A FTER I FINISHED my autobiography

A









FTER I FINISHED









my autobiography—a fun but crazily

intense grind that I wedged into the corners of my real job
at the time—I swore I'd never write another book again.
But I guess I did.
My excuse, if there is one, is that I didn't actually come up with
the idea for this book.
It was given to me.
It was a retirement present, if you will, from the tens of thou-
sands of terrific people I have met since I left GE—the energized, curious, gutsy, and ambitious men and women who have loved business enough to ask me every possible question you could imagine. In order to answer them, all I had to do was figure out what I knew, sort it out, codify it, and borrow their stories—and this book was off and running.
The questions I'm referring to first started during the promo- tional tour for my autobiography in late 2001 and through much of 2002, when I was overwhelmed by the emotional attachment


—1—

INTRODUCTION

people seemed to have to GE. From coast to coast, and in many countries around the world, people told me touching stories about their experiences working for the company, or what hap- pened when their sister, dad, aunt, or grandfather did.
But with these stories, I was also surprised to hear how much more people wanted to know about getting business right.
Radio call-in guests pressed me to explain GE's system of differentiation, which separates employees into three performance categories and manages them up or out accordingly. People attending book-signing events wanted to know if I really meant it when I said the head of human resources at every company should be at least as important as the CFO. (I did!) At a visit to the University of Chicago business school, an MBA from India asked me to explain more fully what a really good performance appraisal should sound like.
The questions didn't stop after the book tour. They contin- ued—in airports, restaurants, and elevators. Once a guy swam over to me in the surf off Miami Beach to ask me what I thought about a certain franchise opportunity he was considering. But mainly they've come at the 150 or so Q & A sessions I have participated in over the past three years, in cities around the world from New York to Shanghai, from Milan to Mexico City. In these sessions, which have ranged from thirty to five thousand audience mem- bers, I sit on a stage with a moderator, usually a business journalist, and I try to answer anything the audience wants to throw at me.
And throw they have—questions about everything from cop- ing with Chinese competition, to managing talented but difficult people, to finding the perfect job, to implementing Six Sigma, to hiring the right team, to leading in uncertain times, to surviving mergers and acquisitions, to devising a killer strategy.
What should I do, I've heard, if I deliver great results but I work for a jerk who doesn't seem to care, or if I'm the only person in my


—2—

INTRODUCTION

company who thinks change is necessary, or if the budget process in my company is full of sandbagging, or I'm about to launch a great new product and headquarters doesn't want to give me the
autonomy and resources I need?
What can I do, people have asked, if managers in my company don't really tell it like it is, or I have to let go of an employee I really like but who just can't hack it, or I have to help lead my orga- nization through the crisis we've been trying to deal with for a year?
There have been questions about juggling the colliding demands of kids, career, and all that other stuff you want to do, like play golf, renovate your house, or raise money in a walkathon. There have been questions about landing the promotion of your dreams—without making any enemies. There have been ques- tions about macroeconomic trends, emerging industries, and currency fluctuations.
There have been literally thousands of questions. But most of
them come down to this:
What does it take to win?
And that is what this book is about—winning. Probably no
other topic could have made me want to write again!
Because I think winning is great. Not good—great.
Winning in business is great be-
cause when companies win, people

thrive and grow. There are more I have been asked
jobs and more opportunities every-
where and for everyone. People feel literally thousands of
upbeat about the future; they have questions. But most
the resources to send their kids to of them come down college, get better health care, buy to this: What does it
vacation homes, and secure a com-
fortable retirement. And winning take to win?
affords them the opportunity to


—3—





I think winning is
great. Not good—
great. Because when
companies win, people thrive and grow. There
are more jobs and more opportunities.

INTRODUCTION

give back to society in hugely im- portant ways beyond just paying more taxes—they can donate time and money to charities and mentor in inner-city schools, to name just two. Winning lifts everyone it touches—it just makes the world a better place.
When companies are losing, on the other hand, everyone takes a hit. People feel scared. They have less fi- nancial security and limited time or

money to do anything for anyone else. All they do is worry and upset their families, and in the meantime, if they're out of work, they pay little, if any, taxes.
Let's talk about taxes for a minute. In fact, let's talk about gov- ernment in general.
Obviously, government is a vital part of society. First and fore- most, it does nothing less than protect us all from the insidious and persistent challenges to national security that are with us now and for the foreseeable future. But government provides much more: the justice system, education, police and fire protection, highways and ports, welfare and hospitals. The list could go on and on.
But even with the virtues of government, it is critical to re- member that all of its services come from some form of tax rev- enue. Government makes no money of its own. And in that way, government is the support for the engine of the economy, it is not the engine itself.
Winning companies and the people who work for them are the engine of a healthy economy, and in providing the revenues for government, they are the foundation of a free and democratic society.


