Going Beyond RulesWhat embeds quali

Going Beyond Rules
What embeds quality deep in a company’s culture? And how, precisely, does an organization benefit as a result? These questions were at the heart of our “culture of quality” survey.

A minority of the employees we surveyed believe their company has succeeded in making quality a core value: Roughly 60% said they work in an environment without a culture of quality, especially when it comes to having peers who go “above and beyond.” Such companies are missing out on significant benefits. Employees who ranked their company in the top quintile in terms of quality reported addressing 46% fewer mistakes in their daily work than employees in bottom-quintile companies. In our surveys, employees report that it takes two hours, on average, to correct a mistake. Assuming an hourly wage of $42.55 (the median for CEB client companies), a bottom-quintile firm with 26,300 employees (the median head count) spends nearly $774 million a year to resolve errors, many of them preventable—$350 million more than a top-quintile firm. Although figures will vary according to industry and company, here’s a broad rule of thumb: For every 5,000 employees, moving from the bottom to the top quintile would save a company $67 million annually.

A company with a highly developed culture of quality spends, on average, $350 million less annually fixing mistakes than a company with a poorly developed one.

We also studied quality-improvement actions in eight different categories and conducted regression analyses to understand the relationship between those actions and employees’ appraisals of how rigorously their company focuses on quality. We found little or no correlation between the use of standard tools and the achievement of a culture of quality. We are not suggesting that companies abandon those tools; however, they should use them to support rules-based quality measures, not as the underpinnings of a true culture of quality.

We pinpointed four factors that drive quality as a cultural value: leadership emphasis, message credibility, peer involvement, and employee ownership of quality issues. Our research indicates that companies could do much better with all four. Nearly half the employees surveyed reported insufficient leadership emphasis on quality, and only 10% found their company’s quality messages credible. Just 38% reported high levels of peer involvement, while 20% said that their company has created a sense of employee empowerment and ownership for quality outcomes.


The Four Essentials of Quality

In our research, we examined tools commonly used to make employees care about quality, including training, best-practices sharing, and monetary incentives. We concluded that only four attributes actually predict a culture of quality:
Leadership Emphasis

Managers are told that quality is a leadership priority.

Managers “walk the talk” on quality.

When evaluating employees, bosses emphasize the importance of quality.
Message Credibility

Messages are delivered by respected sources.

Workers find that communications appeal to them personally.

Messages are consistent and easy to understand.
Peer Involvement

Most employees have a strong network of peers for guidance.

Peers routinely raise quality as a topic for team discussion.

Like members of a sports team, peers hold one another accountable.
Employee Ownership

Workers clearly understand how quality fits with the job.

Workers are empowered to make quality decisions.

Workers are comfortable raising concerns about quality violations and challenging directives that detract from quality.



We have identified clear actions that can help companies improve in each of the four areas.

Maintaining a leadership emphasis on quality.
Even when executives have the best intentions, there are often gaps between what they say and what they do. As a result, employees get mixed messages about whether quality is truly important.

Seagate, a $14 billion provider of media storage solutions, uses a series of leadership engagement mechanisms to help executives identify inconsistencies between their actions or decisions and the company’s ideal culture. Company leaders begin by agreeing on what would constitute an ideal culture and what behaviors would be needed to achieve it. Next, the quality and HR teams compared their definitions of “ideal culture” with employees’ observations, which revealed areas for improvement. The leaders then attended workshops that helped them spot behaviors that might be impeding their stated goal. Simulations made the lessons from the workshop concrete and memorable.

By showing leaders the gaps between the expected and the current state of their culture, Seagate created awareness and buy-in. “Executive participation has been the most important factor driving culture change,” a senior development executive told us. “Leadership has shown enthusiasm and commitment that has trickled down through the organization.” Although the company does not share its data, it says that quality metrics have risen since the program began—and it expects the gains to continue.

Ensuring message credibility.
Most companies energetically promote messages about the importance of quality—but their efforts are wasted if the messages are not believed. One company that has been successful with credible messaging is the beverage firm Diageo, whose brands include Johnnie Walker, Crown Royal, and Tanqueray. Confronted with the challenge of having 21,000 employees in disparate locations, Diageo identified four distinct segments of employees in terms of what drives hard work and created quality messages tailored to each one. It recognized that some workers respond best to messages emphasizing the reduced cost and hassle of producing defect-free goods, for example, while others are inspired by an emphasis on customer satisfaction. Local site managers chose the campaign they thought would most appeal at their site, and this customization helped the company’s messages resonate.

Smart leaders realize that quality messaging, like any campaign, needs to be refreshed over time. Managers should regularly test messages with their employees and use the feedback to ensure sustained relevance.

Encouraging peer involvement.
Fostering peer engagement is a delicate balancing act. If leaders become overly involved in orchestration, then impact and authenticity suffer—but if they show too little support, they miss important opportunities.

One organization that has created effective peer networks is HGST (formerly Hitachi Global Storage Technologies), a Western Digital company. It uses positive social pressure to encourage employees to generate quality initiatives. The company displays employees’ ideas on posters in a busy hallway, providing a reminder that everyone at the company should work on quality. Managers publicly evaluate employees’ quality-improvement projects, highlighting not only business impact but also softer criteria, such as participant enthusiasm. HGST also organizes friendly “quality competitions” that capitalize on collective pride, not simply financial rewards, to spark ideas. “When I first joined the company, I was skeptical of the whole thing,” a quality and customer support executive told us. “But there’s a real sense of pride in work that people have developed as a result.”
Increasing employee ownership and empowerment.
One of the defining traits of an organization with a true culture of quality is that employees are free to apply judgment to situations that fall outside the rules. Providing the right level of guidance is key. Too much stifles creativity and discretionary action, while too little leaves employees unclear about their authority to make decisions and carry them out.

Wrigley, best known for manufacturing chewing gum, writes “quality in action” guidelines to help employees understand the company’s expectations. It takes great care to apply the guidelines only to a short but critical list of improvement opportunities—the dozen or so “quality accountabilities” that each function is responsible for on a daily basis—and to strive for clarity while avoiding micromanagement. In addition, Wrigley creates opportunities for employees to observe and recognize quality actions that fall outside the guidelines, and it conducts group brainstorming sessions to determine the root causes of mistakes and identify corrective actions.

The specific actions needed to help an organization shift from a rules-based quality environment to a true culture of quality will differ from company to company, but the first step in the process will always be the same: Managers must decide that a culture of quality is worth pursuing. Our research unambiguously demonstrates that it is. A culture of quality requires employees to apply skills and make decisions in highly ambiguous but critical areas while leading them toward deeper reflection about the risks and payoffs of their actions. In an environment where customers’ tolerance for quality problems is declining, a workforce that embraces quality as a core value is a significant competitive advantage.

Kết quả (Việt) 1:

Đi ngoài quy tắcNhững gì embeds chất lượng sâu trong văn hóa của công ty? Và như thế nào, chính xác, có một tổ chức hưởng lợi do? Những câu hỏi này đã ở trung tâm của chúng tôi khảo sát "văn hóa chất lượng".Một thiểu số của nhân viên chúng tôi khảo sát tin rằng công ty của họ đã thành công trong việc đưa ra chất lượng một giá trị cốt lõi: khoảng 60% nói rằng họ làm việc trong một môi trường mà không có một nền văn hóa chất lượng, đặc biệt là khi nói đến có đồng nghiệp người đi "ở trên và hơn thế nữa." Các công ty đang mất tích ra trên lợi ích đáng kể. Nhân viên xếp hạng công ty của họ trong quintile hàng đầu về chất lượng báo cáo địa chỉ 46% ít hơn những sai lầm trong công việc hàng ngày của họ so với các nhân viên trong công ty dưới cùng-quintile. Trong cuộc điều tra của chúng tôi, báo cáo nhân viên mà phải mất hai giờ, tính trung bình, để sửa chữa một sai lầm. Giả sử một mức lương giờ của $42.55 (trung bình cho công ty khách hàng CEB), một công ty dưới cùng-quintile với 26,300 nhân viên (trung bình đầu tính) dành gần $774 triệu một năm để giải quyết lỗi, nhiều người trong số họ có thể ngăn ngừa — $ 350,000,000 nhiều hơn một công ty hàng đầu-quintile. Mặc dù con số sẽ khác nhau tùy theo ngành công nghiệp và công ty, đây là một quy luật của rộng: cho mỗi nhân viên 5.000, di chuyển từ phía dưới để quintile hàng đầu sẽ tiết kiệm một công ty 67 triệu USD mỗi năm.Một công ty với một nền văn hóa phát triển cao chất lượng dành, Trung bình, 350 triệu đô la ít hơn hàng năm sửa chữa những sai lầm hơn một công ty với một kém phát triển một.Chúng tôi cũng nghiên cứu nâng cao chất lượng hoạt động trong tám loại khác nhau và thực hiện phân tích hồi qui để hiểu mối quan hệ giữa những hành động và đánh giá nhân viên của một cach nghiêm tuc làm thế nào công ty của họ tập trung vào chất lượng. Chúng tôi tìm thấy ít hoặc không có sự tương quan giữa việc sử dụng các công cụ tiêu chuẩn và thành tích của một nền văn hóa của chất lượng. Chúng tôi không gợi ý rằng các công ty từ bỏ những công cụ; Tuy nhiên, họ nên sử dụng chúng để hỗ trợ các biện pháp quy tắc dựa trên chất lượng, không phải là nền tảng của một nền văn hóa thực sự chất lượng.Chúng tôi xác định chính xác bốn yếu tố lái xe chất lượng như là một giá trị văn hóa: lãnh đạo nhấn mạnh, thư tin cậy, sự tham gia của ngang, và nhân viên quyền sở hữu của vấn đề chất lượng. Chúng tôi nghiên cứu chỉ ra rằng công ty có thể làm tốt hơn nhiều với tất cả bốn. Gần một nửa các nhân viên được khảo sát báo cáo lãnh đạo không đủ sự nhấn mạnh về chất lượng, và chỉ 10% tìm thấy công ty của họ chất lượng thư đáng tin cậy. Chỉ cần 38% báo cáo mức độ cao của sự tham gia của ngang nhau, trong khi 20% nói rằng công ty của họ đã tạo ra một cảm giác trao quyền cho nhân viên và quyền sở hữu cho kết quả chất lượng.Bốn yếu tố cần thiết chất lượngTrong nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi kiểm tra công cụ thường được sử dụng để làm cho nhân viên chăm sóc về chất lượng, bao gồm đào tạo, chia sẻ, thực tiễn tốt nhất và ưu đãi tiền tệ. Chúng tôi kết luận rằng chỉ có bốn thuộc tính thực sự dự đoán một nền văn hóa của chất lượng:Lãnh đạo nhấn mạnhNhà quản lý đang nói rằng chất lượng là một ưu tiên lãnh đạo.Quản lý "đi bộ nói chuyện" về chất lượng.Khi đánh giá nhân viên, ông chủ nhấn mạnh tầm quan trọng của chất lượng.Tin nhắn tin cậyThư được gửi bởi tôn trọng nguồn.Công nhân tìm thấy có kháng cáo truyền thông cho họ cá nhân.Thông điệp được phù hợp và dễ hiểu.Sự tham gia của peerHầu hết các nhân viên có một mạng lưới mạnh mẽ của các đồng nghiệp để được hướng dẫn.Đồng nghiệp thường xuyên nâng cao chất lượng như là một chủ đề cho cuộc thảo luận nhóm.Giống như thành viên của một đội thể thao, đồng nghiệp tổ chức nhau trách nhiệm.Quyền sở hữu của nhân viênCông nhân hiểu rõ làm thế nào chất lượng phù hợp với công việc.Công nhân có quyền đưa ra quyết định chất lượng.Người lao động là thoải mái tăng mối quan tâm về chất lượng hành vi vi phạm và thách thức chỉ thị làm giảm chất lượng.Chúng tôi đã xác định rõ ràng hành động mà có thể giúp công ty cải thiện trong từng lĩnh vực bốn.Duy trì một sự nhấn mạnh lãnh đạo về chất lượng.Ngay cả khi giám đốc điều hành có ý định tốt nhất, có thường là khoảng cách giữa những gì họ nói và những gì họ làm. Do đó, nhân viên nhận được hỗn hợp các tin nhắn về việc liệu chất lượng là thực sự quan trọng.Seagate, một nhà cung cấp 14 tỷ USD của các giải pháp lưu trữ phương tiện truyền thông, sử dụng một loạt các lãnh đạo tham gia cơ chế để giúp các nhà quản trị xác định mâu thuẫn giữa hành động của họ hoặc quyết định và văn hóa lý tưởng của công ty. Lãnh đạo công ty bắt đầu bằng cách đồng ý về những gì sẽ tạo thành một nền văn hóa lý tưởng và hành vi điều gì sẽ là cần thiết để đạt được nó. Tiếp theo, chất lượng và các đội nhân sự so sánh của định nghĩa của "nền văn hóa lý tưởng" với các quan sát của nhân viên, tiết lộ các khu vực để cải thiện. Các nhà lãnh đạo sau đó đã tham dự hội thảo đã giúp họ tại chỗ hành vi có thể ngăn cản mục tiêu nêu của họ. Mô phỏng thực hiện những bài học từ bê tông hội thảo và đáng nhớ.Bởi nhà lãnh đạo đang hiện các khoảng trống giữa các và nhà nước hiện nay của văn hóa của họ, Seagate tạo nâng cao nhận thức và mua-in "tham gia điều hành đã là các yếu tố quan trọng nhất của lái xe thay đổi văn hóa," một nhà quản lý cao cấp phát triển nói với chúng tôi. "Lãnh đạo đã hiển thị sự nhiệt tình và cam kết có trickled xuống thông qua tổ chức." Mặc dù công ty không chia sẻ dữ liệu của nó, nó nói rằng chất lượng số liệu có tăng lên kể từ khi chương trình bắt đầu- và nó sẽ lợi ích để tiếp tục.Đảm bảo độ tin cậy thư.Hầu hết các công ty hăng hái quảng bá thông điệp về tầm quan trọng của chất lượng — nhưng nỗ lực của họ là lãng phí nếu các thông điệp không tin. Một công ty đã thành công với nhắn tin đáng tin cậy là công ty nước giải khát Diageo, thương hiệu mà bao gồm Johnnie Walker, Vương miện hoàng gia, và Tanqueray. Phải đối mặt với những thách thức của việc có 21.000 nhân viên tại các địa điểm khác nhau, Diageo xác định bốn phân đoạn khác nhau của các nhân viên trong điều khoản của ổ đĩa cứng làm việc và tạo bài viết chất lượng phù hợp với mỗi một. Nó công nhận rằng một số nhân viên đáp ứng tốt nhất để thư nhấn mạnh giảm chi phí và phức tạp của sản xuất khiếm khuyết miễn phí sản phẩm, ví dụ, trong khi những người khác được lấy cảm hứng từ một nhấn mạnh vào sự hài lòng của khách hàng. Quản lý trang web địa phương đã chọn chiến dịch họ nghĩ rằng sẽ kháng cáo hầu hết tại trang web của họ, và tuỳ biến này đã giúp công ty thư cộng hưởng.Thông minh các nhà lãnh đạo nhận ra rằng chất lượng nhắn tin, giống như bất kỳ chiến dịch nào, cần phải làm mới theo thời gian. Nhà quản lý nên thường xuyên kiểm tra tin nhắn với nhân viên của họ và sử dụng thông tin phản hồi để đảm bảo duy trì mức độ phù hợp.Khuyến khích sự tham gia của ngang nhau.Bồi dưỡng ngang tham gia là một hành động cân bằng tinh tế. Nếu các nhà lãnh đạo trở nên quá tham gia vào dàn nhạc, sau đó tác động và tính xác thực bị — nhưng nếu họ cho thấy quá ít hỗ trợ, họ bỏ lỡ cơ hội quan trọng.Một tổ chức đã tạo ra các mạng ngang hàng có hiệu quả là HGST (trước đây là Hitachi toàn cầu lí công nghệ), một công ty Western Digital. Nó sử dụng áp lực xã hội tích cực khuyến khích nhân viên để tạo ra chất lượng sáng kiến. Công ty sẽ hiển thị ý tưởng của nhân viên trên áp phích ở một hành lang bận rộn, cung cấp một lời nhắc nhở rằng tất cả mọi người tại công ty nên làm việc về chất lượng. Quản lý công khai đánh giá các dự án nâng cao chất lượng của nhân viên, làm nổi bật không chỉ là tác động kinh doanh nhưng cũng là tiêu chí nhẹ nhàng hơn, chẳng hạn như tham gia nhiệt tình. HGST cũng tổ chức thân thiện "chất lượng cuộc thi" đó tận về tập thể niềm tự hào nhất, phần thưởng không chỉ đơn giản là tài chính, để tia lửa ý tưởng. "Khi tôi lần đầu tiên gia nhập công ty, tôi đã hoài nghi của toàn bộ điều," chất lượng và khách hàng hỗ trợ Giám đốc điều hành nói với chúng tôi. "Nhưng có một cảm giác thật tự hào về công việc mà người đã phát triển như là kết quả."Tăng quyền sở hữu của nhân viên và trao quyền.Một trong những đặc điểm xác định của một tổ chức với một nền văn hóa thực sự chất lượng là nhân viên miễn phí để áp dụng bản án cho tình huống nằm ngoài các quy tắc. Cung cấp mức độ phù hợp của các hướng dẫn là then chốt. Quá nhiều sáng tạo stifling và hành động tùy, thời gian quá ít lá nhân viên không rõ ràng về thẩm quyền của họ để đưa ra quyết định và mang chúng.Wrigley, nổi tiếng nhất cho sản xuất kẹo cao su, viết "chất lượng trong hành động" nguyên tắc để giúp nhân viên hiểu những kỳ vọng của công ty. Nó cần chăm sóc tuyệt vời để áp dụng các nguyên tắc chỉ vào một danh sách ngắn nhưng quan trọng của cải thiện cơ hội-các hàng chục hoặc rất "chất lượng lựccủa" mỗi chức năng là trách nhiệm hàng ngày — và phấn đấu cho rõ ràng trong khi tránh suốt. Ngoài ra, Wrigley tạo ra cơ hội cho các nhân viên để quan sát và nhận ra hành động chất lượng nằm ngoài các nguyên tắc, và nó tiến hành phiên họp động não nhóm để xác định nguyên nhân gốc rễ của những sai lầm và xác định hành động sửa sai.Các hành động cụ thể cần thiết để giúp một tổ chức thay đổi từ một môi trường quy định dựa trên chất lượng để một nền văn hóa thực sự chất lượng sẽ khác nhau từ công ty, nhưng bước đầu tiên trong quá trình này sẽ luôn luôn là như vậy: nhà quản lý phải quyết định rằng một nền văn hóa chất lượng có giá trị theo đuổi. Nghiên cứu của chúng tôi rõ ràng chứng tỏ rằng nó là. Một nền văn hóa chất lượng yêu cầu nhân viên để áp dụng các kỹ năng và đưa ra quyết định trong lĩnh vực rất mơ hồ nhưng quan trọng trong khi dẫn chúng hướng tới sự phản ánh sâu sắc hơn về những rủi ro và các kết quả của hành động của họ. Trong một môi trường nơi mà khách hàng khoan dung đối với vấn đề chất lượng giảm dần, một lực lượng lao động bao trùm chất lượng là một lõi giá trị là một lợi thế cạnh tranh đáng kể.

Kết quả (Việt) 2:

Đi Ngoài Rules
nhúng gì chất lượng sâu sắc trong văn hóa của công ty? Và làm thế nào, chính xác, không một tổ chức lợi ích như vậy? Những câu hỏi này chính là tâm điểm của "văn hóa chất lượng" cuộc khảo sát của chúng tôi. Một số ít các nhân viên điều tra, chúng tôi tin rằng công ty của họ đã thành công trong việc làm cho chất lượng một giá trị cốt lõi: Khoảng 60% cho biết họ làm việc trong một môi trường không có một nền văn hóa có chất lượng, đặc biệt là khi nói đến việc có đồng nghiệp người đi "ở trên và hơn thế nữa." Những công ty này đang bỏ lỡ những lợi ích đáng kể. Những nhân viên xếp hạng công ty của họ trong nhóm dẫn đầu về chất lượng báo cáo giải quyết ít sai sót 46% trong công việc hàng ngày của họ hơn so với các nhân viên trong công ty dưới nhóm. Trong cuộc khảo sát của chúng tôi, nhân viên báo cáo rằng phải mất hai giờ, trên trung bình, để sửa lỗi. Giả sử lương theo giờ của $ 42,55 (trung bình cho các công ty CEB client), một công ty dưới nhóm với 26.300 nhân viên (tính đầu trung bình) chi gần $ 774,000,000 một năm để giải quyết lỗi này, nhiều người trong số họ preventable- hơn $ 350,000,000 hơn một đầu công ty -quintile. Mặc dù con số này sẽ thay đổi tùy theo ngành công nghiệp và công ty, đây là một quy luật rộng của ngón tay cái: Đối với mỗi 5.000 lao động, di chuyển từ dưới lên các nhóm đầu sẽ tiết kiệm được một công ty 67.000.000 $ mỗi năm. Một công ty có một nền văn hóa phát triển cao chất lượng dành, trên trung bình, ít $ 350,000,000 hàng năm sửa chữa sai lầm hơn là một công ty với một kém phát triển một. Chúng tôi cũng đã nghiên cứu hành động có chất lượng hoàn thiện trong tám loại khác nhau và tiến hành phân tích hồi quy để hiểu mối quan hệ giữa những hành động và đánh giá nhân viên như thế nào một cách nghiêm ngặt công ty của họ tập trung vào chất lượng. Chúng tôi tìm thấy rất ít hoặc không có mối tương quan giữa việc sử dụng các công cụ tiêu chuẩn và thành tích của một nền văn hóa chất lượng. Chúng tôi không cho rằng các công ty từ bỏ những công cụ; . Tuy nhiên, họ nên sử dụng chúng để hỗ trợ các biện pháp chất lượng dựa trên luật lệ, không phải là nền tảng của một nền văn hóa thực sự của chất lượng Chúng tôi xác định chính xác bốn yếu tố lái xe chất lượng như một giá trị văn hóa: nhấn mạnh vai trò lãnh đạo, uy tín tin, sự tham gia của đồng đẳng và quyền sở hữu của người lao động vấn đề chất lượng. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng các công ty có thể làm tốt hơn nhiều với tất cả bốn. Gần một nửa số nhân viên được khảo sát báo cáo nhấn mạnh lãnh đạo không đầy đủ về chất lượng, và chỉ có 10% đã tìm thấy thư chất lượng của công ty của họ đáng tin cậy. Chỉ cần 38% báo cáo mức độ cao của sự tham gia của đồng đẳng, trong khi 20% nói rằng công ty của họ đã tạo ra một cảm giác của sự trao quyền của nhân viên và quyền sở hữu đối với kết quả chất lượng. Bốn Essentials chất lượng Trong nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi kiểm tra các công cụ thường được sử dụng để làm cho nhân viên quan tâm về chất lượng , bao gồm đào tạo, thực hành tốt nhất chia sẻ, và các ưu đãi về tiền tệ. Chúng tôi kết luận rằng chỉ có bốn thuộc tính dự đoán thật sự là một nền văn hóa của chất lượng: Tập trung lãnh đạo . Các nhà quản lý nói rằng chất lượng là ưu tiên lãnh đạo . Các nhà quản lý "đi bộ nói chuyện" về chất lượng Khi đánh giá nhân viên, ông chủ nhấn mạnh tầm quan trọng của chất lượng. Sự tin cậy nhắn Tin nhắn được gửi bởi các nguồn uy tín. Công nhân thấy rằng truyền thông hấp dẫn đối với cá nhân họ. Tin nhắn phù hợp và dễ hiểu. Peer Tham Gia Hầu hết các nhân viên đều có một mạng lưới mạnh mẽ của các đồng nghiệp để được hướng dẫn. Peers thường xuyên nâng cao chất lượng là một chủ đề để thảo luận nhóm. Cũng giống như các thành viên của một môn thể thao đội, đồng nghiệp giữ một trách nhiệm khác. Quyền sở hữu nhân viên lao động hiểu rõ làm thế nào chất lượng phù hợp với công việc. Công nhân được trao quyền quyết định chất lượng. Công nhân là mối quan tâm nâng cao thoải mái về việc vi phạm chất lượng và các chỉ thị thách thức mà làm giảm chất lượng. Chúng tôi đã xác định rõ ràng rằng hành động có thể giúp các công ty cải thiện trong mỗi một trong bốn khu vực. Duy trì một trọng tâm lãnh đạo về chất lượng. Ngay cả khi giám đốc điều hành có những ý định tốt nhất, luôn có những khoảng trống giữa những gì họ nói và những gì họ làm. Kết quả là, người lao động có được thông điệp trái chiều về việc liệu có chất lượng thật sự quan trọng. Seagate, một nhà cung cấp $ 14000000000 của các giải pháp lưu trữ phương tiện truyền thông, sử dụng một loạt các cơ chế tham gia của lãnh đạo để giúp giám đốc điều hành xác định mâu thuẫn giữa hành động hoặc quyết định của mình và văn hóa lý tưởng của công ty. Lãnh đạo Công ty bắt đầu bằng việc đồng ý về những gì sẽ tạo nên một nền văn hóa lý tưởng và những hành vi sẽ là cần thiết để đạt được nó. Tiếp theo, các đội bóng chất lượng và nhân sự so với định nghĩa của "văn hóa lý tưởng" với các quan sát nhân viên, trong đó tiết lộ các khu vực để cải thiện. Các nhà lãnh đạo tham dự hội thảo sau đó đã giúp họ hành vi chỗ đó có thể cản trở thành mục tiêu của họ. Mô phỏng thực hiện các bài học từ các cụ hội thảo và đáng nhớ. Bằng cách hiển thị các nhà lãnh đạo các khoảng trống giữa dự kiến và tình trạng hiện tại của nền văn hóa của họ, Seagate tạo ra nhận thức và mua-in. "Tham gia điều hành đã được thay đổi văn hóa yếu tố lái xe quan trọng nhất", một giám đốc điều hành phát triển cấp cao nói với chúng tôi. "Lãnh đạo đã thể hiện sự nhiệt tình và cam kết rằng đã chảy xuống thông qua tổ chức." Mặc dù công ty không chia sẻ dữ liệu của nó, nó nói rằng các số liệu chất lượng đã tăng lên kể từ khi chương trình bắt đầu, và họ dự kiến lợi nhuận để tiếp tục. Đảm bảo uy tín nhắn. Hầu hết các công ty hăng hái thúc đẩy thông điệp về tầm quan trọng của chất lượng nhưng những nỗ lực của họ bị lãng phí nếu các tin nhắn không được tin tưởng. Một công ty có được thành công với nhắn tin đáng tin cậy là công ty đồ uống Diageo, có thương hiệu bao gồm Johnnie Walker, Crown Royal, và Tanqueray. Đối mặt với những thách thức của việc có 21.000 nhân viên tại các địa điểm khác nhau, Diageo xác định được bốn phân khúc của người lao động về những gì thúc đẩy công việc khó khăn và tin nhắn chất lượng tạo ra thiết kế riêng cho mỗi người. Nó nhận ra rằng một số công nhân đáp ứng tốt nhất những thông điệp nhấn mạnh các chi phí giảm và phức tạp của sản xuất hàng hoá có khiếm khuyết, ví dụ, trong khi những người khác được lấy cảm hứng từ một sự nhấn mạnh vào sự hài lòng của khách hàng. Quản lý trang web địa phương lựa chọn các chiến dịch mà họ nghĩ sẽ nhất kháng cáo tại trang web của họ, và điều này đã giúp tùy biến các thông điệp của công ty gây được tiếng vang. lãnh đạo thông minh nhận ra rằng nhắn tin chất lượng, giống như bất kỳ chiến