CROSS-CULTURAL MANAGEMENT Managing

CROSS-CULTURAL MANAGEMENT
Managing a truly global multinational company would obviously be much simpler if it required only one set of objectives ,goals,policies,products and services.But local differences often make this impossible .The conflict between globalization and localization has led to the invention of the word “ glocalization ”.Companies that want to be successful in foreign markets have to be aware of the local cultural characteristics that affect the way business is done.
A fairy obvious cultural divide that has been much studied is the one between ,on the one hand ,the countries of North America and north-west Europe ,where management is largely based on analysis ,rationality ,logic and systems,on the other ,the Latin cultures of southern Europe and South America ,where personal relations,intuition,emotion and sensitivity are of much greater importance.
The largely Protestant cultures on both sides of the North Atlantic (Canada ,the USA ,Britain,the Neverlands,Germany,Scandinavia) are essentially individualist.In such cultures ,status has to be achieved.You don’t automatically respect people just because they’ve been in the company for 30 years ,A young ,dynamic ,aggressive manager with an MBA (a master in Bussiness Administration degree) can quickly rise in the hierarchy.In most Latin anf Asian cultures ,on the contrary ,status is automatically accorded to the boss ,who is more likely to be in his fifties or sixties than in his thirties.This is particularly true in Japan ,where companies traditionally have a policy of promotion by seniority .A 50-year-old Japanese manager ,or a Greek or Italian or Chilean one ,would quite simply be offended by having to negotiate with an aggressive ,well-educated,but inexperienced American or German 20 years his junior.He would also want to take time to get to know the person with whom he was negotiating ,and would not appreciate an assertive America who wanted to sign a deal immediately and take the next plane home
In northern cultures ,the principles of pay-for-performance often successfully motivates sales people.The more you sell,the more you get paid.But the principle might well be resisted in more collectivist cultures ,and in countries where rewards and promotion are accepted to came with age and experience.Trompenaars gives the example of a sales rep in an Italian subsidiary of a US multinational campany who was given a huge quarterly bonus under a new policy imposed by head office .His sales - which had been hign for years - declines dramatically during the following three months .It was later discovered that he was deliberately trying not to sell mor ethan any of his colleagues ,so as not to reveal their inadequacies.He was also desperate not to earn more than his boss,which he thought would be an unthinkable humiliation that would force the boss to resign immediately .
Trompenaars also reports that Singaporean and Indonesian managers objected that pay-for-performance caused salesman to pressure customers into buying products thay didn’t really need,which was not only bad for long term business relations,but quite simply unfair and ethically wrong
Another example of an American idea that doesn’t work well in Latin countries is matrix management .The task-oriented logic of matrix management conflicts with the principle of loyalty to the all important line superior ,the functional boss.You can’t have two bosses any more than you can have two fathers.Andrea’ Laurent ,a French researcher ,has said that in his experience ,French managers would rather see an organization die than tolerate a system in which a few subordinates have to two bosses.
In discussing people’s relationships with their boss and their colleagues and friends ,Trompenaars distinguishes between universalist and particularist .The formal believe that rules are extremely important ; the latter believe that personal relationships and friendships should take precedence.Consequently ,each group thinks that the other is corrupt.Universalists say that particularists cannot be trusted because thay will always help their friends ,while the second groups says of the first you cannot trust them ;they would not even help a friends,According to Trompenaars ‘ data ,there are many more particularists in Latin and Asian countries than Autralia ,the USA ,Canada ,or north -west Europe...

Kết quả (Việt) 1:

Quan LY Ван Хоа Цюань Lý MOT công ти Джа Quốc Гия, что Су Тоан Кау SE RO позвонил là DJON Джан HON nhiều Neu NO YEU Кау Чи có MOT TAP-хоп CAC MUC Tieu, Мюнхен Tieu, Chính SacH, Сан - Фам vÀ dịch вю. Nhung Су Кхак Biet DJIA Фыонг Thương Xuyen thực Hiền điều Най không. Cuộc xung đột giữa Тоан Кау hóa vÀ запрета DJIA hóa Джа Дэн Джен VIEC Phat Мин ра чу "вай". Конг ти мюона дже Thành công Чонг Тхи Trường nước ngoài Пхай được Нан thực của CAC Djac điểm Ван Хоа DJIA Фыонг Ань Hương Джен Кать кинь Doanh được thực Hiền. MOT CO Тич RO позвонил Ван Хоа Фан Цзя Джа được nhiều Нгьен CUU là MOT giữa, Трен MOT коврик, CAC nước Бак Май vÀ Châu Âu В.Е. Фия tây Бык, Ной Цюань Lý Фан Лон-Дуа Трен Фан Тич, хмель Ли, логика vÀ он Thống, коврик Кхак, CAC Нен Ван Хоа Tiếng Латинской của Mien Нам Châu Âu vÀ Нам мои, Ной цюань он cá Нан, автомоб GIAC, камерой xúc vÀ Су nhạy камерой có nhiều ТАМ цюань Чонг LON Hon. CAC Нен Ван Хоа Ханг Кать chủ YEU Трен CA Хай коврик của Bắc Đại Tây Dương (Канада, моя, Ань, Неверлэндс, Дык, Скандинавия) Л. УМЦ запрета Nghia. Чонг Нен Ван Хоа NHU вай, Тинь Транг có Джами được. Пан không tự Đồng тонну Чонг Nhung người Чи VI HO Джа Чонг Конг ти Чонг 30 NAM условием, MOT người Цюань Lý TRE, Нанг Đồng, Тич CUC với MOT MBA (Тхак ŞI Цюань Tri кинь Doanh học) CO Тан LEN nhanh Чонг Чонг Фэн колпачок. Чонг Хау Het Латинской НФА Ван Хоа Châu á, ngược Лай, Тинь Транг tự Đồng quyết Динь Хань với Онг Чу, Nhung người có nhiều Ха Нанг Чонг пятидесятых của Онг ¯hoac Nhung Nam САУ Muoi HON Чонг тридцатых của Мин. Điều Най Djac Biet đúng Ø Нят Бан, Ной Конг ти Truyen Thống có MOT Chính SacH của Чыонг Чинь khuyến Mai của THAM нянь. MOT người Цюань Lý 50 tuổi Нят Бан, ¯hoac MOT Hy коленях ¯hoac ý ¯hoac Чили, Ка DJON Джан SE được Hai Long Boi Cần Пхай Thương ЛУОНГ với MOT Тич CUC, Giao Дык ТОТ, Nhung Тхьеу кинь Нгьем người Mỹ ¯hoac Дык 20 NAM УМЦ SO của Мин. Онг Кунг SE мюона коврик Thoi Джан Дже Nhan Баштехинформ người với người mÀ Онг Джа đàm Фан, В. А. SE không đánh Эконом САО MOT Mỹ quyết đoán Nhung người мюона Đăng MOT Thoa Туан Нгай коленях TUC vÀ đưa может залив Toi nhà Ø Фия Bắc Нен Ван Хоа Nhất, CAC Нгуен TAC của тра- чо-Hieu Суат Thương Thành công thực DJay Nhung người БАН повесить. Кан có nhiều Пан Пан, Кан có nhiều запрета được TRA Тянь. Nhung CAC Нгуен TAC Кунг có được Чонг Cu Чонг их коллективистская Нен Ван Хоа, В.А. Ø CAC nước Ной mÀ Фан Thương vÀ khuyến Mai được CHAP Nhan дже DJI Кемь với tuổi TAC vÀ кинь Нгьем. Тромпенаарс Кунг Средний уровень чо CAC VI Du của MOT Đại Дьен БАН повесить Чонг MOT công ти кон ý của MOT Campany Джа Quốc Гия Хоа Кентукки người Джа được đưa ра MOT Тянь Thương повесить Куи Хонг LO dưới MOT Chính SacH mới áp Джами Boi TRU так. Бан повесить của Мин - DJO Джа Hign Чонг NAM -. Giam Đăng Ke Чонг ба tháng Тьеп Тео Сау NO được Сау DJO Phat Hiền позвонил Онг CO Тинь Джа CO банды không дже БАН мор этан Бат Кентукки đồng Nghiep của Мин NHU вай là không дже Lo Bat Cap của Хо. Онг Кунг là Тайет-вонгов không Пхай дже Кием được nhiều Hon Ong chủ của Мин, Ма Онг Nghi позвонил SE là MOT Су ŞI nhục không Туонг Туонг SE buộc Онг chủ Пхай từ Чук Нгай коленях TUC. Тромпенаарс Кунг Бао Цао позвонил Сингапур vÀ Индонезия Цюань Lý Фан đối позвонил TRA-хо-Hieu Суат Гей га Nhan Viện БАН повесить дже áp Люк Хач ВАО муа Сан - Фам Тай Джа không thực Су Может, DJO là không Чи Хай có чо цюань он Кинь Doanh Лау, Nhung Ха DJON Джан là không công Взрыва vÀ đạo Đức сай Một ví dụ khác của một ý kiến người Mỹ không hoạt động tốt trong nước Latin là ma trận quản lý. Nhiệm vụ theo định hướng logic của ma trận quản lý xung đột với các nguyên tắc của lòng trung thành với đường dây đều quan trọng cao cấp, ông chủ chức năng. Bạn không thể có hai ông chủ bất kỳ hơn bạn có thể có hai ông bố. Andrea' Laurent, một nhà nghiên cứu pháp, đã nói rằng trong kinh nghiệm của mình, pháp quản lý sẽ thay vì nhìn thấy một chết tổ chức hơn chịu đựng được một hệ thống mà trong đó một vài cấp dưới phải hai ông chủ. Trong thảo luận về mối quan hệ của người dân với ông chủ của họ và đồng nghiệp và bạn bè của họ, Trompenaars phân biệt giữa universalist và particularist. Chính thức tin rằng quy định là vô cùng quan trọng; sau này tin rằng mối quan hệ cá nhân và tình bạn nên dùng ưu tiên. Do đó, mỗi nhóm nghĩ rằng khác bị hỏng. Universalists nói rằng particularists không thể tin tưởng bởi vì thầy luôn luôn sẽ giúp bạn bè của họ, trong khi nhóm thứ hai nói rằng đầu tiên bạn không thể tin tưởng họ; họ sẽ không thậm chí giúp đỡ một người bạn, theo dữ liệu Trompenaars', có rất nhiều thêm particularists gia Latin và Châu á hơn Autralia, Mỹ, Canada hoặc Bắc-Tây Âu...