—4—

INTRODUCTION

That's why winning is great.
Now, it goes without saying that you have to win the right
way—cleanly and by the rules. That's a given. Companies and people that don't compete fairly don't deserve to win, and thanks to well-honed internal company processes and government regu- latory agencies, the bad guys are usually found and kicked out of the game.
But companies and people in business that are honest—and that's the vast, vast majority—must find the way to win.
This book offers a road map.
It is not, incidentally, a road map just for senior level managers
and CEOs. If this book helps them, terrific. I hope it does. But this book is also very much for people on the front lines: business owners, middle managers, people running factories, line workers, college graduates looking at their first jobs, MBAs considering new careers, and entrepreneurs. My main goal with this book is to help the people with ambition in their eyes and passion running through their veins, wherever they are in an organization.
You will meet a lot of people in this book. Some may remind
you of yourself, some may just seem very familiar:
There's the CEO who presents the company with a list of noble values—say, quality, customer service, and respect—but never really explains what it means to live them. There's the mid- dle manager who fumes during a meeting with another division of his company, knowing that his coworkers could do so much more—if they just stopped patting themselves on the back for a minute. There is the employee who has been underperforming for years but is just so friendly and nice—and clueless—you can't bring yourself to let her go. There is the colleague you can't look in the eye because he is a "Dead Man Walking," slowly and painfully being managed out the door. There are the employees who eat lunch every day at what they have dubbed "The Table

Kết quả (Việt) 1:

