During 1999 Xerox reorganized its w

During 1999 Xerox reorganized its worldwide sales force, shifting about half of the 30,000-person operation from a geographic focus to an industry focus. Although this change was long overdue, it was not implemented smoothly, leading to disgruntled staffers, furious customers, and lost sales. Also burdening the company was servicing some $16 billion in total debt.

This resurgence, however, came to a crashing halt during the later months of 1999. For both the third and fourth quarters, Xerox was forced to issue warnings that its profits would be well below the expectations of Wall Street analysts, sending its stock tumbling. Sales and profits were hurt by a number of factors, several of which were out of the company's control: the strength of the dollar against European currencies; heightened competition from Japanese rivals, particularly Canon, which launched new lines of midrange and high-end copiers that ate into Xerox's market share; a slump in the sales of high-end copiers and printing systems late in the year because of Y2K fears; and a severe economic downturn in Brazil, a longtime key market for Xerox that had been responsible for about 10 percent of sales and an even-larger portion of profits. On top of these challenges, Xerox shot itself in the foot by botching two corporate restructurings. A consolidation of customer administration centers launched in 1998 led to chaos, including delayed and lost orders, unreturned phone calls, and billing errors. During 1999 Xerox reorganized its worldwide sales force, shifting about half of the 30,000-person operation from a geographic focus to an industry focus. Although this change was long overdue, it was not implemented smoothly, leading to disgruntled staffers, furious customers, and lost sales. Also burdening the company was servicing some $16 billion in total debt.

Early in 2000 Xerox acquired the color printing and imaging unit of Tektronix, Inc. for $925 million. The move made Xerox the number two player in the U.S. market for color laser printers, trailing only Hewlett-Packard Company. The deal was an important one, coming at a time when in many offices the proliferating computer printer was taking over some of the functions of the copier. Before it could bear fruit, however, a management shakeup jolted the company. As the firm's financial performance deteriorated, Thoman was forced to resign as CEO in May 2000. Allaire temporarily reassumed that position, and company veteran Anne M. Mulcahy was named president. By this time, Xerox's stock had fallen 60 percent from its level one year earlier.

In October 2000 the company reported a third-quarter loss of $167 million--its first quarterly loss in 16 years--and initiated the first of a string of restructuring programs. Aiming to slash $1 billion in annual operating expenses (6 percent of its total costs), Xerox placed a number of assets on the block. Late in the year it sold its subsidiaries in China and Hong Kong to Fuji Xerox for $550 million. Then in March 2001 Xerox sold half of its stake in Fuji Xerox itself to Fuji Photo Film for more than $1.3 billion in cash, reducing its interest in the joint venture to 25 percent. In another key move, Xerox outsourced about half of its worldwide manufacturing operations to Flextronics International Ltd., at the same time selling to Flextronics plants in Canada, Mexico, Malaysia, the Netherlands, and Brazil. Several other noncore operations were also sold off as part of this overhaul, which in total culled 11,200 positions from the payroll. During 2001 a separate restructuring, which aimed to sharpen the company's focus, saw Xerox eliminate product lines aimed at the small office/home office business segment. Approximately 1,200 more employees were laid off. Xerox eliminated its stock dividend that year in order to conserve cash, and in August, Mulcahy was named CEO. She replaced Allaire as chairman in early 2002.

Late in 2000 the Securities and Exchange Commission (SEC) launched an investigation into Xerox's accounting practices for the period from 1997 to 2000. The SEC eventually found that the company had been improperly accounting for revenues associated with office equipment it leased to customers, booking more of the lease revenue up front than was proper and thereby artificially--if temporarily--inflating revenue and, according the SEC, misleading investors. In April 2002 Xerox agreed to pay a record $10 million civil penalty to settle the charges. A few months later it restated its results for 1997 to 2001, shifting $1.41 billion in pretax income among the years. For instance, for 1998 the company now reported a pretax loss of $13 million rather than the previously reported pretax profit of $579 million, whereas the pretax loss for 2001 of $293 million was trimmed to $71 million. The SEC went after several Xerox executives as well. In June 2003 the agency reached an agreement with six executives (five former and one current, including Allaire, Thoman, and former CFO Barry Romeril), who agreed to pay $22 million in fines and other penalties. The SEC was highly critical of the managers, contending that they had personally profited from bonuses and stock sales that had been based on false financial results.

