Key strategic principles● Strategy

Key strategic principles

● Strategy implementation in the public sector needs to be carefully planned and is best undertaken quickly and smoothly.
● The form of implementation depends on the scale of what is proposed. Major changes need substantial support. Smaller changes are probably best treated incrementally.
● In implementing public sector strategy, it is important to identify the value added and then explain this to those involved in its implementation. It is also necessary to have a mechanism that can fix the inevitable difficulties that will arise as new strategies are implemented.
● It may be appropriate to have a summative evaluation of the strategy after it has been implemented to find out whether the planned improvements have been achieved. However, such an approach can be lengthy and time-consuming.
It can also be overbureaucratic.

● A new organisational structure and culture may be necessary for some new strategies. This will take time that needs to be built into the process from the beginning. Such processes should notCASE STUDY 18.3


‘Should we close the Kings Theatre?’

A tough strategic decision for Portsmouth City Council

Portsmouth city councillors had a difficult strategic decision to make in July 2003: should they withdraw the city’s financial support for the Kings Theatre, Portsmouth, UK?

The theatre had only been relaunched in 2001 but its subsidiary commercial operating company went bankrupt in early
2003 with over £200,000 debts. Closure would cause immense local anger and negate the ‘Two Theatres’ strategy of the city. But keeping the theatre open would be fraught with many financial problems and major risks. This case explores the strategic options available to the city.


City councils are not required to make profits. They have a broader responsibility to their electorate – to provide a range of services from education and social services to the arts and sporting activities. They operate within limits defined by the national government on the services that must be provided locally – like education and social welfare – and services over which the council has some choice – like selecting the level of support for local libraries or local sport. The difficulty comes in balancing the various demands on the council’s limited budget. The decisions are more difficult when activities have been underfunded in the past and when local pride and passion are involved. Local councillors are politicians and, understandably, want to be re-elected. This case explores this typical mix of strategic decisions in one particularly acute case
– the possible closure of a well-loved local theatre and its sale to a national brewery chain as a public house.

‘A city with cultural ambitions like ours must be seen to do something with its theatres. That is the challenge.’
(Former council leader, Frank Worley, April 2003)

With over 170,000 people and an annual budget of around
£200 million, it might be thought that Portsmouth was well placed to provide live theatre for its citizens. The city is a major tourist venue as well as offering employment in a range of local companies from IBM European headquarters to small local manufacturing companies. But Portsmouth’s theatres are a victim of its past – it had four live theatres in 1950 that were packed every week. By the late 1990s, there were only two remaining major theatres – the Kings Theatre and the New Theatre Royal – plus a small Arts Theatre for experimental plays that was to be relocated to save money in mid-2003.
The reasons for this decline were not hard to find – televi- sion, the mobility to visit more distant theatres, that came from mass car ownership, the demand for nightclubs and more inti- mate entertainment. There was nothing unusual in Portsmouth with regard to these trends, which were the same across the UK. Many regional theatres were struggling to survive and relied on local councils to provide a subsidy. However, the fact was that the majority of people in Portsmouth had lost the habit of going to live theatre – there was limited customer demand. In addition, the demand that existed was for ‘fun’ entertainment rather than serious live theatre such as opera, major drama or ballet.

















Portsmouth’s Kings Theatre became a major focus for political pressure with the th be underestimated and may require years to complete. There is also a need to build some degree of flexibility into the implementation process as circumstances change.
● The budget process can be crucial for new strategies and should ideally be undertaken after the strategy has been agreed. Importantly, this is only a part
of a broader implementation process that needs to include the agreement of key decision-makers. Arguably, implementation needs to be re-evaluated as being part of a broader, ongoing strategy development process, rather than an add-on process after the strategy has been decided.

