The summary list include in table 2

The summary list include in table 2.1 makes it clear that both the employee and the manager are responsible for performance execution. As an example of this shared responsibility in an actual organization, consider the case of Lockheed Martin Corporation. Lockheed Martin Corporation, an advanced technology company, was formed in March 1995 with the merger of two of the world’s premier technology companies: Lockheed Corporation and Martin Marietta Corporation. Lockheed Martin has approximately 140,000 employees worldwide. They are engaged in the research, design, development, manufacture, and integration of advanced technology systems, products, and services. Lockheed Martin’s performance management system includes the active participation of both employees and their supervisors. Specifically, employees write their own performance management objectives based on organization and unit objective. Then, managers approve the objectives and are encouraged to give ongoing feedback about the progress toward meeting the objective. The actual performance appraisal form is an electronic, one-page computer screen. The program was designed to “involve employees in setting their own goals, to make those goals clear and to provide regular feedback on their progress toward achieving those goals.
Performance assessment
In the assessment phase, both the employee and the manager are responsible for evaluating the extent to which the desired behaviors have been displayed, and whether the desired results have been achieved. Although many sources can be used to collect performance information (peers, subordinates), in most cases the direct supervisor provides the information. This also include an evaluation of the extent to which the goals stated in the development plan have been achieved.
It is important that both the employee and the manager take ownership of the assessment process. The manager fills out her appraisal form, and the employee should also fill out his form. The fact that both parties are involved in the assessment provides good information to be used in the review phase. When both the employee and the supervisor are active participants in the evaluation process, there is a greater likelihood that the information will be used productively in the future. Specifically, the inclusion of self-ratings helps emphasize possible discrepancies between self-views and the views that important others have of our behavior. It is the discrepancy between these two views that is most likely to trigger development efforts, particularly when feedback from the supervisor is more negative than are employee self-evaluations.
The inclusion of self-appraisals is also beneficial regarding important additional factors. Self-appraisals can reduce an employee’s defensiveness during an appraisal meeting and increase the employee’s satisfaction with the performance management system, as well as enhance perceptions of accuracy and fairness and therefore acceptance of the system. This point is addressed in more detail in later chapters.
In sum, both the employee and the supervisor must evaluate employee performance. Employee involvement in the process increase employee ownership and commitment to the system. In addition, it provides important information to be discussed during the performance review, which is discussed next.

Kết quả (Việt) 1:

Danh sách tóm tắt bao gồm trong bảng 2.1 làm cho nó rõ ràng rằng các nhân viên và người quản lý chịu trách nhiệm cho hiệu suất thực hiện. Như là một ví dụ về trách nhiệm này được chia sẻ trong một tổ chức thực tế, hãy xem xét trường hợp của Lockheed Martin Corporation. Lockheed Martin Corporation, một công ty công nghệ tiên tiến, được thành lập tháng 3 năm 1995 với việc sáp nhập hai công ty công nghệ hàng đầu thế giới: tập đoàn Lockheed và Martin Marietta Corporation. Lockheed Martin có khoảng 140.000 nhân viên trên toàn thế giới. Họ đang tham gia vào nghiên cứu, thiết kế, phát triển, sản xuất và tích hợp hệ thống công nghệ tiên tiến, sản phẩm và dịch vụ. Lockheed Martin hiệu suất hệ thống quản lý bao gồm sự tham gia hoạt động của cả nhân viên và người giám sát của họ. Đặc biệt, nhân viên viết riêng của họ hiệu suất quản lý mục tiêu dựa trên các tổ chức và đơn vị mục tiêu. Sau đó, người quản lý chấp nhận các mục tiêu và được khuyến khích để cung cấp cho thông tin phản hồi liên tục về tiến bộ để đạt mục tiêu. Các hình thức đánh giá hiệu suất thực tế là một màn hình máy tính điện tử, một trang. Chương trình được thiết kế để "liên quan đến nhân viên trong việc thiết lập mục tiêu riêng của họ, để thực hiện những mục tiêu rõ ràng và cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên của tiến bộ để đạt được những mục tiêu.Đánh giá hiệu suấtTrong giai đoạn đánh giá, các nhân viên và người quản lý chịu trách nhiệm cho việc đánh giá mức độ mà hành vi mong muốn có được hiển thị, và cho dù kết quả mong muốn đã đạt được. Mặc dù nhiều nguồn có thể được sử dụng để thu thập thông tin hiệu suất (đồng nghiệp, cấp dưới), trong nhiều trường hợp người giám sát trực tiếp cung cấp các thông tin. Điều này cũng bao gồm một đánh giá về mức độ mà các mục tiêu đã nêu trong kế hoạch phát triển đã đạt được.Nó là quan trọng cả nhân viên và người quản lý có quyền sở hữu của quá trình đánh giá. Người quản lý lấp đầy trong hình thức thẩm định của cô, và các nhân viên nên cũng điền vào biểu mẫu của mình. Một thực tế rằng cả hai bên tham gia vào việc đánh giá cung cấp các thông tin tốt được sử dụng trong giai đoạn xem xét lại. Khi các nhân viên và người quản lý đang tham gia hoạt động trong quá trình đánh giá, đó là một khả năng lớn hơn các thông tin sẽ sử dụng productively trong tương lai. Cụ thể, bao gồm xếp hạng tự giúp nhấn mạnh có thể khác biệt giữa tự lượt xem và tầm quan trọng khác có hành vi của chúng tôi. Đó là sự khác biệt giữa những quan điểm hai là nhiều khả năng để kích hoạt các nỗ lực phát triển, đặc biệt là khi thông tin phản hồi từ người quản lý là tiêu cực hơn là nhân viên self-evaluations.Sự bao gồm của tự đánh giá là mang lại lợi ích liên quan đến yếu tố bổ sung quan trọng. Tự đánh giá có thể làm giảm một nhân viên của defensiveness trong một cuộc họp thẩm định và tăng sự hài lòng của nhân viên với hệ thống quản lý hiệu suất, cũng như nâng cao nhận thức về sự công bằng và chính xác và do đó có thể chấp nhận của hệ thống. Thời điểm này là địa chỉ chi tiết hơn trong chương sau.Tóm lại, nhân viên và người quản lý phải đánh giá hiệu suất nhân viên. Sự tham gia của nhân viên trong quá trình tăng quyền sở hữu của nhân viên và các cam kết với hệ thống. Ngoài ra, nó cung cấp các thông tin quan trọng được thảo luận trong quá trình xem xét hiệu suất, được thảo luận tiếp theo.