In addition to shedding unprofitable businesses and lines of business, and eliminating tens of thousands of workers from the workforce (which was reduced by one-third from the beginning of 2001 to the end of 2003, from 92,500 to 61,100), Xerox vastly improved its balance sheet. During 2002 a $7 billion line of credit was successfully renegotiated, while the following year saw the completion of a $3.6 billion recapitalization plan that included public offerings of common stock, the issuance of convertible preferred stock, and the securing of a new $1 billion credit facility. Total debt was reduced from $18.64 billion in 2000 to $11.17 billion in 2003. Perhaps most importantly, Xerox moved aggressively to regain lost market share by introducing 38 new products during 2002 and 2003 as well as a wide range of new document-related services. The product line placed particular emphasis on digital and color copiers and enhanced multifunction devices capable of printing, copying, scanning, faxing, and e-mailing.

Through Mulcahy's able leadership and dogged pursuit of a turnaround, Xerox was able to post strong results for 2003. Net income of $360 million was the firm's highest profit level since 1999. Xerox's stock rebounded in 2003 and 2004, although it remained well below the levels of 1999 and early 2000. Debt was reduced further during 2004 to less than $10 billion, and the now cash-rich company was poised to begin pursuing acquisitions again. From the real possibility of bankruptcy when she took over, Mulcahy had engineered at least the beginnings of a remarkable comeback, though the competitive environment showed no sign of becoming less brutal.

Principal Subsidiaries: Palo Alto Research Center Incorporated; Xerox Credit Corporation; Xerox Financial Services, Inc.; Xerox Canada Inc.; Xerox GmbH (Germany); Xerox Limited (U.K.). The company also lists some 250 additional subsidiaries in the United States, Canada, Mexico, Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Costa Rica, Dominican Republic, Ecuador, Guatemala, Haiti, Honduras, Nicaragua, Panama, Peru, Venezuela, Austria, Belgium, Bulgaria, Czech Republic, Denmark, Finland, France, Germany, Greece, Hungary, Ireland, Italy, Luxembourg, the Netherlands, Norway, Poland, Portugal, Romania, Russia, Slovenia, Spain, Sweden, Switzerland, Turkey, Ukraine, the United Kingdom, Yugoslavia, Egypt, Morocco, China, India, and elsewhere.

Kết quả (Việt) 1:

Trong năm 1999 Xerox tổ chức lại lực lượng bán hàng trên toàn thế giới của nó, chuyển khoảng một nửa số 30.000 – người hoạt động từ một tập trung địa lý để một ngành công nghiệp tập trung. Mặc dù sự thay đổi này là lâu quá hạn, nó đã không được thực hiện thông suốt, dẫn đến nhân viên bất mãn, khách hàng tức giận, và bán hàng bị mất. Cũng burdening công ty phục vụ một số $16 tỷ trong tổng số nợ.Trỗi dậy này, Tuy nhiên, đến để ngăn chặn một đâm trong tháng năm 1999, sau đó. Cho cả hai là các quý thứ ba và thứ tư, Xerox đã buộc phải vấn đề cảnh báo rằng lợi nhuận của nó sẽ dưới sự mong đợi của phố Wall nhà phân tích, gửi chứng khoán tumbling. Bán hàng và lợi nhuận đã bị thương bởi một số yếu tố, một số trong đó là ngoài tầm kiểm soát của công ty: sức mạnh của đồng đô la so với tiền tệ châu Âu; đối thủ cạnh tranh cao từ Nhật bản, đặc biệt là Canon, đã tung ra dòng mới của tầm trung và cao cấp máy Photocopy ăn vào của Xerox thị phần; một sụt giảm doanh