A FTER TÔI ĐÃ HOÀN THÀNH tự truyện của tôi-một niềm vui nhưng crazily xay dữ dội tôi wedged vào các góc của công việc thực tế của tôi lúc đó-tôi thề tôi sẽ không bao giờ viết một cuốn sách một lần nữa. Nhưng tôi đoán tôi đã làm. Của tôi lý do gì, nếu có một, là rằng tôi đã không thực sự đi lên với ý tưởng cho cuốn sách này. Nó đã được trao cho tôi. Đó là một quỹ hưu trí hiện nay, nếu bạn sẽ, từ hàng chục ngươi- cát của tuyệt vời những người tôi đã gặp kể từ khi tôi rời GE — tràn đầy sinh lực, tò mò, Hardy và đầy tham vọng người đàn ông và phụ nữ đã có thể yêu dịch vụ doanh nhân đủ để hỏi tôi mỗi câu hỏi có thể bạn có thể tưởng tượng. Để trả lời họ, tất cả tôi phải làm là tìm ra những gì tôi biết, sắp xếp nó ra, codify nó và mượn câu chuyện của họ- và cuốn sách này được ra khỏi và chạy. Những câu hỏi tôi đề cập đến lần đầu tiên bắt đầu trong các tour du lịch quảng cáo-tế cho tự truyện của tôi vào cuối năm 2001 và thông qua nhiều năm 2002, khi tôi đã bị choáng ngợp bởi tập tin đính kèm tình cảm -1- GIỚI THIỆU mọi người dường như có để GE. Từ bờ biển đến bờ biển, và ở nhiều nước trên thế giới, người nói với tôi chạm vào câu chuyện về kinh nghiệm của họ làm việc cho công ty, hoặc những gì hap-pened khi chị em, cha, dì hoặc ông nội của họ đã làm. Nhưng với những câu chuyện, tôi cũng rất ngạc nhiên khi nghe hơn là bao nhiêu người muốn biết về việc kinh doanh phù hợp. Đài phát thanh call-in khách ép tôi giải thích của GE hệ thống của sự khác biệt, đó chia tách các nhân viên thành ba hiệu suất loại và quản lý chúng lên hoặc ra cho phù hợp. Người tham dự sự kiện ký kết cuốn sách muốn biết nếu tôi thực sự có nghĩa là nó khi tôi nói đầu nguồn nhân lực tại mọi công ty nên ít quan trọng như giám đốc tài chính. (Tôi đã làm!) Tại một chuyến thăm trường kinh doanh Đại học Chicago, MBA từ Ấn độ yêu cầu tôi để giải thích đầy đủ hơn những gì một đánh giá hiệu suất thực sự tốt nên âm thanh như. Những câu hỏi không ngừng sau khi các tour du lịch cuốn sách. Họ liên hiệp contin — trong cảng, nhà hàng và Thang máy. Một khi người đã bơi qua với tôi trong lướt bãi biển Miami để hỏi tôi những gì tôi nghĩ về một cơ hội nhượng quyền thương mại nhất định mà ông đã xem xét. Nhưng chủ yếu họ đã đến lúc các 150, hay như vậy Q & một buổi tôi có tham gia vào trong ba năm qua, trong các thành phố trên khắp thế giới từ New York đến Thượng Hải, từ Milan đến Mexico City. Trong các phiên họp, mà đã trải dài từ ba mươi đến 5.000 khán giả mem-bers, tôi ngồi trên một sân khấu với một người điều tiết, thường một nhà báo kinh doanh, và tôi cố gắng trả lời bất cứ điều gì khán giả muốn để ném vào tôi. Và họ đã ném — các câu hỏi về tất cả mọi thứ từ cop-ing với cạnh tranh Trung Quốc, để quản lý tài năng nhưng người khó khăn, để tìm việc làm hoàn hảo, để thực hiện 6 Sigma, đến việc thuê đội phải, hàng đầu trong thời gian không chắc chắn, để còn sống sót sau vụ sáp nhập và mua lại, để đặt ra một chiến lược kẻ giết người. Tôi nên làm gì, tôi đã nghe nói, nếu tôi cung cấp kết quả tuyệt vời nhưng tôi làm việc cho một jerk người dường như không quan tâm, hoặc nếu tôi là người duy nhất trong của tôi -2 — GIỚI THIỆU công ty người nghĩ rằng thay đổi là cần thiết, hoặc nếu trình ngân sách, công ty của tôi là đầy đủ của sandbagging, hoặc tôi là về để khởi động một tuyệt vời mới sản phẩm và trụ sở chính không thể cung cấp cho tôi những tự chủ và tài nguyên mà tôi cần? Tôi có thể làm gì, người đã hỏi, nếu quản lý trong công ty của tôi không thực sự nói với nó như nó, hoặc tôi phải buông bỏ một nhân viên tôi thực sự thích nhưng những người chỉ không thể hack nó, hoặc tôi có thể giúp dẫn của tôi orga-nization thông qua cuộc khủng hoảng mà chúng tôi đã cố gắng để đối phó với một năm? Đã có câu hỏi về tung hứng nhu cầu checksum của trẻ em, sự nghiệp, và tất cả những gì các công cụ khác mà bạn muốn làm, giống như chơi golf, đổi mới căn nhà của bạn, hoặc nâng cao tiền trong một walkathon. Đã có câu hỏi về đích quảng cáo của những giấc mơ của bạn-mà không thực hiện bất kỳ kẻ thù. Đã có ques-tions về xu hướng kinh tế vĩ mô, ngành công nghiệp mới nổi và thu fluctuations. Đã có nghĩa là hàng ngàn câu hỏi. Nhưng hầu hết họ đi xuống này: Những gì hiện nó đi để giành chiến thắng? Và đó là những gì cuốn sách này là về — chiến thắng. Có lẽ không chủ đề khác có thể đã làm cho tôi muốn viết một lần nữa! Bởi vì tôi nghĩ rằng chiến thắng là tuyệt vời. Không tốt-tuyệt vời. Chiến thắng trong kinh doanh