Kết quả (Việt) 2:

Danh sách tóm tắt bao gồm trong bảng 2.1 cho thấy rõ ràng rằng cả nhân viên và người quản lý chịu trách nhiệm thực hiện hiệu quả. Như một ví dụ về điều này chia sẻ trách nhiệm trong tổ chức thực tế, xem xét trường hợp của Martin Lockheed. Lockheed Martin Corporation, một công ty công nghệ tiên tiến, được thành lập tháng ba năm 1995 với sự sáp nhập của hai công ty công nghệ hàng đầu thế giới: Lockheed Corporation và Marietta Martin. Lockheed Martin đã có khoảng 140.000 nhân viên trên toàn thế giới. Họ được tham gia vào việc nghiên cứu, thiết kế, phát triển, sản xuất, và tích hợp các hệ thống công nghệ tiên tiến, sản phẩm, và dịch vụ. Hệ thống quản lý hiệu suất của Lockheed Martin bao gồm sự tham gia tích cực của cả nhân viên và giám sát viên của họ. Cụ thể, nhân viên viết các mục tiêu quản lý hiệu quả của riêng mình dựa trên tổ chức và mục tiêu đơn vị. Sau đó, các nhà quản lý phê duyệt mục tiêu và được khuyến khích đưa ra phản hồi liên tục về sự tiến bộ trong việc đạt được mục tiêu. Các hình thức đánh giá hiệu quả thực tế là điện tử, một trang màn hình máy tính. Chương trình được thiết kế để "liên quan đến người lao động trong thiết lập mục tiêu của riêng mình, để thực hiện những mục tiêu rõ ràng và để cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên về tiến độ của họ đối với việc đạt được những mục tiêu đó.
Đánh giá hiệu quả
Trong giai đoạn đánh giá, cả nhân viên và người quản lý chịu trách nhiệm đánh giá mức độ mà những hành vi mong muốn đã được hiển thị, và cho dù kết quả mong muốn đạt được. Mặc dù nhiều nguồn có thể được sử dụng để thu thập thông tin hiệu suất (đồng nghiệp, cấp dưới), trong nhiều trường hợp người giám sát trực tiếp cung cấp thông tin. Điều này cũng bao gồm việc đánh giá mức độ mà các mục tiêu đã nêu trong kế hoạch phát triển đã đạt được.
Điều quan trọng là cả hai nhân viên và người quản lý mất quyền sở hữu của quá trình đánh giá. Người quản lý điền vào hình thức thẩm định của mình, và các nhân viên cũng nên làm theo mẫu của mình. Thực tế là cả hai bên đều tham gia vào việc đánh giá cung cấp thông tin tốt để được sử dụng trong giai đoạn xem xét. Khi người lao động và người giám sát là thành viên tích cực trong quá trình thẩm định, có một khả năng lớn hơn là vì thông tin sẽ được sử dụng hiệu quả trong tương lai. Cụ thể, sự bao gồm tự xếp hạng sẽ giúp nhấn mạnh sự khác biệt có thể có giữa tự quan điểm và quan điểm mà những người khác quan trọng có các hành vi của chúng tôi. Đó là sự khác biệt giữa hai quan điểm này có nhiều khả năng để kích hoạt những nỗ lực phát triển, đặc biệt là khi thông tin phản hồi từ người giám sát là tiêu cực nhiều hơn là nhân viên tự đánh giá.
Việc đưa tự đánh giá cũng có lợi liên quan đến các yếu tố bổ sung quan trọng. Tự đánh giá có thể giảm phòng thủ của một nhân viên trong một cuộc họp thẩm định và tăng sự hài lòng của nhân viên với các hệ thống quản lý hiệu quả, cũng như nâng cao nhận thức về tính chính xác, công bằng và do đó chấp nhận của hệ thống. Điểm này được đề cập chi tiết hơn trong chương sau.
Tóm lại, cả người lao động và người giám sát phải đánh giá hiệu suất của nhân viên. Nhân viên tham gia trong quyền sở hữu của nhân viên quá trình tăng và cam kết vào hệ thống. Ngoài ra, nó cung cấp thông tin quan trọng được thảo luận trong đánh giá hiệu quả, được thảo luận tiếp theo.