số bán hàng cao cấp máy Photocopy và in ấn hệ thống vào cuối năm vì lo ngại Y2K; và một suy thoái kinh tế nghiêm trọng tại Brazil, một thị trường quan trọng lâu năm cho Xerox đã được chịu trách nhiệm cho khoảng 10 phần trăm của doanh số bán hàng và một phần thậm chí-lớn hơn lợi nhuận. Trên đầu trang của những thách thức này, Xerox đã bắn chính nó trong bàn chân bởi botching hai công ty restructurings. Một sự hợp nhất của khách hàng quản lý trung tâm đưa ra vào năm 1998 đã dẫn đến sự hỗn loạn, bao gồm cả bị trì hoãn và mất đơn hàng, unreturned các cuộc gọi điện thoại, và thanh toán lỗi. Trong năm 1999 Xerox tổ chức lại lực lượng bán hàng trên toàn thế giới của nó, chuyển khoảng một nửa số 30.000 – người hoạt động từ một tập trung địa lý để một ngành công nghiệp tập trung. Mặc dù sự thay đổi này là lâu quá hạn, nó đã không được thực hiện thông suốt, dẫn đến nhân viên bất mãn, khách hàng tức giận, và bán hàng bị mất. Cũng burdening công ty phục vụ một số $16 tỷ trong tổng số nợ.Đầu năm 2000 Xerox giành được in màu và hình ảnh các đơn vị của Tektronix, Inc với $925 triệu. Việc di chuyển thực hiện Xerox 2 cầu thủ trong thị trường Mỹ cho máy in laser màu, dấu chỉ Hewlett-Packard công ty. Thỏa thuận là một trong những quan trọng, đến lúc một thời gian khi trong nhiều văn phòng máy in máy tính phổ biến dùng trên một số các chức năng của máy copy. Trước khi nó có thể mang trái cây, Tuy nhiên, một quản lý shakeup jolted công ty. Là công ty tài chính biểu diễn xấu đi, Thoman bị buộc phải từ chức CEO tháng 5 năm 2000. Allaire tạm thời reassumed vị trí đó, và công ty cựu chiến binh Anne M. Mulcahy được bầu làm tổng thống. Thời gian này, chứng khoán của Xerox đã giảm 60 phần trăm từ mức độ của nó một năm trước đó.Trong tháng 10 năm 2000 công ty báo cáo một mất mát thứ ba phần tư của $167 triệu - của nó mất hàng quý đầu tiên trong 16 tuổi - và bắt đầu việc đầu tiên của một loạt các cơ cấu lại chương trình. Xerox nhằm cắt giảm 1 tỉ đô la trong chi phí điều hành hàng năm (6 phần trăm của tổng chi phí của nó), đặt một số tài sản trên các khối. Vào cuối năm nó bán các công ty con tại Trung Quốc và Hong Kong để Fuji Xerox với $550 triệu. Sau đó trong tháng 3 năm 2001 Xerox bán một nửa cổ phần của mình trong Fuji Xerox chính nó cho Fuji ảnh phim cho hơn $1.3 tỷ bằng tiền mặt, làm giảm lãi suất của nó trong công ty liên doanh đến 25 phần trăm. Trong một động thái quan trọng, Xerox bên ngoài khoảng một nửa của nó hoạt động trên toàn thế giới sản xuất công ty TNHH quốc tế Flextronics, đồng thời bán cho Flextronics nhà máy tại Canada, Mexico, Malaysia, Hà Lan, và Brazil. Một số khác hoạt động noncore đã được cũng được bán như một phần của đại tu này, mà trong tổng số tiêu huỷ các vị trí 11.200 từ biên chế. Trong năm 2001 một riêng biệt tái cấu trúc, mà nhằm mục đích để làm sắc nét của công ty tập trung, thấy Xerox loại bỏ dòng sản phẩm nhằm vào các phân đoạn kinh doanh văn phòng nhỏ/nhà văn phòng. Khoảng 1.200 thêm nhân viên bị sa thải. Xerox loại bỏ cổ tức hàng năm để tiết kiệm tiền mặt, và vào tháng tám, Mulcahy được đặt tên là CEO. Cô thay thế Allaire là chủ tịch đầu năm 2002.Vào cuối năm 2000, chứng khoán và Exchange Commission (SEC) tung ra một cuộc điều tra của Xerox kế toán thực hành trong giai đoạn từ năm 1997 đến năm 2000. SEC cuối cùng đã tìm thấy rằng công ty không đúng cách có kế toán cho thu nhập liên quan đến thiết bị văn phòng cho thuê cho khách hàng, Đặt phòng thêm thu nhập cho thuê lên phía trước hơn là thích hợp và do đó giả tạo--nếu tạm thời--lạm phát doanh thu và, theo SEC, gây hiểu nhầm nhà đầu tư. Tháng 4 năm 2002, Xerox đã đồng ý trả tiền một kỷ lục $10 triệu dân sự phạt để giải quyết những chi phí. Một vài tháng sau đó nó restated kết quả của nó cho năm 1997 đến 2001, chuyển $1,41 tỷ USD vào thu nhập pretax trong những năm qua. Ví dụ, cho năm 1998 công ty bây giờ báo cáo một mất mát pretax với 13 triệu đô la chứ không phải là lợi nhuận pretax báo cáo trước đó của $579 triệu, trong khi mất pretax năm 2001 với 293 triệu đô la đã được tỉa đến $71 triệu. SEC đã đi sau khi một số Xerox điều hành là tốt. Tháng 6 năm 2003 các cơ quan đạt thỏa thuận với sáu điều hành (năm trước đây và một hiện tại, bao gồm cả Allaire, Thoman, và cựu giám đốc tài chính Barry Romeril), người đã đồng ý trả 22 triệu đô la tiền phạt và hình phạt khác. SEC là rất quan trọng của các nhà quản lý, cho rằng họ có cá nhân lợi từ tiền thưởng và kinh doanh chứng khoán đã được dựa trên kết quả tài chính sai.Ngoài việc đổ các doanh nghiệp không có lợi và ngành nghề kinh doanh, và loại bỏ hàng chục ngàn công nhân từ lực lượng lao động (đó giảm một phần ba từ đầu năm 2001 để cuối năm 2003, từ 92,500 để 61,100), Xerox bao la cải thiện bảng cân đối của nó. Trong 2002 một dòng tín dụng $7 tỷ được thành công renegotiated, trong khi năm sau đó đã thấy hoàn thành một kế hoạch recapitalization $3,6 tỷ bao gồm khu vực dịch vụ của cổ phiếu phổ thông, việc phát hành cổ phiếu ưu đãi chuyển đổi, và đảm bảo một cơ sở tín dụng mới $1 tỷ đồng. Tổng số nợ đã được giảm từ 18,64 tỷ USD vào năm 2000 để 11.17 tỷ USD vào năm 2003. Có lẽ quan trọng nhất, Xerox chuyển tích cực để lấy lại bị mất thị phần bằng cách giới thiệu sản phẩm mới 38 trong năm 2002 và 2003, cũng như một loạt các dịch vụ liên quan đến tài liệu mới. Các dòng sản phẩm đặt đặc biệt nhấn mạnh vào kỹ thuật số và máy photocopy màu và nâng cao đa chức năng có khả năng in ấn, sao chép, quét, Fax và thư điện tử.Thông qua của Mulcahy khả năng lãnh đạo và theo đuổi dogged của một quay vòng, Xerox đã có thể gửi kết quả mạnh nhất năm 2003. Thu nhập ròng của $360 triệu là mức lợi nhuận cao nhất của công ty kể từ năm 1999. Cổ phiếu của Xerox rebounded năm 2003 và 2004, mặc dù nó vẫn còn dưới mức 1999 và đầu năm 2000. Nợ được giảm hơn nữa trong thời gian 2004 đến giá ít hơn $10 tỷ, và công ty bây giờ tiền mặt giàu đã sẵn sàng để bắt đầu theo đuổi mua lại một lần nữa. Từ khả năng thực tế của phá sản khi cô đã qua, Mulcahy có thiết kế tối thiểu sự khởi đầu của một sự trở lại đáng chú ý, mặc dù môi trường cạnh tranh cho thấy không có dấu hiệu của ngày càng trở nên ít tàn bạo.Hiệu trưởng chi nhánh: Palo Alto Trung tâm nghiên cứu hợp nhất; Tập đoàn Xerox tín dụng; Dịch vụ tài chính Xerox, Inc.; Xerox Canada Inc.; Xerox GmbH (Đức); Xerox Limited (Anh). Công ty cũng liệt kê một số công ty thành viên bổ sung 250 tại Hoa Kỳ, Canada, Mexico, Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cộng hoà Dominica, Ecuador, Guatemala, Haiti, Honduras, Nicaragua, Panama, Peru, Venezuela, Áo, Bỉ, Bulgaria, Cộng hoà Séc, Đan Mạch, Phần Lan, Pháp, Đức, Hy Lạp, Hungary, Ireland, ý, Luxembourg, Hà Lan, Na Uy, Ba Lan, Bồ Đào Nha, Romania, Nga, Slovenia, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Thụy sĩ, Thổ Nhĩ Kỳ, Ukraina, Vương Quốc Anh, Nam Tư , Ai Cập, Morocco, Trung Quốc, Ấn Độ, và những nơi khác.