Kết quả (Việt) 1:

Nguyên tắc quan trọng chiến lược● triển khai thực hiện chiến lược trong khu vực cần phải được lên kế hoạch cẩn thận và tốt nhất thực hiện một cách nhanh chóng và thuận lợi.● hình thức thực hiện phụ thuộc vào quy mô của những gì được đề xuất. Những thay đổi lớn cần hỗ trợ đáng kể. Những thay đổi nhỏ hơn có lẽ tốt nhất được xử lý từng bước.● Trong việc thực hiện chiến lược khu vực nhà nước, điều quan trọng là xác định giá trị gia tăng và sau đó giải thích cho những người tham gia thực hiện của nó. Nó cũng là cần thiết để có một cơ chế có thể khắc phục những khó khăn không thể tránh khỏi đó sẽ phát sinh như chiến lược mới được thực hiện.● có thể thích hợp để có một đánh giá tổng kết của các chiến lược sau khi nó đã được thực hiện để tìm hiểu liệu kế hoạch cải tiến đã đạt được. Tuy nhiên, một cách tiếp cận có thể được lâu dài và tốn thời gian.Nó cũng có thể được overbureaucratic.● A mới cơ cấu tổ chức và văn hóa có thể là cần thiết cho một số chiến lược mới. Điều này sẽ mất thời gian mà cần phải được xây dựng vào quá trình từ đầu. Các quá trình cần notCASE nghiên cứu 18.3'Chúng ta nên đóng Kings Theatre?'Một quyết định chiến lược cứng rắn đối với hội đồng thành phố PortsmouthPortsmouth phố chút đã có một quyết định chiến lược rất khó để thực hiện trong tháng 7 năm 2003: nên họ rút lui sự hỗ trợ tài chính của thành phố cho Kings Theatre, Portsmouth, Vương Quốc Anh?Nhà hát đã chỉ được bắt đầu lại vào năm 2001, nhưng công ty công ty con hoạt động thương mại của nó đã bị phá sản trong đầunăm 2003 với hơn £200.000 nợ. Đóng cửa sẽ gây ra sự giận dữ địa phương bao la và phủ nhận chiến lược 'Hai nhà hát' của thành phố. Nhưng tính mở của nhà hát sẽ là đầy với nhiều vấn đề tài chính và rủi ro lớn. Trường hợp này khám phá các tùy chọn chiến lược có sẵn cho thành phố.Hội đồng thành phố không được bắt buộc để làm cho lợi nhuận. Họ có trách nhiệm cử tri của họ-để cung cấp một loạt các dịch vụ giáo dục và dịch vụ xã hội cho các hoạt động thể thao và nghệ thuật rộng lớn hơn. Họ hoạt động trong giới hạn được xác định bởi chính phủ quốc gia về các dịch vụ phải được cung cấp tại địa phương-như giáo dục và phúc lợi xã hội- và dịch vụ mà hội đồng có một số sự lựa chọn-như chọn mức độ hỗ trợ cho các thư viện địa phương hay thể thao địa phương. Những khó khăn có cân bằng các nhu cầu khác nhau về ngân sách hạn chế của Hội đồng. Các quyết định có nhiều khó khăn khi hoạt động đã được underfunded trong quá khứ và khi tham gia địa phương tự hào và niềm đam mê. Địa phương chút là chính trị gia, và dễ hiểu, muốn được tái đắc cử. Trường hợp này khám phá này kết hợp điển hình của các quyết định chiến lược trong một trường hợp đặc biệt là cấp tính-có thể đóng cửa một nhà hát địa phương được yêu thích và của nó bán cho một chuỗi nhà máy bia quốc gia như là một nhà công cộng.' Một thành phố với tham vọng văn hóa như chúng ta phải được nhìn thấy để làm một cái gì đó với nhà hát của mình. Đó là thử thách.'(Cựu hội đồng lãnh đạo, Frank Worley, tháng 4 năm 2003)Với hơn 170.000 người và một ngân sách hàng năm của xung quanh200 triệu đô la Mỹ, nó có thể được suy nghĩ Portsmouth cũng đã được đặt để cung cấp cho nhà hát sống cho công dân của mình. Thành phố là một địa điểm du lịch lớn cũng như cung cấp việc làm trong một loạt các công ty địa phương từ IBM châu Âu trụ sở công ty chế tạo địa phương nhỏ. Nhưng nhà hát của Portsmouth là nạn nhân của quá khứ của nó-nó đã có bốn sống nhà hát vào năm 1950 đã được đóng gói mỗi tuần. Bởi cuối những năm 1990, đã có chỉ có hai nhà hát chính còn lại – Kings Theatre và mới Theatre Royal – cộng với một nhỏ nghệ thuật nhà hát kịch thực nghiệm đã được dời để tiết kiệm tiền giữa năm 2003.Những lý do cho sự suy giảm này đã không khó tìm-televi-sion, tính di động để truy cập vào nhà hát xa hơn, mà đến từ sở hữu hàng loạt xe, nhu cầu cho các câu lạc bộ đêm và thêm inti-mate giải trí. Có là không có gì bất thường ở Portsmouth đối với những xu hướng này, là giống trên toàn Vương Quốc Anh. Nhiều khu vực đã đấu tranh để tồn tại và dựa vào các hội đồng địa phương để cung cấp một trợ cấp. Tuy nhiên, thực tế là rằng đa số người dân ở Portsmouth đã mất thói quen sẽ sống sân khấu-không giới hạn khách hàng yêu cầu. Ngoài ra, nhu cầu tồn tại là 'vui vẻ' giải trí chứ không phải là nghiêm trọng nhà hát sống như opera, kịch lớn hoặc múa ba lê.Portsmouth của Kings Theatre trở thành một trọng tâm chính cho các áp lực chính trị với con chuột được đánh giá thấp và có thể yêu cầu năm để hoàn thành. Đó cũng là một nhu cầu để xây dựng một số mức độ linh hoạt vào quá trình thực hiện, khi hoàn cảnh thay đổi.● quy trình ngân sách có thể rất quan trọng cho chiến lược mới và lý tưởng nên được thực hiện sau khi các chiến lược đã được đồng ý. Quan trọng, điều này chỉ là một phầncủa một quá trình thực hiện rộng hơn cần phải có sự thoả thuận của các nhà ra quyết định quan trọng. Tranh cãi, thực hiện cần phải được tái đánh giá như là một phần của một rộng hơn, quá trình phát triển chiến lược đang diễn ra, thay vì một quá trình tiện ích sau khi các chiến lược đã được quyết định.

