- Văn bản
- Lịch sử
Summary and conclusionsIn reading s
Summary and conclusions
In reading some of the literature on strategy and change, one might be forgiven for
asking whether managers and what they do matter at all. If strategy is Emergent, often
unrelated to conscious decisions, does an important role exist for managers? Or if, as
the evolutionary perspective on strategy would have it, luck plays a greater part in suc-
cess than conscious action, does the quality of the manager matter? However, as this
chapter has shown, the way an organisation is managed and led can have profound
implications not only for the organisation and its members but for society as whole.
On the negative side, managers can act to hold back organisations, prevent benefi-
cial change and create a climate of blame and wrong-doing where in-fighting and
discrimination are tolerated or even promoted. On the positive side, managers can
identify opportunities for progress, promote ethical behaviour, recognise the opportu-
nities that diversity brings, and create sustainable organisations which achieve
harmony with their environment. Good managers and leaders can create the condi-
tions for growth and prosperity. Effective managers are, therefore, for very positive
Summary and conclusions
531
reasons, important to an organisation. However, they do not operate in isolation or
have a totally free rein.
The Chief Executives of Oticon and Marconi both wanted to transform their
organisations. They both developed ambitious visions for their organisation’s future.
The Chief Executive of Oticon sought organisation-wide approval and support for his
vision. All Oticon’s employees were involved in developing and implementing the
strategy to realise the vision. It was a vision that was seen as benefiting all Oticon’s
employees. It was a vision which succeeded. The vision for the new Marconi, on the
other hand, was not seen as benefiting its employees, nor were they involved in devel-
oping or implementing it. With hindsight, the vision was badly flawed and it failed
disastrously. There is a strand in the management literature which equates organisa-
tional success with strong, clear-sighted and charismatic leadership (Thomas, 2003).
Certainly, there are leaders, such as Jack Welch in his time at General Electric, Pehr
Gyllenhammar before his departure from Volvo, Richard Branson at Virgin, Bill
Gates at Microsoft or Rupert Murdoch at News International, who through sheer
force of personality dominated and transformed organisations. There are also others
who have ruined their organisations. The successful charismatic leader appears to be
in the minority. In any case, as the Arnold Weinstock example at GEC-Marconi
shows, successful leaders may outstay their welcome, or radical surgery to fit their
organisations for the future may become overdue.
Most managers, even of very large corporations, have to rely far less on their per-
sonality, important though this may be, and far more on their business knowledge,
skills, creativity and experience. They are also called upon to perform a wide range of
duties and activities. Though the theories and approaches to strategy and change
appear to paint managers as either directing change or facilitating it, and the leader-
ship literature tends to dwell on whether they are transactional or transformational
managers, the reality is that they are often required to be all of these things, depend-
ing on the circumstances. As Figure 16.2 shows, in bringing about organisational
change, there will be occasions when managers and leaders will need to devolve
responsibility to subordinates; sometimes, though, they will need to encourage and
support change projects; and, in other instances, they will have to lead the process
themselves. Although the approach adopted will depend to a certain extent upon the
size and importance of the change project, the timescale involved and the state of the
organisation, in the final analysis it will rely on managerial judgment to make the
appropriate choice. Changing organisations is a complex process fraught with more
opportunities for failure than success. If managers are to accomplish and keep accom-
plishing this task, as this book has argued, they have to be aware of the choices and
approaches available and be willing themselves to change their beliefs and attitudes.
Despite the views of some writers, there can never be any general recipes or formu-
las for organisational success. The vast variety of organisations, each with its own
differing constraints and pressures, makes that impossible. What there is, however, is
a large body of theories and associated advice which organisations can draw upon to
assist them. As the quotation by George Box at the beginning of this book states: ‘All
models are wrong, some models are useful’. This book has shown that there is no
such thing as an uncontested theory – all have their drawbacks. In particular, most
tend to be situation-specific, even if they do not acknowledge this. Managers and
organisations need to treat theories with a degree of scepticism. They also need to
532
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
realise, however, that if they can identify the main theories for running and changing
organisations, and they do understand the context in which they operate, they are in
a position to identify choices and make changes.
Sometimes managers may choose or be required by circumstances to change their
organisations radically and quickly; sometimes they may choose to influence the con-
text to promote or reduce the need for such changes. In other cases, change may take
place more slowly and over a long period, as both organisation and context are
shaped and changed. The key factor in all this is to make conscious decisions rather
than rely on untested assumptions. This will require those who manage and lead
organisations to question and challenge their own and other people’s assumptions. It
will also require them to gather and be open to a wide variety of information – as
Chapter 3 showed, the experience of more and more successful companies is that
learning should be an organisation-wide and continuous process, rather than one lim-
ited to a few like-minded individuals at one point in time.
Even where choices are identified, managers should not assume that exercising
choice is easy or that the results will be beneficial for all concerned, including them-
selves. For this reason, managers have a responsibility in making and implementing
choices to consider the implications in the widest context: not just for themselves, not
just for their organisation, but for society as well. In the West, especially the UK and
USA, there is a tendency to think mainly in terms of short-term profitability, and
ignore the longer-term organisational and social consequences of actions. We can see
this in the context of the Classical school, whose concentration on narrow issues of
control and efficiency leads to the creation of jobs that are both physically strenuous
and mind-numbingly boring. The adverse consequences of organisation theory are
not limited to the Classical school, however; in many ways, the policies and
approaches advocated by the Culture–Excellence school could be considered even
worse. Though both Handy (1997) and, to a lesser extent, Kanter (1997) are con-
cerned about the impact of fragmented organisations and insecure jobs on society at
large and family life in particular, neither appears to believe that these can be avoided.
Yet the consequences of this approach in creating instability and unpredictability in
the job market are disastrous. As was noted in Chapter 3, the 1990s saw the UK
become more socially divided than at any time since the Second World War, with
some 60 per cent of the population either marginalised or living in very insecure cir-
cumstances (Hutton, 1995; Saul, 1997; White, 1999). Increasingly the rich are
choosing to live behind security fences in elite communities (Arnot, 2002). The situa-
tion is even worse in the USA where the tendency for the better-off to retreat into
walled compounds patrolled by armed guards is widespread and long-established
(Dunphy and Griffiths, 1998; Elliott, 1997; Reich, 1997). Nevertheless, as the discus-
sion on globalisation showed, in a borderless world, it will be impossible to escape
the consequences of environmental depredation, a lack of business ethics and discrim-
inatory behaviour merely by building walls. If this seems a somewhat apocalyptic
vision, then bear in mind the reality of global warming. Bear in mind the millions of
people who lost their savings and pensions in the dotcom boom. Also bear in mind
that one of the most fashionable American gurus of the late 1990s, William Bridges,
advocated the jobless organisation. He believes that there should no longer be any
permanent jobs, not even for managers. Instead, he wants to see the labour force
form one enormous pool of labour waiting for temporary employment – the just-in-
Summary and conclusions
533
time workforce to complement the just-in-time organisation (Bridges, 1996, 1998;
Golzen, 1995). In support of his view that jobless organisations are the future, he
points out that General Motors is no longer the largest employer in the USA; instead,
it is the temporary employment agency, Manpower.
Some would argue that these developments are only the inevitable consequence of
capitalism (Collins, 1998). However, as Crouch and Streeck (1997) and Whitley
(1998) demonstrated, capitalism comes in many forms and guises. The fragmentation
and insecurity of the labour market that was a growing characteristic of the USA and
UK in the 1980s and 1990s was much less pronounced in some other countries. This
was especially the case in those nations that, historically, had seen the objectives of
individual organisations as subservient to national interests. In the 1990s for exam-
ple, despite economic problems associated with reunification
In reading some of the literature on strategy and change, one might be forgiven for
asking whether managers and what they do matter at all. If strategy is Emergent, often
unrelated to conscious decisions, does an important role exist for managers? Or if, as
the evolutionary perspective on strategy would have it, luck plays a greater part in suc-
cess than conscious action, does the quality of the manager matter? However, as this
chapter has shown, the way an organisation is managed and led can have profound
implications not only for the organisation and its members but for society as whole.
On the negative side, managers can act to hold back organisations, prevent benefi-
cial change and create a climate of blame and wrong-doing where in-fighting and
discrimination are tolerated or even promoted. On the positive side, managers can
identify opportunities for progress, promote ethical behaviour, recognise the opportu-
nities that diversity brings, and create sustainable organisations which achieve
harmony with their environment. Good managers and leaders can create the condi-
tions for growth and prosperity. Effective managers are, therefore, for very positive
Summary and conclusions
531
reasons, important to an organisation. However, they do not operate in isolation or
have a totally free rein.
The Chief Executives of Oticon and Marconi both wanted to transform their
organisations. They both developed ambitious visions for their organisation’s future.
The Chief Executive of Oticon sought organisation-wide approval and support for his
vision. All Oticon’s employees were involved in developing and implementing the
strategy to realise the vision. It was a vision that was seen as benefiting all Oticon’s
employees. It was a vision which succeeded. The vision for the new Marconi, on the
other hand, was not seen as benefiting its employees, nor were they involved in devel-
oping or implementing it. With hindsight, the vision was badly flawed and it failed
disastrously. There is a strand in the management literature which equates organisa-
tional success with strong, clear-sighted and charismatic leadership (Thomas, 2003).
Certainly, there are leaders, such as Jack Welch in his time at General Electric, Pehr
Gyllenhammar before his departure from Volvo, Richard Branson at Virgin, Bill
Gates at Microsoft or Rupert Murdoch at News International, who through sheer
force of personality dominated and transformed organisations. There are also others
who have ruined their organisations. The successful charismatic leader appears to be
in the minority. In any case, as the Arnold Weinstock example at GEC-Marconi
shows, successful leaders may outstay their welcome, or radical surgery to fit their
organisations for the future may become overdue.
Most managers, even of very large corporations, have to rely far less on their per-
sonality, important though this may be, and far more on their business knowledge,
skills, creativity and experience. They are also called upon to perform a wide range of
duties and activities. Though the theories and approaches to strategy and change
appear to paint managers as either directing change or facilitating it, and the leader-
ship literature tends to dwell on whether they are transactional or transformational
managers, the reality is that they are often required to be all of these things, depend-
ing on the circumstances. As Figure 16.2 shows, in bringing about organisational
change, there will be occasions when managers and leaders will need to devolve
responsibility to subordinates; sometimes, though, they will need to encourage and
support change projects; and, in other instances, they will have to lead the process
themselves. Although the approach adopted will depend to a certain extent upon the
size and importance of the change project, the timescale involved and the state of the
organisation, in the final analysis it will rely on managerial judgment to make the
appropriate choice. Changing organisations is a complex process fraught with more
opportunities for failure than success. If managers are to accomplish and keep accom-
plishing this task, as this book has argued, they have to be aware of the choices and
approaches available and be willing themselves to change their beliefs and attitudes.
Despite the views of some writers, there can never be any general recipes or formu-
las for organisational success. The vast variety of organisations, each with its own
differing constraints and pressures, makes that impossible. What there is, however, is
a large body of theories and associated advice which organisations can draw upon to
assist them. As the quotation by George Box at the beginning of this book states: ‘All
models are wrong, some models are useful’. This book has shown that there is no
such thing as an uncontested theory – all have their drawbacks. In particular, most
tend to be situation-specific, even if they do not acknowledge this. Managers and
organisations need to treat theories with a degree of scepticism. They also need to
532
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
realise, however, that if they can identify the main theories for running and changing
organisations, and they do understand the context in which they operate, they are in
a position to identify choices and make changes.
Sometimes managers may choose or be required by circumstances to change their
organisations radically and quickly; sometimes they may choose to influence the con-
text to promote or reduce the need for such changes. In other cases, change may take
place more slowly and over a long period, as both organisation and context are
shaped and changed. The key factor in all this is to make conscious decisions rather
than rely on untested assumptions. This will require those who manage and lead
organisations to question and challenge their own and other people’s assumptions. It
will also require them to gather and be open to a wide variety of information – as
Chapter 3 showed, the experience of more and more successful companies is that
learning should be an organisation-wide and continuous process, rather than one lim-
ited to a few like-minded individuals at one point in time.
Even where choices are identified, managers should not assume that exercising
choice is easy or that the results will be beneficial for all concerned, including them-
selves. For this reason, managers have a responsibility in making and implementing
choices to consider the implications in the widest context: not just for themselves, not
just for their organisation, but for society as well. In the West, especially the UK and
USA, there is a tendency to think mainly in terms of short-term profitability, and
ignore the longer-term organisational and social consequences of actions. We can see
this in the context of the Classical school, whose concentration on narrow issues of
control and efficiency leads to the creation of jobs that are both physically strenuous
and mind-numbingly boring. The adverse consequences of organisation theory are
not limited to the Classical school, however; in many ways, the policies and
approaches advocated by the Culture–Excellence school could be considered even
worse. Though both Handy (1997) and, to a lesser extent, Kanter (1997) are con-
cerned about the impact of fragmented organisations and insecure jobs on society at
large and family life in particular, neither appears to believe that these can be avoided.
Yet the consequences of this approach in creating instability and unpredictability in
the job market are disastrous. As was noted in Chapter 3, the 1990s saw the UK
become more socially divided than at any time since the Second World War, with
some 60 per cent of the population either marginalised or living in very insecure cir-
cumstances (Hutton, 1995; Saul, 1997; White, 1999). Increasingly the rich are
choosing to live behind security fences in elite communities (Arnot, 2002). The situa-
tion is even worse in the USA where the tendency for the better-off to retreat into
walled compounds patrolled by armed guards is widespread and long-established
(Dunphy and Griffiths, 1998; Elliott, 1997; Reich, 1997). Nevertheless, as the discus-
sion on globalisation showed, in a borderless world, it will be impossible to escape
the consequences of environmental depredation, a lack of business ethics and discrim-
inatory behaviour merely by building walls. If this seems a somewhat apocalyptic
vision, then bear in mind the reality of global warming. Bear in mind the millions of
people who lost their savings and pensions in the dotcom boom. Also bear in mind
that one of the most fashionable American gurus of the late 1990s, William Bridges,
advocated the jobless organisation. He believes that there should no longer be any
permanent jobs, not even for managers. Instead, he wants to see the labour force
form one enormous pool of labour waiting for temporary employment – the just-in-
Summary and conclusions
533
time workforce to complement the just-in-time organisation (Bridges, 1996, 1998;
Golzen, 1995). In support of his view that jobless organisations are the future, he
points out that General Motors is no longer the largest employer in the USA; instead,
it is the temporary employment agency, Manpower.
Some would argue that these developments are only the inevitable consequence of
capitalism (Collins, 1998). However, as Crouch and Streeck (1997) and Whitley
(1998) demonstrated, capitalism comes in many forms and guises. The fragmentation
and insecurity of the labour market that was a growing characteristic of the USA and
UK in the 1980s and 1990s was much less pronounced in some other countries. This
was especially the case in those nations that, historically, had seen the objectives of
individual organisations as subservient to national interests. In the 1990s for exam-
ple, despite economic problems associated with reunification
0/5000
Tóm tắt và kết luận
đọc một số văn học về chiến lược và thay đổi, một trong những có thể được tha thứ cho
yêu cầu cho dù nhà quản lý và những gì họ làm quan trọng ở tất cả. Nếu chiến lược thường là cấp cứu,
không liên quan để quyết định có ý thức, có vai trò quan trọng tồn tại cho quản lý? Hoặc nếu, như
quan điểm tiến hóa về chiến lược sẽ có nó, may mắn đóng một phần lớn hơn trong suc-
cess hơn ý thức hành động, liệu chất lượng của vấn đề quản lý? Tuy nhiên, như thế này
chương có hiển thị, cách một tổ chức được quản lý và lãnh đạo có thể có sâu sắc
tác động không chỉ cho các tổ chức và các thành viên của nó, nhưng cho xã hội toàn bộ.
về mặt tiêu cực, nhà quản lý có thể hành động để giữ lại tổ chức, ngăn chặn lợi ích-
cial thay đổi và tạo ra một khí hậu của đổ lỗi và sai-làm nơi trong chiến đấu và
phân biệt đối xử được dung nạp hoặc thậm chí quảng cáo. Về phía tích cực, nhà quản lý có thể
xác định các cơ hội cho sự tiến bộ, thúc đẩy hành vi đạo Đức, nhận ra opportu-
nities sự đa dạng đó mang lại, và tạo ra tổ chức bền vững mà đạt được
hài hòa với môi trường của họ. Nhà quản lý tốt và nhà lãnh đạo có thể tạo ra condi-
tions cho sự phát triển và thịnh vượng. Hiệu quả quản lý, do đó, cho rất tích cực
tóm tắt và kết luận
531
lý do quan trọng cho một tổ chức. Tuy nhiên, họ không hoạt động trong sự cô lập hoặc
có một hoàn toàn miễn phí rein.
trưởng giám đốc điều hành của The Oticon và Marconi cả hai muốn biến đổi của họ
tổ chức. Cả hai đều phát triển đầy tham vọng tầm nhìn cho tương lai của tổ chức của.
Giám đốc điều hành Oticon tìm cách phê duyệt phạm vi tổ chức và hỗ trợ cho mình
tầm nhìn. Oticon tất cả nhân viên đã được tham gia vào việc phát triển và triển khai thực hiện các
chiến lược để nhận ra tầm nhìn. Đó là một tầm nhìn được coi là hưởng lợi tất cả Oticon
nhân viên. Đó là một tầm nhìn mà đã thành công. Tầm nhìn cho Marconi mới, trên các
mặt khác, không được coi là hưởng lợi nhân viên của mình, cũng không phải họ tham gia vào devel-
oping hoặc thực hiện nó. Với hindsight, tầm nhìn xấu thiếu sót và nó đã không thể
hình. Đó là một sợi trong các tài liệu quản lý tương đương organisa-
tế thành công với lãnh đạo mạnh mẽ, clear-sighted và lôi cuốn (Thomas, 2003).
chắc chắn, có những nhà lãnh đạo, chẳng hạn như Jack Welch trong suốt thời gian tại General Electric, Pehr
Gyllenhammar trước khi khởi hành của mình từ Volvo, Richard Branson tại Virgin, Bill
cửa ở Microsoft hoặc Rupert Murdoch lúc tin tức quốc tế, những người thông qua tuyệt
các lực lượng của nhân cách thống trị và chuyển đổi tổ chức. Cũng có những người khác
người đã phá hoại của tổ chức. Các nhà lãnh đạo lôi cuốn thành công dường như là
trong thiểu số. Trong bất kỳ trường hợp nào, như ví dụ Arnold Weinstock tại GEC-Marconi
cho thấy, nhà lãnh đạo thành công có thể outstay của chào đón, hoặc cấp tiến phẫu thuật để phù hợp với của họ
tổ chức cho tương lai có thể trở thành quá hạn.
hầu hết các nhà quản lý, ngay cả các doanh nghiệp rất lớn, phải dựa ít ngày của một-
sonality, quan trọng mặc dù điều này có thể, và xa hơn nữa về kiến thức kinh doanh của họ,
kỹ năng, sáng tạo và kinh nghiệm. Họ cũng được gọi là sau khi thực hiện một loạt các
nhiệm vụ và các hoạt động. Mặc dù các lý thuyết và phương pháp tiếp cận chiến lược và thay đổi
dường như sơn nhà quản lý như chỉ đạo thay đổi hoặc tạo điều kiện cho nó, và lãnh đạo-
tàu văn học có xu hướng để ngự trên cho dù họ được giao dịch hoặc transformational
quản lý, thực tế là họ thường được yêu cầu để là tất cả những việc này, phụ thuộc-
ing trên các trường hợp. Như con số 16.2 cho thấy, trong việc đưa tổ chức
thay đổi, sẽ có trường hợp khi người quản lý và lãnh đạo sẽ cần để devolve
trách nhiệm để cấp dưới; đôi khi, Tuy nhiên, họ sẽ cần phải khuyến khích và
hỗ trợ thay đổi dự án; và, trong trường hợp khác, họ sẽ phải dẫn trình
mình. Mặc dù phương pháp tiếp cận được thông qua sẽ phụ thuộc đến một mức độ nhất định khi các
kích thước và tầm quan trọng của dự án thay đổi, mặt trăng tham gia và nhà nước của các
tổ chức, trong phân tích cuối cùng nó sẽ dựa vào bản án quản lý để làm cho các
lựa chọn thích hợp. Thay đổi tổ chức là một quá trình phức tạp đầy thêm
cơ hội cho sự thất bại hơn thành công. Nếu nhà quản lý phải đạt và giữ accom-
plishing nhiệm vụ này, như cuốn sách này đã lập luận, họ phải được nhận thức của các lựa chọn và
phương pháp tiếp cận có sẵn và sẵn sàng để thay đổi của niềm tin và Thái độ.
mặc dù quan điểm của một số nhà văn, có thể không bao giờ có bất kỳ công thức nấu ăn chung hoặc formu-
las cho tổ chức thành công. Sự đa dạng rộng lớn của các tổ chức, mỗi với mình
những hạn chế khác nhau và áp lực, làm cho rằng không thể. Những gì có đó, Tuy nhiên, là
một cơ thể lớn của lý thuyết và kết hợp tư vấn tổ chức có thể rút ra sau khi đến
hỗ trợ họ. Như báo giá bởi George hộp ở đầu của cuốn sách này nói: ' tất cả
mô hình là sai, một số mô hình được hữu ích '. Cuốn sách này đã cho thấy rằng có là không có
những điều như một lý thuyết phản bác-tất cả đều có nhược điểm của họ. Trong cụ thể, phần lớn
có xu hướng được tình hình cụ thể, ngay cả khi họ không thừa nhận điều này. Quản lý và
tổ chức cần phải điều trị lý thuyết với một mức độ của sự hoài nghi. Họ cũng cần phải
532
chương 16 • quản lý-vai trò và trách nhiệm
nhận ra, Tuy nhiên, rằng nếu họ có thể xác định những lý thuyết chính cho chạy và thay đổi
tổ chức, và họ hiểu bối cảnh trong đó họ hoạt động, họ đang có trong
một vị trí để xác định sự lựa chọn và thực hiện thay đổi.
quản lý đôi khi có thể chọn hoặc được yêu cầu bởi hoàn cảnh thay đổi của họ
tổ chức hoàn toàn và nhanh chóng; đôi khi họ có thể chọn để ảnh hưởng đến con-
văn bản để thúc đẩy hoặc làm giảm sự cần thiết cho những thay đổi. Trong trường hợp khác, thay đổi có thể mất
Đặt chậm hơn và trong một khoảng thời gian dài, vì cả hai tổ chức và bối cảnh là
hình và thay đổi. Yếu tố quan trọng trong tất cả điều này là để đưa ra quyết định có ý thức khá
hơn dựa trên các giả định chưa được kiểm tra. Điều này sẽ đòi hỏi những người quản lý và lãnh đạo
tổ chức để đặt câu hỏi và thách thức riêng của họ và giả định của người khác. Nó
cũng sẽ yêu cầu họ để thu thập và là mở cửa cho nhiều thông tin-như
chương 3 cho thấy, kinh nghiệm của công ty thành công hơn và nhiều hơn nữa là
học nên là một quá trình phạm vi tổ chức và liên tục, thay vì một lim-
ited để một vài like-minded cá nhân tại một thời điểm trong thời gian.
thậm chí nơi mà sự lựa chọn được xác định, người quản lý không nên giả định rằng tập thể dục
sự lựa chọn là dễ dàng hoặc rằng kết quả sẽ có lợi cho tất cả liên quan, bao gồm cả họ-
bản thân. Vì lý do này, người quản lý có trách nhiệm trong thực hiện và thực hiện
sự lựa chọn để xem xét các tác động trong bối cảnh rộng nhất: không chỉ cho mình, không
chỉ dành cho tổ chức của họ, nhưng đối với xã hội là tốt. Ở phương Tây, đặc biệt là Vương Quốc Anh và
Hoa Kỳ, đó là một xu hướng cho chủ yếu là trong điều khoản của lợi nhuận ngắn hạn, và
bỏ qua các hậu quả lâu dài tổ chức và xã hội của hành động. Chúng tôi có thể nhìn thấy
điều này trong bối cảnh cổ điển trường học, mà tập trung vào các vấn đề hẹp của
kiểm soát và hiệu quả dẫn đến việc tạo ra công ăn việc làm đều thể chất vất vả
và cái tâm-numbingly nhàm chán. Các hậu quả bất lợi của lý thuyết tổ chức là
không giới hạn cho các trường học cổ điển, Tuy nhiên; trong nhiều cách, các chính sách và
phương pháp tiếp cận chủ trương của văn hóa-xuất sắc trường có thể được coi là ngay cả
tồi tệ hơn. Mặc dù cả hai Handy (1997) và, đến một mức độ thấp hơn, Kanter (1997) là con-
cerned về tác động của phân mảnh tổ chức và các công việc không an toàn về xã hội tại
cuộc sống lớn và gia đình đặc biệt, không xuất hiện để tin rằng đây có thể tránh được.
được nêu ra những hậu quả của phương pháp này trong việc tạo ra sự bất ổn định và unpredictability ở
thị trường việc làm được thảm họa. Như đã được ghi nhận trong chương 3, những năm 1990 đã thấy anh
trở thành hơn xã hội chia hơn tại bất kỳ thời gian kể từ khi chiến tranh thế giới thứ hai, với
một số 60 phần trăm dân số lề hoặc sống trong rất không an toàn cir-
cumstances (Hutton, 1995; Sau-lơ, 1997; Trắng, 1999). Ngày càng phong phú
lựa chọn để sống đằng sau hàng rào an ninh trong cộng đồng ưu tú (Arnot, 2002). Situa-
tion là thậm chí tệ hơn ở Mỹ nơi xu hướng cho better-off để rút lui vào
hợp chất có tường bao quanh tuần tra của binh lính là phổ biến rộng rãi và lâu dài nhằm
(Dunphy và Griffiths, 1998; Elliott, 1997; Reich, 1997). Tuy nhiên, như đĩa-
sion trên toàn cầu hóa cho thấy, trong một thế giới đơn, nó sẽ không thể thoát khỏi
những hậu quả của môi trường depredation, một thiếu đạo đức kinh doanh và discrim-
inatory hành vi chỉ bằng cách xây dựng bức tường. Nếu điều này có vẻ như một phần nào Khải huyền
tầm nhìn, sau đó ghi nhớ những thực tế của sự nóng lên toàn cầu. Ghi nhớ hàng triệu
những người mất tiền tiết kiệm và lương hưu trong sự bùng nổ dotcom của họ. Cũng ghi nhớ
là một trong những thời trang nhất người Mỹ rất kinh nghiệm của cuối những năm 1990, William Bridges,
ủng hộ tổ chức thất nghiệp. Ông tin rằng nên không còn có bất
công ăn việc làm thường trú, thậm chí không cho nhà quản lý. Thay vào đó, ông ấy muốn gặp lực lượng lao động
tạo thành một hồ bơi khổng lồ của lao động chờ đợi việc làm tạm thời-các chỉ - trong-
tóm tắt và kết luận
533
lực lượng lao động thời gian để bổ sung cho tổ chức chỉ trong thời gian (cầu, 1996, 1998;
Golzen, 1995). Để hỗ trợ cho quan điểm của ông rằng thất nghiệp tổ chức là tương lai, ông
chỉ ra rằng General Motors không còn là chủ nhân lớn nhất tại Hoa Kỳ; thay vào đó,
nó là tạm thời việc làm cơ quan, nguồn nhân lực.
một số sẽ tranh luận rằng những phát triển là chỉ là những hậu quả không thể tránh khỏi của
chủ nghĩa tư bản (Collins, 1998). Tuy nhiên, như Crouch và Streeck (1997) và Whitley
(1998) chứng minh, chủ nghĩa tư bản đến trong nhiều hình thức và nhà Guise. Các phân mảnh
và mất an ninh của thị trường lao động là một đặc tính ngày càng tăng của Hoa Kỳ và
Vương Quốc Anh trong thập niên 1980 và thập niên 1990 được phát âm là ít hơn nhiều trong một số quốc gia khác. Điều này
là đặc biệt là trường hợp ở những quốc gia đó, trong lịch sử, đã nhìn thấy các mục tiêu của
các tổ chức cá nhân như sở thích subservient đến quốc gia. Trong thập niên 1990 cho kỳ thi-
ple, mặc dù kinh tế vấn đề liên quan đến thống nhất
đọc một số văn học về chiến lược và thay đổi, một trong những có thể được tha thứ cho
yêu cầu cho dù nhà quản lý và những gì họ làm quan trọng ở tất cả. Nếu chiến lược thường là cấp cứu,
không liên quan để quyết định có ý thức, có vai trò quan trọng tồn tại cho quản lý? Hoặc nếu, như
quan điểm tiến hóa về chiến lược sẽ có nó, may mắn đóng một phần lớn hơn trong suc-
cess hơn ý thức hành động, liệu chất lượng của vấn đề quản lý? Tuy nhiên, như thế này
chương có hiển thị, cách một tổ chức được quản lý và lãnh đạo có thể có sâu sắc
tác động không chỉ cho các tổ chức và các thành viên của nó, nhưng cho xã hội toàn bộ.
về mặt tiêu cực, nhà quản lý có thể hành động để giữ lại tổ chức, ngăn chặn lợi ích-
cial thay đổi và tạo ra một khí hậu của đổ lỗi và sai-làm nơi trong chiến đấu và
phân biệt đối xử được dung nạp hoặc thậm chí quảng cáo. Về phía tích cực, nhà quản lý có thể
xác định các cơ hội cho sự tiến bộ, thúc đẩy hành vi đạo Đức, nhận ra opportu-
nities sự đa dạng đó mang lại, và tạo ra tổ chức bền vững mà đạt được
hài hòa với môi trường của họ. Nhà quản lý tốt và nhà lãnh đạo có thể tạo ra condi-
tions cho sự phát triển và thịnh vượng. Hiệu quả quản lý, do đó, cho rất tích cực
tóm tắt và kết luận
531
lý do quan trọng cho một tổ chức. Tuy nhiên, họ không hoạt động trong sự cô lập hoặc
có một hoàn toàn miễn phí rein.
trưởng giám đốc điều hành của The Oticon và Marconi cả hai muốn biến đổi của họ
tổ chức. Cả hai đều phát triển đầy tham vọng tầm nhìn cho tương lai của tổ chức của.
Giám đốc điều hành Oticon tìm cách phê duyệt phạm vi tổ chức và hỗ trợ cho mình
tầm nhìn. Oticon tất cả nhân viên đã được tham gia vào việc phát triển và triển khai thực hiện các
chiến lược để nhận ra tầm nhìn. Đó là một tầm nhìn được coi là hưởng lợi tất cả Oticon
nhân viên. Đó là một tầm nhìn mà đã thành công. Tầm nhìn cho Marconi mới, trên các
mặt khác, không được coi là hưởng lợi nhân viên của mình, cũng không phải họ tham gia vào devel-
oping hoặc thực hiện nó. Với hindsight, tầm nhìn xấu thiếu sót và nó đã không thể
hình. Đó là một sợi trong các tài liệu quản lý tương đương organisa-
tế thành công với lãnh đạo mạnh mẽ, clear-sighted và lôi cuốn (Thomas, 2003).
chắc chắn, có những nhà lãnh đạo, chẳng hạn như Jack Welch trong suốt thời gian tại General Electric, Pehr
Gyllenhammar trước khi khởi hành của mình từ Volvo, Richard Branson tại Virgin, Bill
cửa ở Microsoft hoặc Rupert Murdoch lúc tin tức quốc tế, những người thông qua tuyệt
các lực lượng của nhân cách thống trị và chuyển đổi tổ chức. Cũng có những người khác
người đã phá hoại của tổ chức. Các nhà lãnh đạo lôi cuốn thành công dường như là
trong thiểu số. Trong bất kỳ trường hợp nào, như ví dụ Arnold Weinstock tại GEC-Marconi
cho thấy, nhà lãnh đạo thành công có thể outstay của chào đón, hoặc cấp tiến phẫu thuật để phù hợp với của họ
tổ chức cho tương lai có thể trở thành quá hạn.
hầu hết các nhà quản lý, ngay cả các doanh nghiệp rất lớn, phải dựa ít ngày của một-
sonality, quan trọng mặc dù điều này có thể, và xa hơn nữa về kiến thức kinh doanh của họ,
kỹ năng, sáng tạo và kinh nghiệm. Họ cũng được gọi là sau khi thực hiện một loạt các
nhiệm vụ và các hoạt động. Mặc dù các lý thuyết và phương pháp tiếp cận chiến lược và thay đổi
dường như sơn nhà quản lý như chỉ đạo thay đổi hoặc tạo điều kiện cho nó, và lãnh đạo-
tàu văn học có xu hướng để ngự trên cho dù họ được giao dịch hoặc transformational
quản lý, thực tế là họ thường được yêu cầu để là tất cả những việc này, phụ thuộc-
ing trên các trường hợp. Như con số 16.2 cho thấy, trong việc đưa tổ chức
thay đổi, sẽ có trường hợp khi người quản lý và lãnh đạo sẽ cần để devolve
trách nhiệm để cấp dưới; đôi khi, Tuy nhiên, họ sẽ cần phải khuyến khích và
hỗ trợ thay đổi dự án; và, trong trường hợp khác, họ sẽ phải dẫn trình
mình. Mặc dù phương pháp tiếp cận được thông qua sẽ phụ thuộc đến một mức độ nhất định khi các
kích thước và tầm quan trọng của dự án thay đổi, mặt trăng tham gia và nhà nước của các
tổ chức, trong phân tích cuối cùng nó sẽ dựa vào bản án quản lý để làm cho các
lựa chọn thích hợp. Thay đổi tổ chức là một quá trình phức tạp đầy thêm
cơ hội cho sự thất bại hơn thành công. Nếu nhà quản lý phải đạt và giữ accom-
plishing nhiệm vụ này, như cuốn sách này đã lập luận, họ phải được nhận thức của các lựa chọn và
phương pháp tiếp cận có sẵn và sẵn sàng để thay đổi của niềm tin và Thái độ.
mặc dù quan điểm của một số nhà văn, có thể không bao giờ có bất kỳ công thức nấu ăn chung hoặc formu-
las cho tổ chức thành công. Sự đa dạng rộng lớn của các tổ chức, mỗi với mình
những hạn chế khác nhau và áp lực, làm cho rằng không thể. Những gì có đó, Tuy nhiên, là
một cơ thể lớn của lý thuyết và kết hợp tư vấn tổ chức có thể rút ra sau khi đến
hỗ trợ họ. Như báo giá bởi George hộp ở đầu của cuốn sách này nói: ' tất cả
mô hình là sai, một số mô hình được hữu ích '. Cuốn sách này đã cho thấy rằng có là không có
những điều như một lý thuyết phản bác-tất cả đều có nhược điểm của họ. Trong cụ thể, phần lớn
có xu hướng được tình hình cụ thể, ngay cả khi họ không thừa nhận điều này. Quản lý và
tổ chức cần phải điều trị lý thuyết với một mức độ của sự hoài nghi. Họ cũng cần phải
532
chương 16 • quản lý-vai trò và trách nhiệm
nhận ra, Tuy nhiên, rằng nếu họ có thể xác định những lý thuyết chính cho chạy và thay đổi
tổ chức, và họ hiểu bối cảnh trong đó họ hoạt động, họ đang có trong
một vị trí để xác định sự lựa chọn và thực hiện thay đổi.
