Book Excerpt|McKinsey QuarterlyGett

Book Excerpt|McKinsey Quarterly
Getting beyond the BS of leadership literature
Management books and commentaries often oversimplify, seldom providing useful guidance about the skills and behavior needed to get things done. Here’s a better reading list for leaders.
January 2016 | byJeffrey Pfeffer
The almost insatiable demand for leadership studies is a natural outgrowth of the all-too-frequent leadership failures in government, business, and nonprofits. Few people trust their leaders, according to the Edelman Trust Barometer surveys, among others.1 Gallup data show low levels of employee engagement worldwide, while the Conference Board finds job satisfaction at a low ebb and executive tenures decreasing.2 Other research consistently indicates that companies give their own leadership-development efforts low marks. Leaders aren’t doing a good job for themselves or their workplaces, and things don’t seem to be improving.
This consuming interest in leadership and how to make it better has spawned a plethora of books, blogs, TED talks, and commentary. Unfortunately, these materials are often wonderfully disconnected from organizational reality and, as a consequence, useless for sparking improvement. Maybe that’s one reason the enormous resources invested in leadership development have produced so few results. Estimates of the amount spent on it range from $14 billion to $50 billion a year in the United States alone.3
The limits of morality tales
Despite the many shortcomings of leadership instruction, some books and articles do provide fruitful guidance on how to be a better, more effective leader. And there’s scattered information about what skills and behavior are needed to get things done and how to develop them. Sadly, and for a number of reasons, there’s a scarcity of useful material. Here’s why.

The first and maybe most pernicious problem is that thinking on leadership has become a sort of morality tale. There are writers who advocate authenticity, attention to employees’ well-being, telling the truth, building trust, being agreeable, and so forth. A smaller number of empirical researchers, contrarily, report evidence on the positive effects of traits and behavior such as narcissism, self-promotion, rule breaking, lying, and shrewd maneuvering on salaries, getting jobs, accelerating career advancement, and projecting an aura of power. Part of this discrepancy—between the prescriptions of the vast leadership industry and the data on what actually produces career success—stems from the oft-unacknowledged tendency to confuse what people believe ought to be true with what actually is. And underlying that is an associated confirmation bias: the tendency to see, and remember, what you’re motivated to believe.

Second, this moral framing of leadership substantially oversimplifies the real complexity of the dilemmas and choices leaders confront. An essay on the 500th anniversary of the writing of Machiavelli’s The Prince noted that it is sometimes necessary to do bad things to achieve good results.4 Not surprisingly, then, some of the most successful and admired leaders—for example, Nelson Mandela, Abraham Lincoln, and John F. Kennedy—were above all pragmatists, willing to do what was necessary to achieve important objectives.
Read next:
Organizing for the future
As such, each of them (and many other renowned leaders) changed their positions on decisions and issues and behaved inconsistently. They dissembled and engaged in strategic misrepresentation, not always disclosing their full agendas and plans, in part to avoid provoking opposition. At times, they acted in ways inconsistent with their authentic feelings. Human beings are complex and multidimensional, so not only do bad people do good things and vice versa but the whole idea of good and bad can also be problematic when you consider the knotty dilemmas leaders face deciding whether the ends justify the means.

Finally, the division of leaders and their actions into good and bad seriously oversimplifies a much more complex reality and continues to reinforce a problematic, trait-based, and personality-centric view of human behavior. As social-psychological research has made clear for decades, people are not only shaped by their enduring traits but also profoundly influenced by cues and constraints that vary by situation. So they adopt different types of behavior and even personas, depending on the circumstances and the various roles they play. Leaders may behave differently within their families and religious institutions than they do at work, to take one example. When individuals are promoted to management, their perspectives change and so too does their behavior. McKinsey research also suggests that the effectiveness of various types of leadership behavior varies with the health of the organization in which they are practiced (see “Leadership in context”).

Kết quả (Việt) 1:

Cuốn sách Excerpt| McKinsey hàng quýNhận được vượt ra ngoài các BS lãnh đạo vănQuản lý sách và các bài bình luận thường oversimplify, hiếm khi cung cấp các hướng dẫn hữu ích về các kỹ năng và hành vi cần thiết để có được việc làm. Dưới đây là một danh sách đọc tốt hơn cho các nhà lãnh đạo.Tháng giêng 2016 | byJeffrey PfefferNhu cầu hầu như insatiable cho nghiên cứu lãnh đạo là một sự cao hơn tự nhiên của sự thất bại tất cả-quá-thường xuyên lãnh đạo trong chính phủ, doanh nghiệp và nonprofits. Rất ít người tin tưởng lãnh đạo của họ, theo các cuộc điều tra phong vũ biểu Edelman tin tưởng, trong số các others.1 Gallup dữ liệu cho thấy mức độ thấp của nhân viên tham gia trên toàn thế giới, trong khi Ban Hội nghị tìm thấy sự hài lòng của công việc tại một thấp suy tàn và giám đốc điều hành tenures decreasing.2 nghiên cứu khác luôn chỉ ra rằng công ty cho riêng của họ phát triển lãnh đạo nỗ lực thấp nhãn hiệu. Nhà lãnh đạo không phải làm một công việc tốt cho mình hoặc nơi làm việc của họ, và những điều không có vẻ sẽ cải thiện.Này lãi suất tiêu thụ trong lãnh đạo và làm thế nào để làm cho nó tốt hơn đã đẻ ra một plethora của các cuốn sách, blog, TED talks và bình luận. Thật không may, các tài liệu tuyệt vời thường xuyên ngắt kết nối từ tổ chức hiện thực, và như một hệ quả, vô dụng cho bu di xe cải tiến. Có lẽ đó là một trong những lý do rất lớn các nguồn lực đầu tư vào phát triển lãnh đạo có kết quả rất ít. Ước tính tổng số tiền chi cho nó khoảng từ 14 tỷ USD để $50 tỷ đồng một năm ở Hoa Kỳ alone.3Các giới hạn của câu chuyện đạo ĐứcMặc dù có nhiều thiếu sót của lãnh đạo dẫn, một số cuốn sách và các bài viết cung cấp hiệu quả hướng dẫn trên làm thế nào để là một nhà lãnh đạo tốt hơn, hiệu quả hơn. Và đó đã phân tán các thông tin về những kỹ năng và hành vi là cần thiết để có được việc làm và làm thế nào để phát triển chúng. Đáng buồn thay, và cho một số lý do, đó là một sự khan hiếm vật liệu hữu ích. Đây là lý do tại sao.Đầu tiên và có thể là vấn đề nguy hiểm nhất là tư duy về lãnh đạo đã trở thành một loại câu chuyện đạo Đức. Có những nhà văn người biện hộ tính xác thực, sự chú ý đến nhân viên hạnh phúc, nói thật, xây dựng niềm tin, là dễ chịu và vv. Một số lượng nhỏ hơn của các nhà nghiên cứu thực nghiệm, contrarily, báo cáo bằng chứng về tác động tích cực của những đặc điểm và hành vi như tự kiêu qúa đáng, tự quảng bá, phá vỡ quy tắc, nói dối và vận động thông minh trên tiền lương, nhận được việc làm, thúc đẩy phát triển nghề nghiệp và chiếu một aura của quyền lực. Một phần của sự khác biệt này — giữa quy định của ngành công nghiệp rộng lớn lãnh đạo và các dữ liệu trên những gì thực sự sản xuất thành công sự nghiệp-thân cây từ các xu hướng oft-unacknowledged để gây nhầm lẫn những gì mọi người tin rằng nên là đúng với những gì thực sự. Và cơ bản có nghĩa là một liên kết xác nhận thiên vị: xu hướng để xem, và hãy nhớ rằng, những gì bạn đang thúc đẩy để tin.Thứ hai, này khung đạo đức của lãnh đạo đáng kể oversimplifies phức tạp thực tế của các tình huống khó xử và đối đầu với sự lựa chọn các nhà lãnh đạo. Một bài luận về những kỷ niệm 500 của các văn bản của Machiavelli của The Prince ghi nhận rằng đó là đôi khi cần thiết để làm những điều xấu để đạt được tốt results.4 không ngạc nhiên, sau đó, một số lãnh đạo thành công và ngưỡng mộ nhất — ví dụ, Nelson Mandela, Abraham Lincoln, và John F. Kennedy — đã là trên tất cả pragmatists, sẵn sàng làm những gì là cần thiết để đạt được mục tiêu quan trọng.Đọc tiếp:Tổ chức cho tương laiNhư vậy, mỗi người trong số họ (và nhiều lãnh đạo khác nổi tiếng) thay đổi vị trí của họ về vấn đề và ra quyết định và hành xử không nhất quán. Họ dissembled và tham gia vào các chiến lược misrepresentation, không phải luôn luôn tiết lộ đầy đủ chương trình nghị sự và kế hoạch, một phần để tránh gây ra những sự phản đối của họ. Đôi khi, họ đã hành động theo những cách không phù hợp với cảm xúc thực của mình. Con người là phức tạp và đa chiều, vì vậy không chỉ làm người xấu làm những điều tốt đẹp và phó versa nhưng toàn bộ ý tưởng của tốt và xấu có thể cũng là vấn đề khi bạn xem xét các tình huống khó xử khó khăn mặt lãnh đạo quyết định kết thúc biện minh cho phương tiện.Cuối cùng, các bộ phận của nhà lãnh đạo và hành động của họ vào tốt và xấu nghiêm trọng oversimplifies thực tế phức tạp và tiếp tục củng cố một lần xem có vấn đề, dựa trên đặc điểm và tính cách là trung tâm của hành vi con người. Theo nghiên cứu tâm lý xã hội đã được thực hiện rõ ràng trong thập kỷ qua, người không chỉ định hình bởi những đặc điểm lâu dài của họ nhưng cũng sâu sắc ảnh hưởng bởi các dấu hiệu và hạn chế khác nhau tùy theo tình hình. Vì vậy, họ áp dụng các loại khác nhau của hành vi và thậm chí cả personas, tùy thuộc vào hoàn cảnh và các vai trò khác nhau, họ chơi. Nhà lãnh đạo có thể hoạt động khác trong gia đình và các tổ chức tôn giáo của họ hơn là tại nơi làm việc, để có một ví dụ. Khi cá nhân được phát huy để quản lý, quan điểm của họ thay đổi và như vậy quá không hành vi của họ. McKinsey nghiên cứu cũng cho thấy hiệu quả của các loại khác nhau của lãnh đạo hành vi khác nhau với sức khỏe của các tổ chức mà họ đang thực hiện (xem "Lãnh đạo trong bối cảnh").