Kết quả (Việt) 2:

Trong năm 1999 Xerox tổ chức lại lực lượng bán hàng trên toàn thế giới, chuyển về một nửa của các hoạt động 30.000 người từ một tập trung về địa lý cho một ngành công nghiệp tập trung. Mặc dù sự thay đổi này là dài quá hạn, nó đã không được triển khai thuận lợi, dẫn đến nhân viên bất mãn, khách hàng tức giận, và bị mất doanh thu. Ngoài ra gánh nặng cho các công ty được phục vụ một số 16000000000 $ trong tổng số nợ. Trỗi dậy này, tuy nhiên, dừng lại rơi vào những tháng sau của năm 1999. Đối với cả các quý thứ ba và thứ tư, Xerox đã buộc phải ban hành cảnh báo rằng lợi nhuận của nó sẽ là tốt dưới sự mong đợi của các nhà phân tích phố Wall, gửi xô mạnh vào bờ cổ phiếu của mình. Doanh số bán hàng và lợi nhuận bị tổn thương bởi một số yếu tố, một vài trong số đó là ngoài tầm kiểm soát của công ty: sức mạnh của đồng USD so với các đồng tiền châu Âu; cuộc cạnh tranh cao từ các đối thủ Nhật Bản, đặc biệt là Canon, trong đó đưa ra các dòng mới của tầm trung và cao cấp máy photocopy mà ăn vào thị phần của Xerox; sự sụt giảm trong doanh số bán hàng của máy photocopy cao cấp và hệ thống in ấn vào cuối năm vì lo ngại Y2K; và suy thoái kinh tế nghiêm trọng tại Brazil, một thị trường quan trọng lâu năm cho Xerox đã được chịu trách nhiệm cho khoảng 10 phần trăm của doanh số bán hàng và một phần thậm chí còn lớn hơn-lợi nhuận. Trên đầu trang của những thách thức này, Xerox bắn mình ở bàn chân của botching hai tái cơ cấu doanh nghiệp. Một hợp nhất các trung tâm hành chính của khách hàng đưa ra vào năm 1998 đã dẫn đến sự hỗn loạn, bao gồm chậm trễ và mất đơn đặt hàng, gọi điện thoại unreturned, và các lỗi thanh toán. Trong năm 1999 Xerox tổ chức lại lực lượng bán hàng trên toàn thế giới, chuyển về một nửa của các hoạt động 30.000 người từ một tập trung về địa lý cho một ngành công nghiệp tập trung. Mặc dù sự thay đổi này là dài quá hạn, nó đã không được triển khai thuận lợi, dẫn đến nhân viên bất mãn, khách hàng tức giận, và bị mất doanh thu. Ngoài ra gánh nặng cho các công ty được phục vụ một số 16000000000 $ trong tổng số nợ. Đầu năm 2000 Xerox mua lại các đơn vị in ấn màu sắc và hình ảnh của Tektronix, Inc. cho $ 925,000,000. Động thái này được thực hiện Xerox cầu thủ số hai tại thị trường Mỹ cho máy in laser màu, chỉ sau Hewlett-Packard Company. Thỏa thuận này là một điều quan trọng, đến vào thời điểm mà trong nhiều văn phòng máy in máy tính phát triển hạt nhân đang lấy đi một số chức năng của máy photocopy. Trước khi nó có thể đơm hoa kết trái, tuy nhiên, một cuộc cải tổ quản lý rợn công ty. Là hoạt động tài chính của công ty bị suy thoái, Thoman đã buộc phải từ chức Giám đốc điều hành tháng năm 2000. Allaire tạm reassumed vị trí