quản lý đôi khi có thể chọn hoặc được yêu cầu bởi hoàn cảnh thay đổi của họ
tổ chức hoàn toàn và nhanh chóng; đôi khi họ có thể chọn để ảnh hưởng đến con-
văn bản để thúc đẩy hoặc làm giảm sự cần thiết cho những thay đổi. Trong trường hợp khác, thay đổi có thể mất
Đặt chậm hơn và trong một khoảng thời gian dài, vì cả hai tổ chức và bối cảnh là
hình và thay đổi. Yếu tố quan trọng trong tất cả điều này là để đưa ra quyết định có ý thức khá
hơn dựa trên các giả định chưa được kiểm tra. Điều này sẽ đòi hỏi những người quản lý và lãnh đạo
tổ chức để đặt câu hỏi và thách thức riêng của họ và giả định của người khác. Nó
cũng sẽ yêu cầu họ để thu thập và là mở cửa cho nhiều thông tin-như
chương 3 cho thấy, kinh nghiệm của công ty thành công hơn và nhiều hơn nữa là
học nên là một quá trình phạm vi tổ chức và liên tục, thay vì một lim-
ited để một vài like-minded cá nhân tại một thời điểm trong thời gian.
thậm chí nơi mà sự lựa chọn được xác định, người quản lý không nên giả định rằng tập thể dục
sự lựa chọn là dễ dàng hoặc rằng kết quả sẽ có lợi cho tất cả liên quan, bao gồm cả họ-
bản thân. Vì lý do này, người quản lý có trách nhiệm trong thực hiện và thực hiện
sự lựa chọn để xem xét các tác động trong bối cảnh rộng nhất: không chỉ cho mình, không
chỉ dành cho tổ chức của họ, nhưng đối với xã hội là tốt. Ở phương Tây, đặc biệt là Vương Quốc Anh và
Hoa Kỳ, đó là một xu hướng cho chủ yếu là trong điều khoản của lợi nhuận ngắn hạn, và
bỏ qua các hậu quả lâu dài tổ chức và xã hội của hành động. Chúng tôi có thể nhìn thấy
điều này trong bối cảnh cổ điển trường học, mà tập trung vào các vấn đề hẹp của
kiểm soát và hiệu quả dẫn đến việc tạo ra công ăn việc làm đều thể chất vất vả
và cái tâm-numbingly nhàm chán. Các hậu quả bất lợi của lý thuyết tổ chức là
không giới hạn cho các trường học cổ điển, Tuy nhiên; trong nhiều cách, các chính sách và
phương pháp tiếp cận chủ trương của văn hóa-xuất sắc trường có thể được coi là ngay cả
tồi tệ hơn. Mặc dù cả hai Handy (1997) và, đến một mức độ thấp hơn, Kanter (1997) là con-
cerned về tác động của phân mảnh tổ chức và các công việc không an toàn về xã hội tại
cuộc sống lớn và gia đình đặc biệt, không xuất hiện để tin rằng đây có thể tránh được.
được nêu ra những hậu quả của phương pháp này trong việc tạo ra sự bất ổn định và unpredictability ở
thị trường việc làm được thảm họa. Như đã được ghi nhận trong chương 3, những năm 1990 đã thấy anh
trở thành hơn xã hội chia hơn tại bất kỳ thời gian kể từ khi chiến tranh thế giới thứ hai, với
một số 60 phần trăm dân số lề hoặc sống trong rất không an toàn cir-
cumstances (Hutton, 1995; Sau-lơ, 1997; Trắng, 1999). Ngày càng phong phú
lựa chọn để sống đằng sau hàng rào an ninh trong cộng đồng ưu tú (Arnot, 2002). Situa-
tion là thậm chí tệ hơn ở Mỹ nơi xu hướng cho better-off để rút lui vào
hợp chất có tường bao quanh tuần tra của binh lính là phổ biến rộng rãi và lâu dài nhằm
(Dunphy và Griffiths, 1998; Elliott, 1997; Reich, 1997). Tuy nhiên, như đĩa-
sion trên toàn cầu hóa cho thấy, trong một thế giới đơn, nó sẽ không thể thoát khỏi
những hậu quả của môi trường depredation, một thiếu đạo đức kinh doanh và discrim-
inatory hành vi chỉ bằng cách xây dựng bức tường. Nếu điều này có vẻ như một phần nào Khải huyền
tầm nhìn, sau đó ghi nhớ những thực tế của sự nóng lên toàn cầu. Ghi nhớ hàng triệu
những người mất tiền tiết kiệm và lương hưu trong sự bùng nổ dotcom của họ. Cũng ghi nhớ
là một trong những thời trang nhất người Mỹ rất kinh nghiệm của cuối những năm 1990, William Bridges,
ủng hộ tổ chức thất nghiệp. Ông tin rằng nên không còn có bất
công ăn việc làm thường trú, thậm chí không cho nhà quản lý. Thay vào đó, ông ấy muốn gặp lực lượng lao động
tạo thành một hồ bơi khổng lồ của lao động chờ đợi việc làm tạm thời-các chỉ - trong-
tóm tắt và kết luận
533
lực lượng lao động thời gian để bổ sung cho tổ chức chỉ trong thời gian (cầu, 1996, 1998;
Golzen, 1995). Để hỗ trợ cho quan điểm của ông rằng thất nghiệp tổ chức là tương lai, ông
chỉ ra rằng General Motors không còn là chủ nhân lớn nhất tại Hoa Kỳ; thay vào đó,
nó là tạm thời việc làm cơ quan, nguồn nhân lực.
một số sẽ tranh luận rằng những phát triển là chỉ là những hậu quả không thể tránh khỏi của
chủ nghĩa tư bản (Collins, 1998). Tuy nhiên, như Crouch và Streeck (1997) và Whitley
(1998) chứng minh, chủ nghĩa tư bản đến trong nhiều hình thức và nhà Guise. Các phân mảnh
và mất an ninh của thị trường lao động là một đặc tính ngày càng tăng của Hoa Kỳ và
Vương Quốc Anh trong thập niên 1980 và thập niên 1990 được phát âm là ít hơn nhiều trong một số quốc gia khác. Điều này
là đặc biệt là trường hợp ở những quốc gia đó, trong lịch sử, đã nhìn thấy các mục tiêu của
các tổ chức cá nhân như sở thích subservient đến quốc gia. Trong thập niên 1990 cho kỳ thi-
ple, mặc dù kinh tế vấn đề liên quan đến thống nhất
đang được dịch, vui lòng đợi..
Summary and conclusions
In reading some of the literature on strategy and change, one might be forgiven for
asking whether managers and what they do matter at all. If strategy is Emergent, often
unrelated to conscious decisions, does an important role exist for managers? Or if, as
the evolutionary perspective on strategy would have it, luck plays a greater part in suc-
cess than conscious action, does the quality of the manager matter? However, as this
chapter has shown, the way an organisation is managed and led can have profound
implications not only for the organisation and its members but for society as whole.
On the negative side, managers can act to hold back organisations, prevent benefi-
cial change and create a climate of blame and wrong-doing where in-fighting and
discrimination are tolerated or even promoted. On the positive side, managers can
identify opportunities for progress, promote ethical behaviour, recognise the opportu-
nities that diversity brings, and create sustainable organisations which achieve
harmony with their environment. Good managers and leaders can create the condi-
tions for growth and prosperity. Effective managers are, therefore, for very positive
Summary and conclusions
531
reasons, important to an organisation. However, they do not operate in isolation or
have a totally free rein.
The Chief Executives of Oticon and Marconi both wanted to transform their
organisations. They both developed ambitious visions for their organisation’s future.