Kết quả (Việt) 2:

Межкультурный менеджмент
Управление поистине глобальный многонациональной компании, очевидно, будет гораздо проще, если она требуется только один набор целей, задач, стратегий, продуктов и services.But местные различия часто делают это невозможным .Отель конфликт между глобализацией и локализацией привело к Изобретение слова "глокализации" .Companies, которые хотят быть успешными на зарубежных рынках должны быть осведомлены о местных культурных особенностей, которые влияют на то, как делается бизнес.
Фея очевидно, что культурной пропасти много изучался является одним между, С одной стороны, страны Северной Америки и северо-западной Европы, где управление в значительной степени на основе анализа, рациональности, логики и систем, с другой, латинские культуры южной Европы и Южной Америки, где личные отношения, интуиция, эмоции и чувствительность гораздо большее значение.
В основном протестантские культуры по обе стороны Северной Атлантики (Канада, США, Великобритания, Неверлэндс, Германии, Скандинавии), по существу, individualist.In такие культуры, статус должен быть achieved.You дон 'т автоматически уважать людей только потому, что они были в компании в течение 30 лет, молодой, динамичный, агрессивный менеджер с МВА (мастер в Bussiness администрации степени) могут быстро расти в hierarchy.In наиболее Латинской ANF азиатских культур, наоборот, статус автоматически предоставляется с боссом, который, скорее всего, будет в его пятидесятых шестидесятых или чем в его thirties.This особенно верно в Японии, где компании традиционно политики продвижения по старшинству .A 50-летнего -Старый японский менеджер, или греческий или итальянский или чилийский одним, будет достаточно просто быть оскорблены того, чтобы вести переговоры с агрессивной, хорошо образованных, но неопытных американский или немецкий 20 лет его junior.He также хотят, чтобы занять время, чтобы получить знать, с кем он вел переговоры, и не будет ценить напористой Америка, кто хотел, чтобы немедленно подписать контракт и сделать следующий самолет домой
в северных культур, принципы оплаты по результатам работы часто успешно мотивирует people.The продаж более Вы продаете, тем больше вы получаете paid.But принцип вполне может быть сопротивление в более коллективистских культурах, а также в странах, где награды и продвижение по службе принятых к пришел с возрастом и experience.Trompenaars дает пример отдела продаж в Италии дочерней США многонациональные Campany которые дали огромный бонус квартальный под новым политики, которую головной офис продаж - .His которые были Hign в течение многих лет - резко снижается в течение следующих трех месяцев .Это был позже обнаружили, что он был намеренно стараясь не продавать Мор Этан-либо из его коллег, чтобы не раскрыть их inadequacies.He также отчаянно не заработать больше, чем его босс, который он думал, будет немыслимое унижение в том, что бы заставить босса, чтобы немедленно уйти в отставку.
Тромпенаарс также сообщает, что сингапурская и Индонезийские менеджеры возразили, что платить по результатам работы вызвали продавец клиентам давления в покупке продуктов Тай действительно не нужно, что не только плохо для долгосрочных деловых отношений, но довольно просто несправедливо этически неправильно и
Другой пример американской идее, что Безразлично 'т хорошо работать в странах Латинской является управление матрица .Отель задача-ориентированный логический конфликтов управления матрицей с принципом лояльности к важной линии все превосходной, функциональной boss.You не может иметь два босса больше, чем вы можете иметь два fathers.Andrea 'Лоран, французский исследователь, сказал, что по его опыту, французские менеджеры хотели бы видеть в организации умереть, чем терпеть систему, в которой несколько подчиненных есть два боссов.
При обсуждении отношений людей с их боссом и коллегами и друзья, Тромпенаарс различает универсалистским и партикуляристской .Отель формально считаем, что правила очень важны; Последние считают, что личные отношения и дружба должны принять precedence.Consequently, каждая группа думает, что другой corrupt.Universalists сказать, что particularists не может быть, потому что Тай доверять всегда поможет своим друзьям, в то время как второй групп говорит о первой вы не можете доверять им они даже не помочь друзьям, по данным Тромпенаарс ', есть еще много particularists на латыни и азиатских стран, чем Autralia, США, Канаде, или северо-западе Европы ...