rất lớn được- nguyên nhân gây ra khi công ty giành chiến thắng, con người phát triển mạnh và phát triển. Hiện có nhiều tôi đã được yêu cầu việc làm và nhiều cơ hội hơn mỗi - nơi và cho tất cả mọi người. Mọi người cảm thấy nghĩa là hàng ngàn lạc quan về tương lai; họ có câu hỏi. Nhưng hầu hết Các nguồn lực để gửi của trẻ em của họ đến trường cao đẳng, có được chăm sóc sức khỏe tốt hơn, mua này: những gì hiện nó kỳ nghỉ nhà, và bảo đảm một com- fortable nghỉ hưu. Và hãy chiến thắng để giành chiến thắng? dành cho họ cơ hội để -3 — Tôi nghĩ rằng chiến thắng là Tuyệt. Không tốt- Tuyệt. Bởi vì khi công ty giành chiến thắng, người phát triển mạnh và phát triển. Có là nhiều việc làm và nhiều cơ hội hơn. GIỚI THIỆU phản hồi cho xã hội trong cực kỳ im-portant cách vượt ra ngoài chỉ đóng thêm thuế-họ có thể đóng góp thời gian và tiền bạc để tổ chức từ thiện và cố vấn trong các trường học trong thành phố, để đặt tên chỉ là hai. Chiến thắng Thang máy tất cả mọi người nó chạm — nó chỉ làm cho thế giới một nơi tốt hơn. Khi công ty đang mất đi, mặt khác, tất cả mọi người có một hit. Mọi người cảm thấy sợ hãi. Họ có ít fi - quầy an ninh và giới hạn thời gian hoặc tiền để làm bất cứ điều gì cho bất cứ ai khác. Tất cả họ làm là lo lắng và buồn bã gia đình của họ, và trong khi chờ đợi, nếu họ đang ra khỏi công việc, họ phải trả ít, nếu có, thuế. Chúng ta hãy nói về thuế cho một phút. Trong thực tế, chúng ta hãy nói về chính phủ Việt Nam-ernment nói chung. Rõ ràng, chính phủ là một phần quan trọng của xã hội. Đầu tiên và trước nhất, nó không có gì ít hơn bảo vệ chúng ta tất cả từ những thách thức insidious và liên tục để an ninh quốc gia với chúng tôi bây giờ và cho tương lai. Nhưng chính phủ cung cấp nhiều hơn nữa: Hệ thống tư pháp, giáo dục, cảnh sát và bảo vệ, đường cao tốc và cổng, phúc lợi và bệnh viện chống cháy. Danh sách có thể đi và về. Nhưng ngay cả với những Đức tính của chính phủ, nó là rất quan trọng cho tất cả các dịch vụ của mình đến từ một số hình thức thuế rev-enue re-thành viên. Chính phủ làm cho không có tiền riêng của mình. Và bằng cách đó, chính phủ là sự hỗ trợ cho động cơ của nền kinh tế, nó không phải là động cơ chính nó. Công ty chiến thắng và những người làm việc cho họ là động cơ của một nền kinh tế lành mạnh, và trong việc cung cấp các khoản thu cho chính phủ, họ là nền tảng của một xã hội tự do và dân chủ. -4 — GIỚI THIỆU Đó là lý do tại sao chiến thắng là tuyệt vời. Bây giờ, nó đi mà không nói rằng bạn phải giành chiến thắng quyền cách — sạch và theo các quy tắc. Đó là một nhất định. Công ty và những người mà không cạnh tranh khá không xứng đáng để giành chiến thắng, và nhờ quá trình tốt honed công ty nội bộ và cơ quan chính phủ regu-latory, những kẻ xấu thường được tìm thấy và đá ra khỏi các trò chơi. Nhưng công ty và những người trong kinh doanh mà được trung thực- và đó là phần lớn, rộng lớn — phải tìm cách để giành chiến thắng. Cuốn sách này cung cấp một bản đồ đường. Nó là không, bất ngờ, một bản đồ đường chỉ dành cho nhà quản lý cấp cao cấp và CEO. Nếu cuốn sách này sẽ giúp họ, tuyệt vời. Tôi hy vọng nó. Nhưng cuốn sách này là cũng rất nhiều cho những người trên đường phía trước: chủ doanh nghiệp, quản lý trung, người đang chạy các nhà máy, dòng người lao động, tốt nghiệp đại học nhìn công việc đầu tiên của họ, Thạc xem xét sự nghiệp mới, và doanh nhân. Mục tiêu chính của tôi với cuốn sách này là để giúp đỡ những người với tham vọng trong mắt của họ và niềm đam mê chảy qua tĩnh mạch của họ, bất cứ nơi nào họ đang có trong một tổ chức. Bạn sẽ gặp rất nhiều người dân trong cuốn sách này. Một số có thể nhắc nhở bạn của mình, một số có thể chỉ cần có vẻ rất quen thuộc: Đó là tổng giám đốc công ty trình bày với một danh sách các giá trị cao quý — nói, chất lượng, Dịch vụ khách hàng, và tôn trọng- nhưng không bao giờ thực sự giải thích ý nghĩa của nó để sinh sống họ. Có là người quản lý giữa dle người khói trong một cuộc họp với các bộ phận khác của công ty của mình, biết rằng đồng nghiệp của mình có thể làm nhiều hơn nữa-nếu họ chỉ dừng lại vỗ nhẹ mình ở mặt sau cho một phút. Đó là nhân viên có những trong nhiều năm qua nhưng chỉ rất thân thiện và tốt đẹp — và clueless — bạn không thể mang lại cho mình để thả cô ta ra. Đó là đồng nghiệp, bạn không thể nhìn vào mắt bởi vì ông là một "Dead Man Walking," chậm và đau đớn bị quản lý ra khỏi cửa. Có nhân viên ăn trưa mỗi ngày tại những gì họ đã gọi là "The Table