The Chief Executive of Oticon sought organisation-wide approval and support for his
vision. All Oticon’s employees were involved in developing and implementing the
strategy to realise the vision. It was a vision that was seen as benefiting all Oticon’s
employees. It was a vision which succeeded. The vision for the new Marconi, on the
other hand, was not seen as benefiting its employees, nor were they involved in devel-
oping or implementing it. With hindsight, the vision was badly flawed and it failed
disastrously. There is a strand in the management literature which equates organisa-
tional success with strong, clear-sighted and charismatic leadership (Thomas, 2003).
Certainly, there are leaders, such as Jack Welch in his time at General Electric, Pehr
Gyllenhammar before his departure from Volvo, Richard Branson at Virgin, Bill
Gates at Microsoft or Rupert Murdoch at News International, who through sheer
force of personality dominated and transformed organisations. There are also others
who have ruined their organisations. The successful charismatic leader appears to be
in the minority. In any case, as the Arnold Weinstock example at GEC-Marconi
shows, successful leaders may outstay their welcome, or radical surgery to fit their
organisations for the future may become overdue.
Most managers, even of very large corporations, have to rely far less on their per-
sonality, important though this may be, and far more on their business knowledge,
skills, creativity and experience. They are also called upon to perform a wide range of
duties and activities. Though the theories and approaches to strategy and change
appear to paint managers as either directing change or facilitating it, and the leader-
ship literature tends to dwell on whether they are transactional or transformational
managers, the reality is that they are often required to be all of these things, depend-
ing on the circumstances. As Figure 16.2 shows, in bringing about organisational
change, there will be occasions when managers and leaders will need to devolve
responsibility to subordinates; sometimes, though, they will need to encourage and
support change projects; and, in other instances, they will have to lead the process
themselves. Although the approach adopted will depend to a certain extent upon the
size and importance of the change project, the timescale involved and the state of the
organisation, in the final analysis it will rely on managerial judgment to make the
appropriate choice. Changing organisations is a complex process fraught with more
opportunities for failure than success. If managers are to accomplish and keep accom-
plishing this task, as this book has argued, they have to be aware of the choices and
approaches available and be willing themselves to change their beliefs and attitudes.
Despite the views of some writers, there can never be any general recipes or formu-
las for organisational success. The vast variety of organisations, each with its own
differing constraints and pressures, makes that impossible. What there is, however, is
a large body of theories and associated advice which organisations can draw upon to
assist them. As the quotation by George Box at the beginning of this book states: ‘All
models are wrong, some models are useful’. This book has shown that there is no
such thing as an uncontested theory – all have their drawbacks. In particular, most
tend to be situation-specific, even if they do not acknowledge this. Managers and
organisations need to treat theories with a degree of scepticism. They also need to
532
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
realise, however, that if they can identify the main theories for running and changing
organisations, and they do understand the context in which they operate, they are in
a position to identify choices and make changes.
Sometimes managers may choose or be required by circumstances to change their
organisations radically and quickly; sometimes they may choose to influence the con-
text to promote or reduce the need for such changes. In other cases, change may take
place more slowly and over a long period, as both organisation and context are
shaped and changed. The key factor in all this is to make conscious decisions rather
than rely on untested assumptions. This will require those who manage and lead
organisations to question and challenge their own and other people’s assumptions. It
will also require them to gather and be open to a wide variety of information – as
Chapter 3 showed, the experience of more and more successful companies is that
learning should be an organisation-wide and continuous process, rather than one lim-
ited to a few like-minded individuals at one point in time.
Even where choices are identified, managers should not assume that exercising
choice is easy or that the results will be beneficial for all concerned, including them-
selves. For this reason, managers have a responsibility in making and implementing
choices to consider the implications in the widest context: not just for themselves, not
just for their organisation, but for society as well. In the West, especially the UK and
USA, there is a tendency to think mainly in terms of short-term profitability, and
ignore the longer-term organisational and social consequences of actions. We can see
this in the context of the Classical school, whose concentration on narrow issues of
control and efficiency leads to the creation of jobs that are both physically strenuous
and mind-numbingly boring. The adverse consequences of organisation theory are
not limited to the Classical school, however; in many ways, the policies and
approaches advocated by the Culture–Excellence school could be considered even
worse. Though both Handy (1997) and, to a lesser extent, Kanter (1997) are con-
cerned about the impact of fragmented organisations and insecure jobs on society at
large and family life in particular, neither appears to believe that these can be avoided.
Yet the consequences of this approach in creating instability and unpredictability in
the job market are disastrous. As was noted in Chapter 3, the 1990s saw the UK
become more socially divided than at any time since the Second World War, with
some 60 per cent of the population either marginalised or living in very insecure cir-
cumstances (Hutton, 1995; Saul, 1997; White, 1999). Increasingly the rich are
choosing to live behind security fences in elite communities (Arnot, 2002). The situa-
tion is even worse in the USA where the tendency for the better-off to retreat into
walled compounds patrolled by armed guards is widespread and long-established
(Dunphy and Griffiths, 1998; Elliott, 1997; Reich, 1997). Nevertheless, as the discus-
sion on globalisation showed, in a borderless world, it will be impossible to escape
the consequences of environmental depredation, a lack of business ethics and discrim-
inatory behaviour merely by building walls. If this seems a somewhat apocalyptic
vision, then bear in mind the reality of global warming. Bear in mind the millions of
people who lost their savings and pensions in the dotcom boom. Also bear in mind
that one of the most fashionable American gurus of the late 1990s, William Bridges,
advocated the jobless organisation. He believes that there should no longer be any
permanent jobs, not even for managers. Instead, he wants to see the labour force
form one enormous pool of labour waiting for temporary employment – the just-in-
Summary and conclusions
533
time workforce to complement the just-in-time organisation (Bridges, 1996, 1998;
Golzen, 1995). In support of his view that jobless organisations are the future, he
points out that General Motors is no longer the largest employer in the USA; instead,
it is the temporary employment agency, Manpower.
Some would argue that these developments are only the inevitable consequence of
capitalism (Collins, 1998). However, as Crouch and Streeck (1997) and Whitley
(1998) demonstrated, capitalism comes in many forms and guises. The fragmentation
and insecurity of the labour market that was a growing characteristic of the USA and
UK in the 1980s and 1990s was much less pronounced in some other countries. This
was especially the case in those nations that, historically, had seen the objectives of
individual organisations as subservient to national interests. In the 1990s for exam-
ple, despite economic problems associated with reunification
In reading some of the literature on strategy and change, one might be forgiven for
asking whether managers and what they do matter at all. If strategy is Emergent, often
unrelated to conscious decisions, does an important role exist for managers? Or if, as
the evolutionary perspective on strategy would have it, luck plays a greater part in suc-
cess than conscious action, does the quality of the manager matter? However, as this
chapter has shown, the way an organisation is managed and led can have profound
implications not only for the organisation and its members but for society as whole.
On the negative side, managers can act to hold back organisations, prevent benefi-
cial change and create a climate of blame and wrong-doing where in-fighting and
discrimination are tolerated or even promoted. On the positive side, managers can
identify opportunities for progress, promote ethical behaviour, recognise the opportu-
nities that diversity brings, and create sustainable organisations which achieve
harmony with their environment. Good managers and leaders can create the condi-
tions for growth and prosperity. Effective managers are, therefore, for very positive
Summary and conclusions
531
reasons, important to an organisation. However, they do not operate in isolation or
have a totally free rein.
