Fourth, the new evidence of the dif

Fourth, the new evidence of the differential direct and
interaction effects of competence exploitation and explo-
ration on product innovation performance is particularly poignant. Although the differential effects affirm conven-
tional wisdom, the negative effect of their interaction on
radical innovation performance is counterintuitive. It
implies that competence exploration will be more valuable
to the firm when it is matched with a lower level of compe-
tence exploitation, and vice versa. Because too much of
both competence exploitation and exploration may have
undesirable costs for the firm (March 1991; Nerkar 2003),
this result implies that a firm at the forefront of new knowl-
edge creation through exploration is more likely to succeed
in developing radical innovations by recombining this
knowledge with some level of exploitation. Existing compe-
tencies provide the necessary absorptive capacity to use
new competencies (Danneels 2002). Conversely, a firm that
is extremely competent in exploiting its current competen-
cies will be successful with radical innovation only with a
little dose of exploration. This finding reflects the argument
that many radical innovations are the locus of a meeting
between a problem and its solution, even when neither the
problem nor the solution is itself new (Galunic and Rodan
1998; Kogut and Zander 1992). This insight is apt in the
context of this study in which firms may exploit existing
capabilities in new ways to solve emerging customer prob-
lems (Luo 2002). Radical innovations to the Chinese market
often result from the recombination of known technology
and market elements. The product novelty stems from the
act of combination, not necessarily from the novelty of the
technology and market solutions combined.
Finally, the differential strengths of the direct effects of
customer and competitor orientations on competence
exploitation and exploration are noteworthy. Competitor
orientation has a greater effect on competence exploitation,
a key driver of incremental innovation performance, than
does customer orientation. This suggests that compared
with customer focus, competitor-centered practices enable
firms to marshal resources to meet more immediate threats
of competitors through competence exploitation and incre-
mental innovations (Noble, Sinha, and Kuma 2002). Thus,
the partial mediation of the effects of customer and com-
petitor orientations on incremental innovation performance
by competence exploitation and exploration suggests that
examining only their direct effects leads to an underestima-
tion of their differential explanatory power. Furthermore,
compared with competitor orientation, customer orientation
has a stronger effect on competence exploration, which is
the only means by which customer orientation is positively
linked to radical innovation performance. Yet competence
exploration fully mediates the positive effect of competitor
orientation on radical innovation performance. These find-
ings provide some support for Noble, Sinha, and Kumar’s
(2002, p. 36) conjecture that exploration plays a stronger
role in the transition of customer and competitor orienta-
tions to firm performance than does exploitation. Given that
competence exploration involves the acquisition of entirely
new knowledge and skills, these results suggest that it is
through customer rather than competitor orientation that
firms build stronger capacities for radical innovation. I con-
tend that these differential effects may be the result of firms
having greater knowledge of their future customers than of
their future competitors. Indeed, few, if any, empirical

Kết quả (Việt) 1:

Thứ tư, bằng chứng mới của vi phân trực tiếp vàhiệu ứng tương tác của thẩm quyền khai thác và explo-suất ăn trên sản phẩm cải tiến hiệu suất là đặc biệt là cay. Mặc dù những tác động vi sai khẳng định conven-tế khôn ngoan, tác động tiêu cực của sự tương tác của họ trêntriệt để cải tiến hiệu suất là counterintuitive. Nóngụ ý rằng thẩm quyền thăm dò sẽ có giá trị hơnKhi công ty nó kết hợp với một mức độ thấp của t-khai thác Tence, và ngược lại. Bởi vì quá nhiềunăng lực khai thác và thăm dò có thể cóCác chi phí không mong muốn cho công ty (tháng 3 năm 1991; Nerkar năm 2003),kết quả này ngụ ý rằng một công ty đi đầu trong mới knowl -cạnh tạo ra thông qua thăm dò là nhiều khả năng để thành côngtrong việc phát triển đổi mới triệt để bởi recombining nàykiến thức với một số mức độ của khai thác. Hiện có t-tencies cung cấp khả năng hấp thụ cần thiết để sử dụngnăng lực mới (Danneels năm 2002). Ngược lại, một công ty màlà rất có thẩm quyền trong khai thác các competen hiện tại-Cies sẽ được thành công với sự đổi mới triệt để chỉ với mộtliều lượng nhỏ của thăm dò. Tìm kiếm này phản ánh các đối sốnhiều sự đổi mới triệt để là Quỹ tích của một cuộc họpgiữa một vấn đề và giải pháp của nó, ngay cả khi không phải cácvấn đề cũng không phải các giải pháp là chính nó mới (Galunic và Rodannăm 1998; Kogut và Zander 1992). Điều này sâu sắc là apt ở cácbối cảnh của nghiên cứu này, trong đó công ty có thể khai thác sẵn cókhả năng trong các cách thức mới để giải quyết đang nổi lên các khách hàng prob-lems (Luo năm 2002). Đổi mới cấp tiến vào thị trường Trung Quốcthường là kết quả của gen được biết đến công nghệvà yếu tố thị trường. Tính mới sản phẩm bắt nguồn từ cáchành động của kết hợp, không nhất thiết phải từ tính mới của cáccông nghệ và thị trường giải pháp kết hợp.Cuối cùng, là những thế mạnh khác biệt của những ảnh hưởng trực tiếp củađịnh hướng khách hàng và đối thủ cạnh tranh trên năng lựckhai thác và thăm dò là nổi bật nhất. Đối thủ cạnh tranhđịnh hướng có một ảnh hưởng lớn hơn về năng lực khai thác,một trình điều khiển quan trọng của gia tăng cải tiến hiệu suất, hơnkhông định hướng khách hàng. Điều này cho thấy rằng sovới tập trung khách hàng, tập trung đối thủ cạnh tranh thực tiễn sửCác công ty để marshal nguồn lực để đáp ứng các mối đe dọa ngay lập tức thêmđối thủ cạnh tranh thông qua năng lực khai thác và incre-tinh thần đổi mới (Noble, Sinha và Kuma 2002). Do đó,hòa giải một phần của những ảnh hưởng của khách hàng và com-petitor định hướng gia tăng cải tiến hiệu suấtbởi năng lực khai thác và thăm dò cho thấy rằngkiểm tra chỉ ảnh hưởng trực tiếp của chúng dẫn đến một underestima-tion của quyền lực giải thích của họ khác biệt. Hơn nữa,so với định hướng đối thủ cạnh tranh, định hướng khách hàngcó một ảnh hưởng mạnh mẽ hơn thẩm quyền thăm dò, đó làCác phương tiện chính của khách hàng mà định hướng là tích cựcliên kết để triệt để cải tiến hiệu suất. Tuy nhiên, thẩm quyềnthăm dò đầy đủ hàm tác động tích cực của đối thủ cạnh tranhđịnh hướng về triệt để cải tiến hiệu suất. Tìm những-Ings cung cấp một số hỗ trợ cho Noble, Sinha và của Kumar(2002, p. 36) phỏng đoán rằng thăm dò đóng một mạnh mẽ hơnvai trò trong sự chuyển đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh orienta-tions để các hiệu suất công ty hơn để khai thác. Cho rằngthăm dò thẩm quyền liên quan đến việc mua lại hoàn toànkỹ năng và kiến thức mới, những kết quả này gợi ý rằng nó làthông qua định hướng khách hàng chứ không phải là đối thủ cạnh tranh màcông ty xây dựng năng lực mạnh mẽ hơn cho sự đổi mới cấp tiến. Tôi con-có xu hướng rằng những tác động vi sai có thể là kết quả của công tycó các kiến thức lớn hơn của khách hàng trong tương lai của họ hơn củacủa đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Thật vậy, ít, nếu có, thực nghiệm