Kết quả (Việt) 2:

Một fter tôi HOÀN tôi cuốn tự truyện-một niềm vui nhưng điên cuồng xay mãnh liệt mà tôi rúc vào các góc của công việc thực sự của tôi tại thời gian tôi thề tôi chưa bao giờ viết một cuốn sách khác nữa. Nhưng tôi đoán tôi đã làm. Cớ của tôi, nếu có một, là tôi đã không thực sự đi lên với những ý tưởng cho cuốn sách này. Nó đã được trao cho tôi. Đó là một món quà nghỉ hưu, nếu bạn muốn, từ hàng chục thou- cát của người tuyệt vời mà tôi đã gặp từ khi tôi rời GE-những người đàn ông tràn đầy sinh lực, tò mò, dũng cảm, và đầy tham vọng và những người phụ nữ đã yêu thương các doanh nghiệp đủ để hỏi tôi mọi câu hỏi có thể bạn có thể tưởng tượng. Để trả lời cho họ, tất cả tôi phải làm là tìm ra những gì tôi biết, sắp xếp nó ra, hệ thống hóa nó, và mượn của những câu chuyện, và cuốn sách này đã được tắt và chạy. Các câu hỏi tôi đề cập đến đầu tiên trong quảng - tional tour du lịch cho cuốn tự truyện của mình vào cuối năm 2001 và thông qua nhiều năm 2002, khi tôi đã bị choáng ngợp bởi sự gắn bó tình cảm -1- GIỚI THIỆU người dường như phải GE. Từ bờ biển đến bờ biển, và ở nhiều nước trên thế giới, người ta nói với tôi chạm vào những câu chuyện về kinh nghiệm của họ làm việc cho các công ty, hoặc những gì hap- pened khi họ chị em, cha, cô, dì, hay ông nội đã làm. Nhưng với những câu chuyện này, tôi đã cũng ngạc nhiên khi nghe thêm bao nhiêu người muốn biết về việc nhận quyền kinh doanh. cuộc gọi trong Radio khách ép tôi phải giải thích hệ thống GE của sự khác biệt, tách nhân viên thành ba loại hoạt động và quản lý chúng lên hoặc ra cho phù hợp. Người tham dự sự kiện cuốn sách-ký muốn biết nếu tôi thực sự có nghĩa là nó khi tôi biết người đứng đầu các nguồn lực con người ở mọi công ty nên có ít nhất cũng quan trọng như giám đốc tài chính. (Tôi đã làm!) Trong một chuyến thăm đến Đại học Chicago trường kinh doanh, bằng MBA từ Ấn Độ yêu cầu tôi giải thích đầy đủ hơn những gì một đánh giá hiệu quả thực sự tốt nên âm thanh như thế nào. Các câu hỏi đã không dừng lại sau khi đặt tour du lịch. Họ tieáp tuïc UED trong các sân bay, nhà hàng, và thang máy. Khi một anh chàng đã bơi về phía tôi trong lướt ra Bãi biển Miami để hỏi tôi những gì tôi nghĩ về một cơ hội nhượng quyền thương mại chắc rằng ông đang xem xét. Nhưng chủ yếu là họ đã đến tại 150 hoặc so Q & A phiên tôi đã tham gia trong ba năm qua, tại các thành phố trên khắp thế giới từ New York đến Thượng Hải, từ Milan đến Mexico City. Trong các phiên họp, mà đã dao động 30-5000 bers khán giả vieân, tôi ngồi trên một sân khấu với một người điều hành, thường là một nhà báo kinh doanh, và tôi cố gắng trả lời bất cứ điều gì khán giả muốn ném vào tôi. Và họ ném have- câu hỏi về tất cả mọi thứ từ cop- ing với sự cạnh tranh của Trung Quốc, để quản lý con người tài năng nhưng khó khăn, việc tìm kiếm các công việc hoàn hảo, để thực hiện Six Sigma, để thuê đội ngũ phù hợp, để hàng đầu trong thời kỳ bất ổn, để sống sót sáp nhập và mua, đến xây dựng một chiến lược kẻ giết