối tác có nghĩa là xây dựng mối quan hệ ổn định với mỗi bên, kết quả là sự tin tưởng lẫn nhau và lòng trung thành (Reichheld, 1996). Có ý thức quản lý liên lạc với các đối tác và nhân viên làm triệt nhận thức về sự liên quan của công việc này sau đó trở thành nhiệm vụ quan trọng.
Khi môi trường tổ chức đã trở thành hỗn loạn và biến (Schabracq & Cooper, 2000), sự thích ứng có nhiều hơn và ngày càng trở nên thích ứng với thay đổi. Đây là loại thích ứng đòi hỏi phải tạo ra một hệ thống cảnh báo sớm cho sự thay đổi, sự tham gia của tất cả các nhân viên và đặc biệt là những người ở tuyến đầu. Các kỹ thuật phỏng vấn mô tả trong Chương
6 có thể được sử dụng cho nhiệm vụ này. Ý tưởng là để làm cho người lao động với các thám tử hay các nhà báo. Hãy để họ phát triển một cái nhìn sâu vào tất cả các bên liên quan, đặc biệt là khách hàng "kết thúc", khi họ là những người trả tiền cho tất cả mọi thứ. Hãy để họ đào lên thông tin về những gì các khách hàng và đối thủ cạnh tranh tìm mới, thú vị và thú vị, về những thay đổi mà họ muốn và thấy trước, cũng như những gì họ nghĩ rằng tổ chức có thể làm tốt nhất trong lĩnh vực này. Chỉ định cho người lao động những gì bạn muốn biết. Các bước tiếp theo sau đó bao gồm việc đưa các thông tin với nhau, cũng như phân loại, phân tích và giải thích nó để nó có thể bị tác động. Bước cuối cùng là đảm bảo rằng những cái nhìn sâu sắc đã đạt được là thực sự được sử dụng trong các cách dự định. Giám sát và điều hành hệ thống này phải là một quá trình quản lý tốt (Hammer, 2001; Sun Tzu,
1993). Trong một số trường hợp, bằng cách sử dụng cái nhìn sâu sắc đã đạt được có thể có nghĩa là tổ chức phải thay đổi bản thân theo một cách triệt để.
Thích ứng cũng có thể bao gồm hợp tác hẹp với khách hàng và các bên liên quan khác. Một ví dụ là việc chiếm một hoạt động chung với khách hàng, chẳng hạn như ngân hàng làm với máy rút tiền của họ. Mặc dù nhiều người không nhận ra điều này, chúng tôi đang thực sự làm kế toán của ngân hàng khi chúng tôi hoạt động máy rút tiền của họ để đưa ra tiền của chúng tôi trong mưa. Điều tương tự cũng áp dụng cho các ngân hàng bằng internet. Một ví dụ khác là chia sẻ các kênh phân phối, cửa hàng và các cơ sở lưu trữ với các công ty khác trong các ngành nghề khác nhau. Bằng cách này, tất cả các bên có thể di chuyển các sản phẩm với số lượng tương đối nhỏ ở một mức giá thấp, thường được dành riêng cho một số lượng lớn hơn. Vẫn còn một hình thức khác là sự tham gia của các tổ chức trong quá trình phát triển sản phẩm và sản xuất của các nhà cung cấp của nó, các nhà phân phối và khách hàng, ví dụ bằng cách tạm biệt phái nhân viên của mình cho các công ty khác, hoặc có nhân viên của các công ty khác phái để nó lần lượt của họ (Hammer, 2001; Schabracq, 2003c).
Thích ứng cũng có thể là một vấn đề của việc gia nhập lực lượng trong một dây chuyền sản xuất với các tổ chức khác. Mỗi tổ chức, sau đó có thể chăm sóc của một phần của dây chuyền sản xuất mà tại đó nó là tốt nhất. Lực lượng tham gia trong một dây chuyền sản xuất cho phép mỗi tổ chức để phục vụ các khách hàng cuối cùng trong tốt nhất, rẻ nhất và nhanh nhất có thể. Tất nhiên điều này tham gia của các lực lượng phải được quản lý tốt, vì vậy mà nó không phải là quá chịu sự trùng hợp và độc lập với ứng biến và diễn biến bất thường, một quá trình mà từ đó tất cả các công việc tăng gấp đôi, ví dụ như trong kế toán, được lấy ra (Hammer, 2001).
Một vấn đề trong việc thích ứng là làm thế nào để đối phó với sự cạnh tranh. Ngoài ra để cạnh tranh với các công ty khác, bạn có thể sử dụng chúng như một nguồn thông tin. Ví dụ, hãy hỏi khách hàng về những điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh: người ta có thể học hỏi từ một của đối thủ cạnh tranh (Hammer, 2001). Khi có những lợi ích lẫn nhau, hợp tác và liên minh, tạm thời hoặc vĩnh viễn, là khả năng xác định. Thường thì các nhà chức thực hiện nhu cầu possibil- rằng giả định trên cả hai bên được điều chỉnh. Ví dụ như các khả năng bổ sung cho nhau và chia sẻ cơ sở, tăng thị phần bằng cách này, cũng như ngăn chặn một bên thứ ba trở nên quá mạnh. Đôi khi nó chỉ có thể là một vấn đề gây ảnh hưởng hoặc ngăn chặn một liên minh đe dọa sự sống còn của tổ chức (McNeilly, 2001). . Và cuối cùng nhưng không kém, sự cạnh tranh luôn luôn là một sự kích động để làm tốt hơn
Tất cả điều này dẫn đến sự "thích ứng" theo các quy tắc của ngón tay cái: