SUMMARYProject ManagementProject ma

SUMMARY
Project Management
Project management is the second major component of planning of the SDLC, and it
includes four steps: identifying the project size, creating and managing the workplan, staffing
the project, and coordinating project activities. Project management is important in ensuring
that a system is delivered on time, within budget, and with the desired functionality.
Identifying Project Size
The project manager estimates the amount of time and effort that will be needed to complete
the project. First, the size is estimated by relying on past experiences or industry standards
or by calculating the function points, a measure of program size based on the
number and complexity of inputs, outputs, queries, files, and program interfaces. Next, the
project manager calculates the effort for the project, which is a function of size and production
rates. Algorithms such as the COCOMO model can be used to determine the effort
value. Third, the optimal schedule for the project is estimated.
Creating And Managing the Workplan
Once a project manager has a general idea of the size and approximate schedule for the
project, he or she creates a workplan, which is a dynamic schedule that records and keeps
track of all the tasks that need to be accomplished over the course of the project. To create
a workplan, the project manager first identifies the work breakdown structure, or the tasks
that need to be accomplished, and then he or she determines how long the tasks will take.
Important information about each task is entered into a workplan.
The workplan information can be presented graphically using Gantt and PERT charts.
In the Gantt chart, horizontal bars are drawn to represent the duration of each task, and as
people work on tasks, the appropriate bars are filled in proportionately to how much of the
task is finished. PERT charts are the best way to communicate task dependencies because they
lay out the tasks as a flowchart in the order in which they need to be completed. The longest
path from the project inception to completion is referred to as the critical path.
Estimating what an IS development project will cost, how long it will take, and what the
final system will actually do follows a hurricane model. The estimates become more accurate
as the project progresses. One threat to the reliability of the estimates is scope creep, which
occurs when new requirements are added to the project after the original project scope was
defined and “frozen.” If the final schedule will not result in delivery of the system in a timely
fashion, timeboxing can be used. Timeboxing sets a fixed deadline for a project and delivers
the system by that deadline no matter what, even if functionality must be reduced.
Evolutionary work breakdown structures and iterative workplans better fit the typical
methodologies associated with object-oriented systems development. They allow the project
manager to provide more realistic estimates for each iteration, or build, of a system.
Furthermore, they allow the workplan to be decoupled from the architecture of the system,
thus allowing projects to be comparable. By supporting comparability among projects,
evolutionary WBSs enable organizational learning to take place.

Kết quả (Việt) 1:

TÓM TẮTQuản lý dự ánQuản lý dự án là hai thành phần chính của quy hoạch của SDLCbao gồm bốn bước: xác định kích thước dự án, tạo và quản lý workplan, biên chếdự án, và điều phối các hoạt động của dự án. Quản lý dự án là rất quan trọng trong việc bảo đảmrằng một hệ thống sẽ được gửi về thời gian, trong phạm vi ngân sách, và với các chức năng bạn muốn.Xác định kích thước dự ánQuản lý dự án ước tính số lượng thời gian và nỗ lực cần có để hoàn thànhCác dự án. Trước tiên, ước tính kích thước bằng cách dựa vào kinh nghiệm trong quá khứ hoặc tiêu chuẩn công nghiệphoặc bằng cách tính toán điểm chức năng, một biện pháp của chương trình thước dựa trên cácsố lượng và phức tạp của các yếu tố đầu vào, đầu ra, truy vấn, tập tin và giao diện chương trình. Tiếp theo, cácquản lý dự án tính toán những nỗ lực trong dự án, mà là một chức năng của kích thước và sản xuấttỷ giá. Các thuật toán như người mẫu COCOMO có thể được sử dụng để xác định các nỗ lựcgiá trị. Thứ ba, lịch trình tối ưu cho các dự án được ước tính.Tạo và quản lý WorkplanMột khi một người quản lý dự án có một ý tưởng chung của các kích thước và gần đúng lịch trình cho cácdự án, ông hoặc bà ấy tạo ra một workplan, mà là một lịch trình năng động đó sẽ ghi lại và giữ chotheo dõi của tất cả các tác vụ mà cần phải được thực hiện trong suốt dự án. Để tạo ramột workplan, quản lý dự án đầu tiên xác định cấu trúc phân tích công việc hoặc nhiệm vụmà cần phải được thực hiện, và sau đó anh ta hoặc cô ta sẽ xác định bao lâu các nhiệm vụ sẽ có.Các thông tin quan trọng về mỗi tác vụ được nhập vào workplan một.Thông tin workplan có thể được trình bày đồ họa bằng cách sử dụng Gantt và biểu đồ PERT.Trong biểu đồ Gantt, thanh nằm ngang để đại diện cho thời gian của mỗi công việc, và như là rút rangười làm việc trên các nhiệm vụ, những quán rượu thích hợp được điền vào tương ứng để bao nhiêu việctác vụ là hoàn thành. Biểu đồ PERT là cách tốt nhất để giao tiếp phụ thuộc nhiệm vụ vì họlay ra các nhiệm vụ như một sơ đồ theo thứ tự mà trong đó họ cần phải được hoàn thành. Dài nhấtcon đường từ khi thành lập dự án hoàn thành được gọi là con đường quan trọng.Ước gì một dự án phát triển LÀ sẽ chi phí, bao lâu nó sẽ mất, và những gì cáccuối cùng hệ thống sẽ thực sự làm theo một mô hình của cơn bão. Các ước tính trở nên chính xác hơntheo tiến hành dự án. Một trong những mối đe dọa cho độ tin cậy của các ước tính là phạm vi leo, màxảy ra khi yêu cầu mới được bổ sung vào dự án sau khi phạm vi dự án ban đầuđịnh nghĩa và "đông lạnh". Nếu lịch trình cuối cùng sẽ không dẫn đến phân phối của hệ thống trong một kịp thờithời trang, timeboxing có thể được sử dụng. Timeboxing đặt ra một thời hạn cố định cho một dự án và cung cấpHệ thống do đó hạn chót không có vấn đề gì, thậm chí nếu phải giảm chức năng.Tiến hóa công việc phân tích cấu trúc và lặp đi lặp lại workplans tốt hơn phù hợp với các điển hìnhphương pháp kết hợp với sự phát triển hệ thống hướng đối tượng. Họ cho phép các dự ánquản lý để cung cấp các ước tính thực tế hơn cho mỗi iteration, hoặc xây dựng một hệ thống.Hơn nữa, họ cho phép workplan để được tách từ kiến trúc của hệ thống,do đó cho phép các dự án để có thể so sánh. Bằng cách hỗ trợ comparability giữa các dự án,tiến hóa WBSs cho phép tổ chức học tập diễn ra.

Kết quả (Việt) 2:

TÓM TẮT
Quản lý dự án
Quản lý dự án là thành phần chính thứ hai của kế hoạch của SDLC, và nó
bao gồm bốn bước: xác định quy mô dự án, tạo và quản lý các kế hoạch hoạt động, nhân sự
dự án, phối hợp các hoạt động của dự án. Quản lý dự án là rất quan trọng trong việc đảm bảo
rằng một hệ thống được giao vào thời gian, trong phạm vi ngân sách, và với các chức năng mong muốn.
Xác định các dự án Kích
quản lý dự án ước tính số lượng thời gian và nỗ lực đó sẽ là cần thiết để hoàn thành
dự án. Đầu tiên, kích thước ước tính bằng cách dựa vào kinh nghiệm quá khứ hoặc tiêu chuẩn ngành
hoặc bằng cách tính toán các điểm chức năng, thước đo kích thước chương trình dựa trên
số lượng và phức tạp của các giao diện đầu vào, đầu ra, truy vấn, tập tin và chương trình. Tiếp theo, các
nhà quản lý dự án tính toán các nỗ lực cho các dự án, đó là một hàm của kích thước và sản xuất
giá. Các thuật toán như mô hình COCOMO có thể được sử dụng để xác định các nỗ lực
giá trị. Thứ ba, các lịch trình tối ưu cho dự án ước tính.
Tạo Và Quản lý Kế hoạch công
Khi một người quản lý dự án có một ý tưởng chung của các mô và tiến độ gần đúng cho các
dự án, anh ta hoặc cô tạo ra một kế hoạch làm việc, đó là một lịch trình năng động mà hồ sơ và giữ
theo dõi tất cả các nhiệm vụ cần được thực hiện trong quá trình của dự án. Để tạo ra
một kế hoạch làm việc, người quản lý dự án đầu tiên xác định cấu trúc phân chia công việc, hoặc các tác vụ
mà cần phải được thực hiện, và sau đó anh ta hoặc cô ta xác định các nhiệm vụ sẽ mất bao lâu.
Thông tin quan trọng về mỗi công việc được tham gia vào một kế hoạch làm việc.
Kế hoạch hoạt động thông tin có thể được trình bày bằng đồ thị bằng biểu đồ Gantt và PERT.
trong biểu đồ Gantt, thanh ngang được rút ra để đại diện cho thời gian của từng công việc, và như
mọi người làm việc trên các công việc, các thanh thích hợp điền vào tỷ lệ tương ứng với bao nhiêu
công việc được hoàn thành . Bảng xếp hạng PERT là cách tốt nhất để giao tiếp phụ thuộc nhiệm vụ, vì họ
đặt ra các nhiệm vụ như một sơ đồ trong thứ tự mà họ cần phải được hoàn thành. Dài nhất
con đường từ khi thành lập dự án đến khi hoàn thành được gọi là con đường quan trọng.
Dự toán những gì một IS dự án phát triển sẽ chi phí, nó sẽ mất bao lâu, và những gì các
hệ thống cuối cùng sẽ thực sự làm sau một mô hình bão. Các ước tính trở nên chính xác hơn
là dự án tiến triển. Một mối đe dọa đến độ tin cậy của các ước tính là phạm vi creep, mà
xảy ra khi yêu cầu mới được thêm vào dự án sau khi phạm vi dự án ban đầu đã được
xác định và "đóng băng". Nếu lịch trình cuối cùng sẽ không dẫn đến phân phối của hệ thống một cách kịp
thời trang , timeboxing có thể được sử dụng. Timeboxing đặt ra một thời hạn cố định cho một dự án và cung cấp
hệ thống theo thời hạn mà không có vấn đề gì, ngay cả khi chức năng phải được giảm.
Cấu trúc phân chia công việc tiến hóa và kế hoạch hoạt động lặp đi lặp lại tốt hơn phù hợp với những đặc trưng
phương pháp gắn với phát triển hệ thống hướng đối tượng. Chúng cho phép các dự án
quản lý để cung cấp ước tính thực tế hơn cho mỗi lần lặp, hoặc xây dựng, trong một hệ thống.
Hơn nữa, họ cho phép các kế hoạch hoạt động được tách riêng từ kiến trúc của hệ thống,
do đó cho phép các dự án để có thể so sánh. Bằng cách hỗ trợ so sánh giữa các dự án,
WBSs tiến hóa cho phép tổ chức học tập diễn ra.