http://vi.ilovetranslation.com/As w

http://vi.ilovetranslation.com/
As we have seen, the preferred approach today is that of continuous 'performance management'. Does this mean, however, that the traditional evaluative purpose is becoming more so? A 2003 survey of performance management practices in Australian organisations (Nankervis & Compton 2006) suggests some surprising findings in this regard. Table 1.1 summarises the main aims of performance management. as reported by the survey respondents, who numbered just under a thousand. The results indicate that while the evaluative purpose remains strong, strategic and development purposes are also now very much in evidence, with 89 percent of respondents indicating the determination of training and development as an important purpose of their performance management practices - exactly the same proportion that nominated the evaluation of past performance as a major system purpose. These respones also differ significantly from a comparable Australian survey undertaken in 1995 (Nankervis & Leece 1997), which found that only 58 percent of respondents indicated staff development as an important consideration, compared to 94 percent nominating evaluation of past performance as a major system purpose. In other words, in Australia, the relative importance of the developmental purpose has certainly not been eclipsed entirely. A similar trend is evident in the UK, where a 2004 survey showed that 71 percent of organisations surveyed operated performance management systems with a developmental focus, whereas just 43 percent used performance ratings to inform performance pay decisions (CIPD 2005B:2)

Kết quả (Việt) 1:

http://vi.ilovetranslation.com/Như chúng ta đã thấy, là phương pháp ưa thích vào ngày hôm nay là của liên tục 'quản lý hiệu quả'. Điều này có nghĩa là, Tuy nhiên, mà mục đích evaluative truyền thống đang trở nên nhiều hơn như vậy? Một cuộc khảo sát năm 2003 của hiệu suất thực tiễn quản lý trong tổ chức Úc (Nankervis & Compton 2006) cho thấy một số kết quả đáng ngạc nhiên trong lĩnh vực này. Bảng 1.1 toùm nhằm mục đích chính của quản lý hiệu quả. Theo báo cáo của những người trả lời khảo sát, người đánh số chỉ dưới một ngàn. Kết quả chỉ ra rằng trong khi mục đích evaluative vẫn mạnh mẽ, chiến lược và mục đích phát triển và đang còn rất nhiều tại chứng, với 89 phần trăm của người trả lời cho thấy quyết tâm đào tạo và phát triển như một mục đích quan trọng của quản lý hiệu quả của thực hành - chính xác giống proportion mà việc đánh giá về hiệu suất trong quá khứ như là một mục đích chính hệ thống đề cử. Respones những cũng khác biệt đáng kể từ một cuộc khảo sát Úc so sánh thực hiện vào năm 1995 (Nankervis & Leece 1997), tìm thấy rằng chỉ 58 phần trăm của người trả lời chỉ định nhân viên phát triển như là một xem xét quan trọng, so với 94 phần trăm đánh giá đề cử của hiệu suất quá khứ như là một mục đích chính hệ thống. Nói cách khác, ở Úc, tầm quan trọng tương đối của các mục đích phát triển đã chắc chắn không bị lu mờ hoàn toàn. Một xu hướng tương tự như là điều hiển nhiên ở Anh, nơi một cuộc khảo sát năm 2004 cho thấy, 71 phần trăm của các tổ chức khảo sát sử dụng hệ thống quản lý hiệu suất với một tập trung phát triển, trong khi chỉ 43 phần trăm sử dụng đánh giá hiệu suất để thông báo quyết định trả hiệu suất (CIPD 2005B:2)