Knowledge networks by themselves ma

Knowledge networks by themselves may not be sufficient to achieve coordination if subunit managers persist in pursuing subgoals that are at variance with firmwide goals. For a knowledge network to function properly—and also for a formal matrix structure to work—managers must share a strong commitment to the same goals. To appreciate the nature of the problem, consider again the case of manager B and manager F. As before, manager F hears about manager B’s problem through the network.However, solving manager B’s problem would require manager F to devote considerable time to the task.Insofar as this would divert manager F away from his own regular tasks—and the pursuit of subgoals that differ from those of manager B—he may be unwilling to do it. Thus, manager F may not call manager B, and the informal network would fail to provide a solution to manager B’s problem.
To eliminate this flaw, managers must adhere to a common set of norms and values that override
differing subunit orientations.21 In other words, the firm must have a strong organizational culture that promotes teamwork and cooperation. When this is the case, a manager is willing and able to set aside the interests of his own subunit when doing so benefits the firm as a whole. If manager B and manager F are committed to the same organizational norms and value systems, and if these organizational norms and values place the interests of the firm as a whole above the interests of any individual subunit, manager F should be willing to cooperate with manager B on solving her subunit’s problems.

Kết quả (Việt) 1:

Kiến thức mạng của mình có thể không được đầy đủ để đạt được điều phối nếu tiểu đơn vị quản lý vẫn tồn tại theo đuổi subgoals có at variance with mục tiêu firmwide. Mạng kiến thức để hoạt động đúng- và cũng cho một cấu trúc ma trận chính thức để làm việc — nhà quản lý phải chia sẻ một cam kết mạnh mẽ để các mục tiêu tương tự. Để đánh giá cao bản chất của vấn đề, xem xét lại trường hợp của quản lý B và quản lý F. Như trước đây, quản lý F nghe về quản lý B của vấn đề thông qua mạng. Tuy nhiên, giải quyết vấn đề quản lý B sẽ yêu cầu quản lý F để dành thời gian đáng kể cho công việc. Phạm vi như điều này sẽ chuyển hướng quản lý F từ nhiệm vụ thường xuyên của riêng của mình- và theo đuổi subgoals đó khác với những người quản lý B-ông có thể không muốn làm điều đó. Do đó, quản lý F có thể không gọi quản lý B, và mạng lưới không chính thức sẽ không cung cấp một giải pháp cho vấn đề quản lý của B.Để loại bỏ các lỗ hổng này, nhà quản lý phải tuân theo một tập hợp phổ biến các chỉ tiêu và các giá trị ghi đè lênkhác nhau tiểu đơn vị orientations.21 nói cách khác, các công ty phải có một nền văn hóa tổ chức mạnh mẽ khuyến khích làm việc theo nhóm và hợp tác. Khi đây là trường hợp, một người quản lý sẵn sàng và có thể đặt sang một bên những lợi ích của tiểu đơn vị của mình khi làm như vậy có lợi ích công ty như một toàn thể. Nếu quản lý B và quản lý F được cam kết các chỉ tiêu tổ chức tương tự và hệ thống giá trị, và nếu các tổ chức tiêu chuẩn và các giá trị đặt lợi ích của công ty như một toàn thể trên lợi ích của bất kỳ tiểu đơn vị cá nhân, quản lý F nên sẵn sàng hợp tác với các trình quản lý B trên giải quyết vấn đề của cô tiểu đơn vị.

Kết quả (Việt) 2:

Mạng lưới kiến thức của mình có thể không đủ để đạt được sự phối hợp, nếu các nhà quản lý tiểu đơn vị kiên trì theo đuổi subgoals đó là không đúng với mục tiêu firmwide. Đối với một mạng lưới kiến thức để hoạt động đúng và cũng cho một cấu trúc ma trận chính thức để làm việc nhà quản lý phải chia sẻ một cam kết mạnh mẽ với mục tiêu tương tự. Để đánh giá đúng bản chất của vấn đề, ​​hãy xem xét lại trường hợp của quản lý B và quản lý F. Như trước đây, quản lý F nghe về vấn đề quản lý của B qua network.However, giải quyết vấn đề quản lý của B sẽ yêu cầu quản lý F để dành thời gian đáng kể đến công việc .Insofar vì điều này sẽ chuyển hướng quản lý F đi từ nhiệm vụ của mình và thường xuyên của việc theo đuổi subgoals khác với những người quản lý của B-ông có thể không muốn làm điều đó. Do đó, quản lý F có thể không gọi cho quản lý B, và các mạng lưới không chính thức sẽ không cung cấp một giải pháp cho vấn đề quản lý của B.
Để loại bỏ lỗ hổng này, các nhà quản lý phải tuân theo một tập hợp chung các chuẩn mực và giá trị mà ghi đè
khác nhau tiểu đơn vị orientations.21 Trong khác từ, các công ty phải có một văn hóa tổ chức mạnh mẽ thúc đẩy tinh thần đồng đội và hợp tác. Khi điều này là trường hợp, một người quản lý sẵn sàng và có thể đặt sang một bên những lợi ích của các tiểu đơn vị riêng của mình khi làm như vậy có lợi cho các công ty như một toàn thể. Nếu quản lý B và quản lý F cam kết với các định mức tổ chức tương tự và hệ thống giá trị, và nếu những chuẩn mực và giá trị tổ chức đặt lợi ích của các công ty như một toàn thể trên lợi ích của bất kỳ tiểu đơn vị cá nhân, quản lý F nên sẵn sàng hợp tác với người quản lý B vào giải quyết các vấn đề về tiểu đơn vị mình.