đó, và công ty kỳ cựu Anne M. Mulcahy đã được đặt tên tổng thống. Đến thời điểm này, cổ phiếu của Xerox đã giảm 60 phần trăm từ mức độ của nó một năm trước đó. Trong tháng 10 năm 2000 công ty báo cáo thua lỗ quý thứ ba của $ 167,000,000 - thua lỗ quý đầu tiên trong vòng 16 năm - và khởi xướng đầu tiên của một chuỗi các chương trình tái cơ cấu. Với mục tiêu cắt giảm $ 1 tỷ USD chi phí hoạt động hàng năm (6 phần trăm trong tổng chi phí của nó), Xerox đặt một số tài sản trên khối. Vào cuối năm nay nó đã bán công ty con của nó ở Trung Quốc và Hồng Kông để Fuji Xerox cho $ 550,000,000. Sau đó, tháng 3 năm 2001 Xerox đã bán một nửa cổ phần tại Fuji Xerox bản thân để Fuji Photo Film cho hơn $ 1,3 tỷ USD tiền mặt, giảm lãi suất của mình trong liên doanh đến 25 phần trăm. Trong một động thái quan trọng, Xerox thuê ngoài khoảng một nửa của hoạt động sản xuất trên toàn thế giới của mình để Flextronics International Ltd., đồng thời bán cho các nhà máy Flextronics ở Canada, Mexico, Malaysia, Hà Lan, và Brazil. Một số hoạt động không cốt lõi khác cũng đã được bán ra như là một phần của đợt cải cách này, mà trong tổng số tiêu hủy 11.200 vị trí với biên chế. Trong năm 2001, việc tái cấu trúc riêng biệt, mà nhằm mục đích chuyển hướng tập trung của công ty, thấy Xerox loại bỏ các dòng sản phẩm nhằm vào các văn phòng / nhà phân khúc kinh doanh văn phòng nhỏ. Khoảng 1.200 nhân viên trở lên bị sa thải. Xerox loại bỏ cổ tức cổ phiếu của năm đó để bảo tồn tiền mặt, và vào tháng Tám, Mulcahy đã được đặt tên là CEO. Cô thay thế Allaire làm Chủ tịch vào đầu năm 2002. Cuối năm 2000, Ủy ban Chứng khoán và Hối đoái (SEC) đã phát động một cuộc điều tra thực hành kế toán của Xerox cho giai đoạn từ năm 1997 đến năm 2000. Các SEC cuối cùng tìm thấy rằng công ty đã không đúng cách chiếm các khoản thu liên quan đến Thiết bị văn phòng nó thuê cho khách hàng, đặt phòng nhiều hơn doanh thu cho thuê lên phía trước hơn là thích hợp và do đó giả tạo - nếu tạm thời - thổi phồng doanh thu và, theo SEC, gây hiểu lầm các nhà đầu tư. Trong tháng 4 năm 2002 Xerox đồng ý trả $ 10.000.000 phạt dân sự ghi quyết toán phí. Một vài tháng sau đó trình bày lại kết quả của nó cho 1997-2001, chuyển $ 1410000000 trong thu nhập trước thuế trong những năm qua. Ví dụ, năm 1998 công ty hiện nay báo lỗ trước thuế là 13.000.000 $ chứ không phải là báo cáo lợi nhuận trước thuế là $ 579,000,000 trước đây, trong khi các lỗ trước thuế cho năm 2001 của $ 293,000,000 đã được cắt tỉa 71.000.000 $. SEC đã đi sau khi một số giám đốc điều hành Xerox là tốt. Trong tháng 6 năm 2003 cơ quan này đã đạt được một thỏa thuận với sáu giám đốc điều hành (năm trước đây và hiện nay, bao gồm cả Allaire, Thoman, và cựu