Starbucks Corp. built its business

Starbucks Corp. built its business as the anti fast food café. The Great Recession and growing competition a few years ago forced the
coffeehouse giant to see the virtues of behaving
like its streamlined competitors. Under an initiative put into practice at its U.S. stores, there
would be no more bending over to scoop coffee
from below the counter, no more idle moments
waiting for expired coffee to drain, and no
more dillydallying at the pastry case.
Pushing the Starbucks’s drive is Scott Heydon, the company’s “vice president of lean
thinking.” He and a 10-person“lean team”
were going from region to region armed with
a stopwatch and a Mr. Potato Head toy that
they challenge managers to put together and rebox in less than 45 seconds.
Heydon says reducing waste will free up
times for baristas—or“partners”—to interact
with customers and improve the Starbucks
experience.“Motion and work are two different things. Thirty percent of the partners’ time
is motion; the walking, the talking, reaching,
bending,”he says. He wants to lower that. If
Starbucks can reduce the time each employee
spends making a drink, he says, the company
could make more drinks with the same number
of workers or have fewer workers. One of Starbucks’ biggest expenses is store labor, which
costs about 24 percent of revenue annually.
The company began testing lean methods in
Oregon. One of the first stores was managed by
Tara Jordan, in Oregon City.“In my eyes, we
couldn’t get better,” says Jordan. Her store
boasts one of the fastest Starbucks drivethrough windows in the company, with an
average time per order of 25 seconds. To help
her understand how work can be done more
efficiently, Kim Landreth, a member of the
lean team, brought a Mr. Potato Head to
Jordan’s store and sprinkled the ears, nose,
lips, and other accessories across several
tables.
Using a stop watch, Landreth timed how
long it took Jordan to assemble the toy and
place it in its box. It took more than a minute.
Landreth than asked her to think about how
she could complete the task faster. Moving
items closer together shaved time, as did altering the order of assembly. Over the course of
two hours, Jordan amended the time: about 16
seconds. “That really opened my eyes,” she
says.
The next project: observing the area where
blended drinks, such as frappuccinos, are
made.“I thought it was going to be the best
station in my store,” Jordan said. “What I
saw was how much my partners were moving
and reaching for things that were never made in
the same place. It took way too long to make
one beverage,”she says.
They moved all but the most commonly
ordered syrup flavors and store pitchers closer
to where drinks are made. After learning that
topping the drinks with whipped cream and
chocolate or caramel drizzle at the drink station
was slowing down production, they moved
those items closer to where drinks are handed
to customers. The changes shaved eight seconds
off the 45-second process. “Just to top the
beverage with whipped cream and drizzle
took six seconds,” Jordan says. In all, new
methods have cut two seconds off the store’s
drive-through time—to an average of 23 seconds. Between September 2008 and June
2009, her store experienced a 10 percent
increase in transactions. The company says
that having food and drinks ready to go quickly
can boost traffic because that keeps people
from leaving stores.

Kết quả (Việt) 1:

Công ty Starbucks xây dựng kinh doanh của mình như chống thức ăn nhanh café. Đại suy thoái và cạnh tranh phát triển một vài năm trước đây buộc các
cà phê khổng lồ để xem những Đức tính của hành vi
thích đối thủ cạnh tranh sắp xếp hợp lý. Theo một sáng kiến đưa vào thực hiện tại các cửa hàng của Hoa Kỳ, có
sẽ không uốn trên để muỗng cà phê
từ bên dưới các truy cập, không có nhiều nhàn rỗi khoảnh khắc
chờ cho hết hạn cà phê để ráo nước, và không có
thêm dillydallying tại trường hợp bánh.
đẩy ổ đĩa của Starbucks là Scott Heydon, công ty của "phó chủ tịch của lean
tư duy." Ông và một 10-người "nạc đội"
đã đi từ vùng khu vực trang bị với
một đồng hồ bấm giờ và một đầu khoai tây ông đồ chơi mà
họ thách thức quản lý để đặt lại với nhau và rebox trong vòng 45 giây.
Heydon nói giảm chất thải sẽ giải phóng
lần cho vùng — hoặc "đối tác" — để tương tác
với khách hàng và cải thiện các Starbucks
kinh nghiệm. "Chuyển động và làm việc là hai việc khác nhau. Ba mươi phần trăm của các đối tác thời gian
là chuyển động; việc đi bộ, nói chuyện, để đạt,
uốn, "ông nói. Ông muốn để giảm mà. Nếu
Starbucks có thể giảm thời gian mỗi nhân viên
dành làm cho một thức uống, ông nói, công ty
có thể làm cho các thức uống thêm với cùng một số
của người lao động hoặc có người lao động ít hơn. Một chi phí lớn nhất Starbucks' là lưu trữ lao động, mà
chi phí khoảng 24 phần trăm doanh thu hàng năm.
công ty bắt đầu thử nghiệm các phương pháp nạc trong
Oregon. Một trong các cửa hàng đầu tiên được quản lý bởi
Tara Jordan, thành phố Oregon. "Trong mắt tôi, chúng tôi
couldn't nhận được tốt hơn, "ông Jordan. Cửa hàng của mình
tự hào có một trong các cửa sổ drivethrough Starbucks nhanh nhất trong công ty, với một
trung bình thời gian cho mỗi đơn đặt hàng 25 giây. Để giúp
cô ấy hiểu như thế nào làm việc có thể được thực hiện nhiều hơn
hiệu quả, Kim Landreth, một thành viên của các
đội nạc, mang một đầu khoai tây ông đến
Jordan của lưu trữ và rắc lên tai, mũi,
môi, và các phụ kiện khác trên một số
bảng.
bằng cách sử dụng một chiếc dừng đồng hồ, Landreth hẹn giờ như thế nào
lâu nó đã Jordan để lắp ráp các đồ chơi và
đặt nó vào hộp của nó. Phải mất hơn một phút.
Landreth hơn yêu cầu cô để suy nghĩ về làm thế nào
cô có thể hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn. Di chuyển
mục gần gũi hơn với nhau cạo thời gian, như đã làm thay đổi thứ tự của các lắp ráp. Trong quá trình cả
hai giờ, Jordan sửa đổi thời gian: khoảng 16
giây. "Đó thực sự mở mắt của tôi," cô
nói.
dự án tiếp theo: quan sát khu vực nơi
đồ uống pha trộn, chẳng hạn như frappuccinos,
thực hiện. "Tôi nghĩ rằng nó sẽ là tốt nhất
ga ở cửa hàng của tôi, "Jordan nói. "Những gì tôi
thấy là bao nhiêu đối tác của tôi đã di chuyển
và đạt cho những thứ không bao giờ được thực hiện trong
cùng một vị trí. Mất cách quá dài để làm cho
một đồ uống, "cô nói.
họ di chuyển tất cả nhưng hầu hết thường
ra lệnh cho xi-rô hương vị và cửa hàng pitchers gần
nơi đồ uống được thực hiện. Sau khi học tập mà
đứng đầu các thức uống với whipped cream và
drizzle sô cô la hoặc caramel nhà uống
làm chậm xuống sản xuất, họ di chuyển
những mặt hàng gần gũi hơn với nơi đồ uống được giao
cho khách hàng. Những thay đổi cạo 8 giây
tắt trình 45 giây. "Chỉ để đầu các
nước giải khát với kem và drizzle
đã sáu giây, "Jordan nói. Trong tất cả, mới
phương pháp đã cắt hai giây tắt của cửa hàng
ổ đĩa, thông qua thời gian — với mức trung bình của 23 giây. Giữa tháng 3 năm 2009 và tháng sáu
2009, Cửa hàng của cô có kinh nghiệm một 10 phần trăm
tăng trong giao dịch. Công ty này nói
rằng có thực phẩm và đồ uống đã sẵn sàng để đi một cách nhanh chóng
có thể tăng lưu lượng truy cập vì mà giữ người
từ rời khỏi cửa hàng.

Kết quả (Việt) 2:

Starbucks Corp xây dựng kinh doanh của mình như các quán cà phê chống thức ăn nhanh. Cuộc Đại suy thoái và cạnh tranh ngày càng tăng một vài năm trước đây buộc các
quán cà phê khổng lồ để xem các nhân đức của hành xử
như đối thủ cạnh tranh sắp xếp hợp lý của nó. Theo một sáng kiến đưa vào thực hiện tại các cửa hàng của hãng tại Mỹ, có
thể sẽ không có nhiều cúi xuống để múc cà phê
từ bên dưới quầy, những khoảnh khắc không nhàn rỗi hơn
chờ đợi cà phê đã hết hạn để ráo nước, và không có
dillydallying hơn ở trường hợp bánh ngọt.
Đẩy ổ đĩa của Starbucks là Scott Heydon, của công ty "phó chủ tịch nạc
suy nghĩ. "Ông và 10 người" đội nạc "
đã đi từ vùng này đến vùng trang bị
một đồng hồ bấm giờ và một món đồ chơi ông Potato Head rằng
họ thách thức các nhà quản lý để cùng nhau và rebox trong vòng chưa đầy 45 giây.
Heydon nói giảm thiểu chất thải sẽ giải phóng
thời gian cho chuyên gia pha chế hoặc "đối tác" để tương tác
với khách hàng và nâng cao Starbucks
kinh nghiệm. "Motion và công việc là hai việc khác nhau. Ba mươi phần trăm thời gian của các đối tác
là chuyển động; đi bộ, nói chuyện, đạt,
uốn, "ông nói. Ông muốn giảm đó. Nếu
Starbucks có thể làm giảm thời gian mỗi nhân viên
dành làm cho một thức uống, ông nói, các công ty
có thể làm cho đồ uống hơn với cùng một số
người lao động hoặc có ít công nhân hơn. Một trong những chi phí lớn nhất của Starbucks là cửa hàng lao động, trong đó
chi phí khoảng 24 phần trăm doanh thu hàng năm.
Công ty bắt đầu thử nghiệm các phương pháp lean trong
Oregon. Một trong những cửa hàng đầu tiên được quản lý bởi
Tara Jordan, ở thành phố Oregon. "Trong mắt tôi, chúng tôi
không thể có được tốt hơn, "Jordan nói. Cửa hàng của cô
tự hào là một trong những cửa sổ Starbucks drivethrough nhanh nhất trong các công ty, với
thời gian trung bình mỗi đơn hàng là 25 giây. Để giúp
cô hiểu làm thế nào công việc có thể được thực hiện nhiều hơn nữa
hiệu quả, Kim Landreth, một thành viên của
nhóm nạc, mang lại một ông Potato Head để
cửa hàng của Jordan và rảy tai, mũi,
môi, và các phụ kiện khác trên một số
bảng.
Sử dụng một điểm dừng xem, Landreth hẹn giờ như thế nào
phải mất Jordan dài để lắp ráp các đồ chơi và
đặt nó trong hộp của nó. Phải mất hơn một phút.
Landreth hơn yêu cầu cô suy nghĩ về cách
cô ấy có thể hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn. Di chuyển
các mặt hàng gần nhau hơn cạo thời gian, cũng như thay đổi thứ tự lắp ráp. Trong suốt
hai giờ, Jordan sửa đổi thời gian: khoảng 16
giây. "Đó thực sự mở mắt của tôi", cô
nói.
Các dự án tiếp theo: quan sát các khu vực
đồ uống pha trộn, chẳng hạn như frappuccinos, được
. thực hiện "Tôi nghĩ rằng nó sẽ là tốt nhất
trạm trong cửa hàng của tôi, "Jordan nói. "Những gì tôi
nhìn thấy là bao nhiêu đối tác của tôi đã được di chuyển
và tiếp cận với những điều mà chưa bao giờ được thực hiện trong
cùng một vị trí. Phải mất quá lâu để làm cho
một thức uống ", cô nói.
Họ di chuyển tất cả, nhưng phổ biến nhất là
hương vị xi-rô đặt hàng và cửa hàng bình đựng gần
đến nơi mà đồ uống được thực hiện. Sau khi biết rằng
đứng đầu uống với kem và
sô cô la hay caramel mưa phùn tại trạm uống
đã được làm chậm lại sản xuất, họ chuyển
những mặt hàng gần nơi đồ uống được giao
cho khách hàng. Những thay đổi cạo tám giây
tắt quá trình 45 giây. "Chỉ cần đứng đầu
nước giải khát với kem và mưa phùn
mất sáu giây, "Jordan nói. Trong tất cả, mới
phương pháp đã cắt giảm hai giây tắt của cửa hàng
ổ đĩa thông qua thời gian với mức trung bình của 23 giây. Giữa tháng 9 năm 2008 và tháng Sáu
năm 2009, cửa hàng của cô trải qua 10 phần trăm
gia tăng trong giao dịch. Công ty cho biết
rằng có thực phẩm và đồ uống sẵn sàng để đi một cách nhanh chóng
có thể tăng lưu lượng truy cập bởi vì đó giữ mọi người
rời khỏi cửa hàng.