Kết quả (Việt) 2:

Trọng nguyên tắc chiến lược

thực hiện ● Chiến lược trong khu vực công cần phải được lên kế hoạch cẩn thận và được thực hiện tốt nhất một cách nhanh chóng và thuận lợi.
● Các hình thức thực hiện phụ thuộc vào quy mô của những gì được đề xuất. Những thay đổi lớn cần được hỗ trợ đáng kể. Thay đổi nhỏ có lẽ tốt nhất điều trị từng bước.
● Thực hiện chiến lược của khu vực công, điều quan trọng là xác định các giá trị gia tăng và sau đó giải thích điều này với những người tham gia thực hiện của nó. Nó cũng là cần thiết để có một cơ chế có thể khắc phục những khó khăn không thể tránh khỏi mà sẽ phát sinh như chiến lược mới được thực hiện.
● Nó có thể thích hợp để có một đánh giá tổng kết của chiến lược sau khi nó đã được thực hiện để tìm hiểu liệu những tiến triển theo kế hoạch đã được đạt được. Tuy nhiên, một cách tiếp cận như vậy có thể kéo dài và tốn thời gian.
Nó cũng có thể là overbureaucratic.

● Một cơ cấu tổ chức mới và nền văn hóa là cần thiết cho một số chiến lược mới. Điều này sẽ mất thời gian mà cần phải được xây dựng thành các quá trình từ đầu. Quá trình như vậy notCASE nên HỌC 18,3


'Chúng ta có nên đóng cửa Nhà hát Kings? "

Một quyết định chiến lược khó khăn cho Hội đồng thành phố Portsmouth

ủy viên hội đồng thành phố Portsmouth đã có một quyết định chiến lược khó khăn để thực hiện trong tháng 7 2003: họ nên rút hỗ trợ tài chính của thành phố cho Nhà hát Kings, Portsmouth , Vương quốc Anh?

Các nhà hát đã chỉ được chạy lại trong năm 2001, nhưng công ty điều hành thương mại công ty con của nó đã bị phá sản vào đầu năm
2003 với hơn 200.000 £ nợ. Đóng cửa sẽ gây ra sự tức giận địa phương rộng lớn và phủ nhận các chiến lược 'Hai Nhà hát' của thành phố. Nhưng giữ nhà hát mở sẽ tồn tại nhiều vấn đề tài chính và rủi ro lớn. Trường hợp này khám phá các lựa chọn chiến lược có sẵn cho thành phố.


Thành phố Hội đồng không được yêu cầu để làm cho lợi nhuận. Họ có trách nhiệm lớn hơn để cử tri của họ - để cung cấp một loạt các dịch vụ từ giáo dục và các dịch vụ xã hội cho nghệ thuật và các hoạt động thể thao. Chúng hoạt động trong giới hạn quy định của chính phủ quốc gia về các dịch vụ mà phải được cung cấp tại địa phương - như giáo dục và phúc lợi xã hội - và dịch vụ trên đó các hội đồng có một số lựa chọn - giống như lựa chọn các mức hỗ trợ cho các thư viện địa phương, thể thao địa phương. Khó khăn đi kèm trong việc cân bằng giữa nhu cầu khác nhau về ngân sách hạn chế của hội đồng. Các quyết định này là khó khăn hơn khi hoạt động đã được tư thiếu trong quá khứ và khi niềm tự hào địa phương và niềm đam mê có liên quan. Ủy viên hội đồng địa phương là chính trị gia, và dễ hiểu, muốn được tái đắc cử. Trường hợp này khám phá hỗn hợp này điển hình của các quyết định chiến lược trong một trường hợp đặc biệt nghiêm trọng
-. Đóng cửa có thể có của một nhà hát địa phương cũng được yêu thích và bán nó cho một chuỗi nhà máy bia quốc gia như một ngôi nhà công cộng

'Một thành phố với những tham vọng văn hóa như của chúng ta phải được nhìn thấy làm điều gì đó với nhà hát của mình. Đó là thách thức. "
(Lãnh đạo hội đồng Cựu, Frank Worley, April 2003)

Với hơn 170.000 người và một ngân sách hàng năm khoảng
200 triệu £, nó có thể nghĩ rằng Portsmouth đã được đặt để cung cấp cho nhà hát sống cho công dân của mình. Thành phố này là một địa điểm du lịch lớn cũng như cung cấp việc làm trong một loạt các công ty địa phương từ trụ sở IBM châu Âu cho các công ty sản xuất nhỏ tại địa phương. Nhưng rạp của Portsmouth là một nạn nhân trong quá khứ của nó - nó có bốn rạp chiếu trực tiếp vào năm 1950 đã được đóng gói mỗi tuần. Vào cuối năm 1990, chỉ có hai nhà hát lớn còn lại - Nhà hát Kings và New Nhà hát Hoàng gia -. Cộng với Nhà hát nhỏ Arts lượt thí nghiệm đã được di dời để tiết kiệm tiền trong giữa năm 2003
Những lý do cho sự suy giảm này là không khó tìm - televi- sion, tính di động để truy cập vào các rạp chiếu xa hơn, mà đến từ chiếc xe sở hữu khối lượng, nhu cầu đối với câu lạc bộ đêm và giải trí người bạn đời thân tình hơn. Không có gì bất thường ở Portsmouth đối với những xu hướng, mà là như nhau trên toàn nước Anh. Nhiều rạp chiếu trong khu vực đều đang nỗ lực để tồn tại và dựa vào các hội đồng địa phương để cung cấp một khoản trợ cấp. Tuy nhiên, thực tế là đa số người dân ở Portsmouth đã mất thói quen đi sống sân khấu - có nhu cầu khách hàng hạn chế. Ngoài ra, nhu cầu đã tồn tại là để giải trí 'vui vẻ' chứ không phải là nhà hát sống nghiêm trọng như opera, kịch lớn hoặc múa ballet.

















Nhà hát Kings của Portsmouth đã trở thành một trọng tâm chính cho áp lực chính trị với những thứ bị đánh giá thấp và có thể đòi hỏi nhiều năm để hoàn thành. Ngoài ra còn có một nhu cầu để xây dựng một mức độ linh hoạt vào quá trình thực hiện như hoàn cảnh thay đổi.
● Quá trình ngân sách có thể là rất quan trọng cho chiến lược mới và lý tưởng nên được thực hiện sau khi chiến lược đã được thỏa thuận. Quan trọng hơn, điều này chỉ là một phần
của một quá trình triển khai thực hiện rộng hơn mà cần phải có sự đồng ý của người ra quyết định. Có thể cho rằng, thực hiện cần phải được đánh giá lại như là một phần của một quá trình phát triển chiến lược đang diễn ra rộng hơn, chứ không phải là một quá trình add-on sau khi chiến lược đã được quyết định.