Extent of vertical/functional integ

Extent of vertical/functional integration.As firms develop from subcontracting to
OBM, organisation structures become significantly more elaborated: vertical and
functional integration increases. Initially, as subcontractors they are often simple
assembly shops with basic technology. Once they receive an OEM order they have to
acquire raw materials and component parts, organise production processes, do quality
control, and arrange transportation and shipping of the product according to buyer
instructions. (The parallel development in the shipbuilding firm is the development
from ship repairs to shipbuilding). Backward integration to making component parts
becomes necessary in the ODM phase to provide customised components for in-house designed products, to reduce costs, and gain control over quality and delivery.
‘‘Just-in-time’’ planning of the production of components will also reduce inventory
requirements for parts to produce cost savings. The toy company provides a good
example of the increasing functional complexity of the firm as its ODM work assumed
greater strategic importance (see Table I).
The firm has continuously introduced increasing complexity into its organisation.
Its backward integration into paint making, metalizing (plating), and blister forming of
the packaging was initiated for reasons of quality, time, and cost controls. Cost is the
prime consideration in gaining orders, followed by quality management and delivery on time. The quality control function has developed from inspection into a full quality
management function that depends on engineering quality into the production process
rather than rejecting faulty products discovered through inspection. The company has
set up industrial engineering (software) and production engineering (hardware)
trouble-shooting functions in the costing department to analyse ways of increasing
productivity and reducing costs. The company’s information system was computerised
and integrated, so that raw data, previously transformed by some 50 clerks for use by
supervisors, is converted into computer reports providing data on areas such as
efficiency, production rates, materials usage, and scheduling. Product design and
development was initially carried out primarily in Hong Kong with support in the
China factory. Increasingly, design and development functions are being transferred to
China and strengthened as the company plans the launch of its own brand on the China
market. A consultancy conducted market research and the managing director
investigated the critical issue of distribution and sales channels. The possibility of
diversified sources of financing, in particular through a public listing, is under
consideration.

Kết quả (Việt) 2:

Mức độ dọc / integration.As chức năng các công ty phát triển từ thầu phụ để
OBM, cơ cấu tổ chức trở thành lập nhiều hơn đáng kể: dọc và
chức năng tăng hội nhập. Ban đầu, các nhà thầu phụ họ thường đơn giản
cửa hàng lắp ráp với công nghệ cơ bản. Một khi họ nhận được một đơn đặt hàng OEM họ phải
mua nguyên vật liệu và các bộ phận thành phần, tổ chức quá trình sản xuất, làm chất lượng
kiểm soát và sắp xếp vận chuyển và vận chuyển các sản phẩm theo người mua
hướng dẫn. (Sự phát triển song song trong các công ty đóng tàu là sự phát triển
từ sửa chữa tàu biển, đóng tàu). Tích hợp phía sau để làm các bộ phận thành phần
trở nên cần thiết trong giai đoạn ODM để cung cấp các thành phần tùy biến cho các sản phẩm được thiết kế trong nhà, để giảm chi phí, và giành quyền kiểm soát chất lượng và giao hàng.
'' Just-in-time '' quy hoạch sản xuất của các thành phần cũng sẽ làm giảm hàng tồn kho
yêu cầu cho các bộ phận để sản xuất tiết kiệm chi phí. Các công ty đồ chơi cung cấp một tốt
ví dụ về sự phức tạp ngày càng tăng chức năng của các công ty như ODM công việc của mình giả định
tầm quan trọng chiến lược lớn hơn (xem Bảng I).
Công ty đã liên tục giới thiệu ngày càng phức tạp vào trong tổ chức của mình.
hội nhập lạc hậu của nó vào làm sơn, metalizing (mạ ), và vỉ hình thành của
các bao bì đã được khởi xướng vì lý do chất lượng, thời gian và kiểm soát chi phí. Chi phí là
xem xét chính trong các đơn đặt hàng tăng, tiếp theo là quản lý chất lượng và giao hàng đúng thời gian. Các chức năng kiểm soát chất lượng đã phát triển từ kiểm tra vào một chất lượng đầy đủ
chức năng quản lý mà phụ thuộc vào chất lượng kỹ thuật vào quá trình sản xuất
chứ không phải là từ chối các sản phẩm bị lỗi được phát hiện qua thanh tra. Công ty đã
thiết lập kỹ thuật công nghiệp (phần mềm) và kỹ thuật sản xuất (phần cứng)
chức năng rắc rối-chụp trong các bộ phận chi phí để phân tích cách tăng
năng suất và giảm chi phí. Hệ thống thông tin của công ty là máy tính
và tích hợp, do đó dữ liệu thô, trước biến đổi bởi một số 50 nhân viên để sử dụng bởi
các giám sát viên, được chuyển đổi thành các báo cáo máy tính cung cấp các dữ liệu về các lĩnh vực như
hiệu quả, tốc độ sản xuất, sử dụng vật liệu, và lịch trình. Thiết kế và sản phẩm
phát triển ban đầu đã được thực hiện chủ yếu ở Hồng Kông với sự hỗ trợ trong các
nhà máy Trung Quốc. Càng ngày, thiết kế và phát triển các chức năng đang được chuyển giao cho
Trung Quốc và củng cố khi các công ty có kế hoạch ra mắt của thương hiệu riêng của mình về Trung Quốc
trên thị trường. Một tư vấn tiến hành nghiên cứu thị trường và giám đốc quản lý
điều tra các vấn đề quan trọng của các kênh phân phối và bán hàng. Khả năng của
các nguồn đa dạng về tài chính, đặc biệt thông qua việc niêm yết, đang được
xem xét.