người. Tôi nên làm gì, tôi đã nghe, nếu tôi cung cấp kết quả tuyệt vời, nhưng tôi làm việc cho một kẻ ngớ ngẩn người dường như không quan tâm, hoặc nếu tôi là người duy nhất trong tôi -2- GIỚI THIỆU Công ty người nghĩ rằng sự thay đổi là cần thiết, hoặc nếu quá trình ngân sách trong công ty của tôi có đầy đủ các sandbagging, hay tôi là về để khởi động một sản phẩm mới tuyệt vời và trụ sở chính không muốn cho tôi quyền tự chủ và các nguồn lực cần thiết? Tôi có thể làm gì, mọi người có hỏi, nếu các nhà quản lý trong công ty của tôi không thực sự nói với nó như nó là, hoặc tôi phải cho đi của một nhân viên tôi thực sự thích nhưng những người chỉ không thể hack nó, hoặc tôi có để giúp dẫn nization chức của mình thông qua các khủng hoảng, chúng tôi đã cố gắng để đối phó với một năm? Đã có câu hỏi về tung hứng các nhu cầu của trẻ em đụng độ, nghề nghiệp, và tất cả những thứ khác mà bạn muốn làm, như chơi golf, tu sửa nhà cửa, hoặc huy động tiền trong một cuộc thi đi bộ. Đã có câu hỏi về đích thúc đẩy các bạn những giấc mơ-mà không làm cho bất kỳ kẻ thù. Đã có câu hỏi gì về các xu hướng kinh tế vĩ mô tions, các ngành công nghiệp mới nổi, và uctuations fl tệ. Đã có hàng ngàn câu hỏi. Nhưng hầu hết chúng đi xuống này: nó làm gì để giành chiến thắng? Và đó là những gì cuốn sách này là về giải thưởng. Có lẽ không có chủ đề khác có thể đã làm cho tôi muốn viết một lần nữa! Bởi vì tôi nghĩ rằng chiến thắng là rất tốt. Không đẹp tuyệt vời. Chiến thắng trong kinh doanh là được- tuyệt vời vì khi công ty giành chiến thắng, người phát triển mạnh và phát triển. Có nhiều hơn tôi đã được yêu cầu công việc và nhiều cơ hội ở khắp mọi nơi và cho tất cả mọi người. Mọi người cảm thấy hàng ngàn lạc quan về tương lai; họ có câu hỏi. Nhưng hầu hết các nguồn lực để cho con cái đi của họ đi xuống đại học, được chăm sóc sức khỏe tốt hơn, mua cho điều này: Điều gì làm nó căn nhà nghỉ mát, và đảm bảo một đồng hưu trí cũng thoải mái. Và chiến thắng cất để giành chiến thắng? Dành cho họ cơ hội để -3- Tôi nghĩ rằng chiến thắng là rất lớn. Không tốt- tuyệt vời. Bởi vì khi công ty giành chiến thắng, người phát triển mạnh và phát triển. Có rất nhiều việc làm hơn và nhiều cơ hội hơn. GIỚI THIỆU trả lại cho xã hội theo những cách cực kỳ im- portant ngoài chỉ cần trả thuế nhiều hơn, họ có thể cống hiến thời gian và tiền bạc để tổ chức từ thiện và các cố vấn trong các trường học trong thành phố, tên chỉ hai. Chiến thắng thang máy tất cả mọi người nó chạm vào-nó chỉ làm cho thế giới một nơi tốt đẹp hơn. Khi các công ty đang mất đi, mặt khác, tất cả mọi người phải mất một hit. Mọi người cảm thấy sợ hãi. Họ có an ninh ít fi- tài chính và thời hạn hoặc tiền để làm bất cứ điều gì cho bất cứ ai khác. Tất cả họ làm là lo lắng và buồn bã gia đình của họ, và trong khi chờ đợi, nếu họ không có việc làm, họ phải trả rất ít, nếu có, các loại thuế. Hãy nói về thuế cho một phút. Trong thực tế, chúng ta hãy nói về phủ phủ nói chung. Rõ ràng, chính phủ là một phần quan trọng của xã hội. Đầu và chân trước nhất, nó không có gì ít hơn so với bảo vệ tất cả chúng ta khỏi những thách thức ngấm ngầm và dai dẳng đối với an ninh quốc gia mà là với chúng tôi ngay bây giờ và trong tương lai gần. Nhưng chính phủ cung cấp nhiều hơn nữa: các hệ thống bảo vệ công lý, giáo dục, cảnh sát và cứu hỏa, đường cao tốc, cảng, phúc lợi và các bệnh viện. Danh sách có thể đi và về. Nhưng ngay cả với những đức tính của chính phủ, nó là rất quan trọng để tái thành viên mà tất cả các dịch vụ của mình đến từ một số hình thức thuế rev- enue. Chính phủ làm cho không có tiền riêng của mình. Và theo cách đó, chính phủ là hỗ trợ cho các cơ của nền kinh tế, nó không phải là động cơ chính nó. Các công ty chiến thắng và những người làm việc cho họ là động cơ của một nền kinh tế lành mạnh, và trong việc cung cấp các nguồn thu cho chính phủ, họ là nền tảng của một xã hội tự do và dân chủ. -4- GIỚI THIỆU Đó là lý do tại sao chiến thắng là rất tốt. Bây giờ, nó đi mà không nói rằng bạn phải giành quyền cách-sạch và đúng luật. Đó là một định. Các công ty và những người mà không cạnh tranh công bằng không xứng đáng để giành chiến thắng, và nhờ vào quá trình nội bộ công ty cũng-mài và các cơ quan chính phủ latory regu-, những kẻ xấu thường được tìm thấy và đuổi ra khỏi trò chơi. Nhưng các công ty và người dân ở kinh doanh mà là trung thực và đó là rộng lớn, đa số phải lớn tìm cách để giành chiến thắng. Cuốn sách này cung cấp một bản đồ đường bộ. Nó không phải là, tình cờ, một lộ trình chỉ dành cho các nhà quản lý cấp cao và các CEO. Nếu cuốn sách này sẽ giúp họ, tuyệt vời. Tôi hy vọng nó. Nhưng cuốn sách này cũng là rất nhiều cho người dân trên đường phía trước: chủ doanh nghiệp, quản lý cấp trung, những người đang chạy các nhà máy, công nhân, sinh viên tốt nghiệp đại học nhìn vào công việc đầu tiên của họ, MBA xem xét sự nghiệp mới, và các doanh nhân. Mục tiêu chính của tôi với cuốn sách này là để giúp đỡ những người có tham vọng trong đôi mắt của họ và niềm đam mê chạy qua tĩnh mạch của họ, bất cứ nơi nào họ đang ở trong một tổ chức. Bạn sẽ gặp rất nhiều người dân trong cuốn sách này. Một số có thể nhắc nhở bạn về bản thân, một số chỉ có thể có vẻ rất quen thuộc: Có các CEO người trình bày các công ty với một danh sách các giá trị-nói cao quý, chất lượng, dịch vụ khách hàng, và sự tôn trọng, nhưng không bao giờ thực sự giải thích những gì nó có nghĩa là sống cho họ. Có người quản lý DLE giữa người khói trong một cuộc họp với một bộ phận của công ty mình, biết rằng đồng nghiệp của mình có thể làm được nhiều hơn, nếu họ chỉ dừng lại vỗ cứ vào trở lại trong một phút. Có những nhân viên đã được hoạt động yếu kém trong nhiều năm nhưng chỉ là rất thân thiện và tốt đẹp và tránh khỏi thất bại-bạn không thể mang lại cho mình để cô đi. Có những đồng nghiệp bạn không thể nhìn vào mắt vì anh là một "Dead Man Walking," từ từ và đau đớn được quản lý ra khỏi cửa. Có những nhân viên ăn trưa mỗi ngày ở những gì họ đã được đặt tên là "The Bảng