The Chief Executives of Oticon and Marconi both wanted to transform their
organisations. They both developed ambitious visions for their organisation’s future.
The Chief Executive of Oticon sought organisation-wide approval and support for his
vision. All Oticon’s employees were involved in developing and implementing the
strategy to realise the vision. It was a vision that was seen as benefiting all Oticon’s
employees. It was a vision which succeeded. The vision for the new Marconi, on the
other hand, was not seen as benefiting its employees, nor were they involved in devel-
oping or implementing it. With hindsight, the vision was badly flawed and it failed
disastrously. There is a strand in the management literature which equates organisa-
tional success with strong, clear-sighted and charismatic leadership (Thomas, 2003).
Certainly, there are leaders, such as Jack Welch in his time at General Electric, Pehr
Gyllenhammar before his departure from Volvo, Richard Branson at Virgin, Bill
Gates at Microsoft or Rupert Murdoch at News International, who through sheer
force of personality dominated and transformed organisations. There are also others
who have ruined their organisations. The successful charismatic leader appears to be
in the minority. In any case, as the Arnold Weinstock example at GEC-Marconi
shows, successful leaders may outstay their welcome, or radical surgery to fit their
organisations for the future may become overdue.
Most managers, even of very large corporations, have to rely far less on their per-
sonality, important though this may be, and far more on their business knowledge,
skills, creativity and experience. They are also called upon to perform a wide range of
duties and activities. Though the theories and approaches to strategy and change
appear to paint managers as either directing change or facilitating it, and the leader-
ship literature tends to dwell on whether they are transactional or transformational
managers, the reality is that they are often required to be all of these things, depend-
ing on the circumstances. As Figure 16.2 shows, in bringing about organisational
change, there will be occasions when managers and leaders will need to devolve
responsibility to subordinates; sometimes, though, they will need to encourage and
support change projects; and, in other instances, they will have to lead the process
themselves. Although the approach adopted will depend to a certain extent upon the
size and importance of the change project, the timescale involved and the state of the
organisation, in the final analysis it will rely on managerial judgment to make the
appropriate choice. Changing organisations is a complex process fraught with more
opportunities for failure than success. If managers are to accomplish and keep accom-
plishing this task, as this book has argued, they have to be aware of the choices and
approaches available and be willing themselves to change their beliefs and attitudes.
Despite the views of some writers, there can never be any general recipes or formu-
las for organisational success. The vast variety of organisations, each with its own
differing constraints and pressures, makes that impossible. What there is, however, is
a large body of theories and associated advice which organisations can draw upon to
assist them. As the quotation by George Box at the beginning of this book states: ‘All
models are wrong, some models are useful’. This book has shown that there is no
such thing as an uncontested theory – all have their drawbacks. In particular, most
tend to be situation-specific, even if they do not acknowledge this. Managers and
organisations need to treat theories with a degree of scepticism. They also need to
532
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
realise, however, that if they can identify the main theories for running and changing
organisations, and they do understand the context in which they operate, they are in
a position to identify choices and make changes.
Sometimes managers may choose or be required by circumstances to change their
organisations radically and quickly; sometimes they may choose to influence the con-
text to promote or reduce the need for such changes. In other cases, change may take
place more slowly and over a long period, as both organisation and context are
shaped and changed. The key factor in all this is to make conscious decisions rather
than rely on untested assumptions. This will require those who manage and lead
organisations to question and challenge their own and other people’s assumptions. It
will also require them to gather and be open to a wide variety of information – as
Chapter 3 showed, the experience of more and more successful companies is that
learning should be an organisation-wide and continuous process, rather than one lim-
ited to a few like-minded individuals at one point in time.
Even where choices are identified, managers should not assume that exercising
choice is easy or that the results will be beneficial for all concerned, including them-
selves. For this reason, managers have a responsibility in making and implementing
choices to consider the implications in the widest context: not just for themselves, not
just for their organisation, but for society as well. In the West, especially the UK and
USA, there is a tendency to think mainly in terms of short-term profitability, and
ignore the longer-term organisational and social consequences of actions. We can see
this in the context of the Classical school, whose concentration on narrow issues of
control and efficiency leads to the creation of jobs that are both physically strenuous
and mind-numbingly boring. The adverse consequences of organisation theory are
not limited to the Classical school, however; in many ways, the policies and
approaches advocated by the Culture–Excellence school could be considered even
worse. Though both Handy (1997) and, to a lesser extent, Kanter (1997) are con-
cerned about the impact of fragmented organisations and insecure jobs on society at
large and family life in particular, neither appears to believe that these can be avoided.
Yet the consequences of this approach in creating instability and unpredictability in
the job market are disastrous. As was noted in Chapter 3, the 1990s saw the UK
become more socially divided than at any time since the Second World War, with
some 60 per cent of the population either marginalised or living in very insecure cir-
cumstances (Hutton, 1995; Saul, 1997; White, 1999). Increasingly the rich are
choosing to live behind security fences in elite communities (Arnot, 2002). The situa-
tion is even worse in the USA where the tendency for the better-off to retreat into
walled compounds patrolled by armed guards is widespread and long-established
(Dunphy and Griffiths, 1998; Elliott, 1997; Reich, 1997). Nevertheless, as the discus-
sion on globalisation showed, in a borderless world, it will be impossible to escape
the consequences of environmental depredation, a lack of business ethics and discrim-
inatory behaviour merely by building walls. If this seems a somewhat apocalyptic
vision, then bear in mind the reality of global warming. Bear in mind the millions of
people who lost their savings and pensions in the dotcom boom. Also bear in mind
that one of the most fashionable American gurus of the late 1990s, William Bridges,
advocated the jobless organisation. He believes that there should no longer be any
permanent jobs, not even for managers. Instead, he wants to see the labour force
form one enormous pool of labour waiting for temporary employment – the just-in-
Summary and conclusions
533
time workforce to complement the just-in-time organisation (Bridges, 1996, 1998;
Golzen, 1995). In support of his view that jobless organisations are the future, he
points out that General Motors is no longer the largest employer in the USA; instead,
it is the temporary employment agency, Manpower.
Some would argue that these developments are only the inevitable consequence of
capitalism (Collins, 1998). However, as Crouch and Streeck (1997) and Whitley
(1998) demonstrated, capitalism comes in many forms and guises. The fragmentation
and insecurity of the labour market that was a growing characteristic of the USA and
UK in the 1980s and 1990s was much less pronounced in some other countries. This
was especially the case in those nations that, historically, had seen the objectives of
individual organisations as subservient to national interests. In the 1990s for exam-
ple, despite economic problems associated with reunification
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- has still been taken up by few others. T
- reasonable
- has still been taken up by few others. T
- Tình hình thế nào thưa ngài
- UPDATE
- Furthermore, most writers seem to assume
- competitors'
- entrapment (law)
- bigger
- industry, Oticon hoped to steal a march
- Tình hình thế nào thưa ngài
- I wanted to join adult Friend Finder but
- Lê thi ngọc hằng
- operandi. Whatever choices are made, it
- Organisational changeand managerial choi
- Lê thi ngọc hằng
- The Choice Management–Change Management
- Learning objectivesAfter studying this c
- is outside the producer's country
- my private page is http://bit.do/kimm6 ,
- getting smaller
- IntroductionFrom Chapter 14, we can see
- 납이물
- make