dịch, cần phải được làm mới theo thời gian. Các nhà quản lý nên thường xuyên kiểm tra các tin nhắn với nhân viên của họ và sử dụng các thông tin phản hồi để đảm bảo phù hợp bền vững. Khuyến khích sự tham gia của bạn bè. Thúc đẩy sự tham gia của đồng đẳng viên là một hành động cân bằng tinh tế. Nếu các nhà lãnh đạo trở nên quá tham gia vào dàn nhạc, sau đó tác động và tính xác thực bị-nhưng nếu họ thấy quá ít sự hỗ trợ, họ sẽ bỏ lỡ những cơ hội quan trọng. Một tổ chức đã tạo ra các mạng ngang hàng có hiệu quả là HGST (trước đây là Hitachi Global Storage Technologies), một công ty Western Digital. Nó sử dụng áp lực xã hội tích cực để khuyến khích nhân viên để tạo ra các sáng kiến có chất lượng. Công ty này sẽ hiển thị những ý tưởng của người lao động trên các áp phích trong một hành lang bận rộn, cung cấp một lời nhắc nhở rằng tất cả mọi người ở công ty nên làm việc trên chất lượng. Quản lý công khai đánh giá các dự án có chất lượng hoàn thiện của nhân viên, làm nổi bật không chỉ tác động kinh doanh nhưng tiêu chí này cũng nhẹ nhàng hơn, chẳng hạn như tham gia nhiệt tình. HGST cũng tổ chức thân thiện "cuộc thi chất lượng" để lợi dụng niềm tự hào chung, không chỉ đơn giản là phần thưởng tài chính, để châm ngòi cho ý tưởng. "Khi tôi lần đầu tiên gia nhập công ty, tôi đã hoài nghi của toàn bộ điều", một giám đốc điều hành có chất lượng và hỗ trợ khách hàng nói với chúng tôi. "Nhưng có một cảm giác thực sự tự hào về những việc mà mọi người đã phát triển như là một kết quả." Tăng quyền sở hữu của nhân viên và trao quyền. Một trong những đặc điểm xác định của một tổ chức với một nền văn hóa thực sự của chất lượng là nhân viên được tự do áp dụng án cho tình huống nằm ngoài các quy tắc. Cung cấp mức phải của hướng dẫn là chính. Quá nhiều bóp nghẹt sự sáng tạo và hành động tùy ý, trong khi lá quá ít nhân viên không rõ ràng về quyền hạn của mình để đưa ra quyết định và thực hiện chúng. Wrigley, tốt nhất được biết đến với sản xuất kẹo cao su, viết "chất lượng trong hành động" hướng dẫn để giúp nhân viên hiểu được những kỳ vọng của công ty. Nó sẽ chăm sóc tuyệt vời để áp dụng các nguyên tắc chỉ vào một danh sách ngắn nhưng rất quan trọng của cơ hội, cải thiện chục hay như vậy "trách nhiệm giải trình chất lượng" mà mỗi chức năng có trách nhiệm trên một cơ sở hàng ngày và phấn đấu cho sự rõ ràng trong khi tránh vi mô. Ngoài ra, Wrigley tạo cơ hội cho người lao động để quan sát và nhận ra những hành động chất lượng nằm ngoài hướng dẫn, và nó tiến hành các buổi động não nhóm để xác định nguyên nhân gốc rễ của những sai lầm và xác định các hành động khắc phục. Các hành động cụ thể cần thiết để giúp một sự thay đổi tổ chức từ một quy tắc chất lượng môi trường dựa trên một nền văn hóa thực sự của chất lượng sẽ khác nhau giữa các công ty, nhưng bước đầu tiên trong quá trình này sẽ luôn luôn giống nhau: quản lý phải quyết định rằng một nền văn hóa có chất lượng là giá trị theo đuổi. Nghiên cứu của chúng tôi rõ ràng chứng minh rằng nó là. Một nền văn hóa có chất lượng đòi hỏi nhân viên phải áp dụng các kỹ năng và đưa ra quyết định ở các vùng cao không rõ ràng nhưng quan trọng trong khi dẫn họ về phía suy nghĩ sâu hơn về những rủi ro và phần thưởng của các hành động của họ. Trong một môi trường mà sự khoan dung của khách hàng về vấn đề chất lượng đang giảm, một lực lượng lao động chất lượng mà bao trùm là một giá trị cốt lõi là một lợi thế cạnh tranh đáng kể.