giám đốc tài chính Barry Romeril), người đã đồng ý trả $ 22.000.000 tiền phạt và hình phạt khác. SEC đã rất quan trọng của các nhà quản lý, tranh mà chính họ đã hưởng lợi từ tiền thưởng và bán cổ phiếu đó đã được dựa trên kết quả tài chính sai. Ngoài đổ các doanh nghiệp thua lỗ và ngành nghề kinh doanh, và tiêu hủy hàng chục ngàn công nhân từ lực lượng lao động (mà đã được giảm một phần ba từ đầu năm 2001 đến cuối năm 2003, từ 92.500 đến 61.100), Xerox bao la cải thiện bảng cân đối của nó. Trong năm 2002 một dòng $ 7000000000 của tín dụng được đàm phán lại thành công, trong khi năm sau đó chứng kiến khi hoàn thành một kế hoạch tái cơ cấu vốn 3600000000 $ bao gồm các dịch vụ công cộng của cổ phiếu phổ thông, việc phát hành cổ phiếu ưu đãi chuyển đổi, và việc bảo đảm một $ 1000000000 cơ sở tín dụng mới . Tổng số nợ đã giảm từ $ 18640000000 năm 2000 đến $ 11170000000 trong năm 2003. Có lẽ quan trọng nhất, Xerox chuyển tích cực để giành lại thị phần đã mất bằng cách giới thiệu 38 sản phẩm mới trong năm 2002 và 2003 cũng như một loạt các dịch vụ tài liệu mới liên quan. Các dòng sản phẩm được đặt trọng tâm đặc biệt trên các thiết bị đa chức năng kỹ thuật số và màu sắc máy photocopy và tăng cường khả năng in ấn, sao chép, scan, fax, và e-mail. Thông qua lãnh đạo tài giỏi Mulcahy và bền bỉ theo đuổi một sự thay đổi, Xerox đã có thể gửi kết quả mạnh mẽ cho năm 2003 . Thu nhập ròng của $ 360,000,000 là mức lợi nhuận cao nhất của công ty kể từ khi chứng khoán năm 1999. Xerox tăng trở lại vào năm 2003 và 2004, mặc dù nó vẫn thấp hơn mức của năm 1999 và đầu năm 2000. Nợ đã được giảm hơn nữa trong năm 2004 xuống còn dưới $ 10 tỷ USD, và các hiện nay công ty giàu tiền mặt đã sẵn sàng để bắt đầu theo đuổi mua lại một lần nữa. Từ khả năng thực sự phá sản khi cô đã qua, Mulcahy đã thiết kế ít nhất là sự khởi đầu của một sự trở lại đáng chú ý, mặc dù môi trường cạnh tranh cho thấy không có dấu hiệu của sự trở nên ít tàn bạo. Các công ty con chính: Palo Alto Research Center Incorporated; Tổng công ty tín dụng Xerox; Xerox Financial Services, Inc .; Xerox Canada Inc .; Xerox GmbH (Đức); Xerox Limited (Vương quốc Anh). Công ty này cũng liệt kê một số 250 công ty con khác ở Hoa Kỳ, Canada, Mexico, Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cộng hòa Dominican, Ecuador, Guatemala, Haiti, Honduras, Nicaragua, Panama, Peru, Venezuela, Áo, Bỉ , Bulgaria, Cộng hòa Séc, Đan Mạch, Phần Lan, Pháp, Đức, Hy Lạp, Hungary, Ireland, Italy, Luxembourg, Hà Lan, Na Uy, Ba Lan, Bồ Đào Nha, Rumani, Nga, Slovenia, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Thụy Sĩ, Thổ Nhĩ Kỳ, Ukraine, Vương Quốc Anh, Nam Tư, Ai Cập, Morocco, Trung Quốc, Ấn Độ, và các nơi khác.