Kết quả (Việt) 2:

Thứ tư, các bằng chứng mới về sự khác biệt trực tiếp và
tác động qua lại của khai thác năng lực và explo-
khẩu trên hiệu suất đổi mới sản phẩm là đặc biệt sâu sắc. Mặc dù các tác động khác nhau khẳng định công ước
quốc khôn ngoan, các tác động tiêu cực của sự tương tác của họ về
hiệu suất đổi mới căn bản là khác thường. Nó
có nghĩa là thăm dò thẩm quyền sẽ có giá trị hơn
cho các công ty khi nó được kết hợp với một mức độ thấp hơn compe-
khai thác Tence, và ngược lại. Bởi vì quá nhiều của
cả khai thác và thăm dò khả năng có thể có
chi phí không mong muốn đối với các công ty (tháng 3 năm 1991; Nerkar 2003),
kết quả này ngụ ý rằng một công ty đi đầu trong các kiến thức mới
tạo ra lợi thế cạnh thông qua thăm dò có nhiều khả năng để thành công
trong việc phát triển đổi mới triệt để bởi tái hợp này
kiến thức với một số mức độ khai thác. Hiện compe-
tencies cung cấp khả năng hấp thụ cần thiết để sử dụng
năng lực mới (Danneels 2002). Ngược lại, một công ty mà
là cực kỳ có thẩm quyền trong việc khai thác competen- hiện nay
các chính sẽ thành công với sự đổi mới triệt để chỉ với một
liều lượng nhỏ thăm dò. Phát hiện này phản ánh lập luận
rằng nhiều đổi mới căn bản là quỹ tích của một cuộc họp
giữa vấn đề và giải pháp của nó, ngay cả khi không phải là
vấn đề cũng không phải là giải pháp là tự mới (Galunic và Rodan
1998; Kogut và Zander 1992). Sự thấu hiểu này là apt trong
bối cảnh của nghiên cứu này trong đó các doanh nghiệp có thể khai thác hiện có
khả năng trong những cách thức mới để giải quyết mới nổi prob- khách hàng
các vấn (Luo 2002). Đổi mới căn bản để thị trường Trung Quốc
thường là kết quả của sự tái tổ hợp của các công nghệ được biết đến
và thị trường các yếu tố. Sự mới lạ sản phẩm bắt nguồn từ
hành động của sự kết hợp, không nhất thiết phải từ tính mới của
công nghệ và thị trường giải pháp kết hợp.
Cuối cùng, những thế mạnh khác biệt của các tác động trực tiếp của
định hướng khách hàng và đối thủ cạnh tranh về năng lực
khai thác và thăm dò là đáng chú ý. Đối thủ cạnh tranh
định hướng có ảnh hưởng lớn về khai thác năng lực,
động lực chính của sự đổi mới hiệu suất gia tăng, so với
hiện định hướng khách hàng. Điều này cho thấy rằng so
với tập trung khách hàng, đối thủ cạnh tranh làm trung tâm thực hành cho phép
các công ty để sắp xếp nguồn lực để đáp ứng các mối đe dọa trực tiếp hơn
của đối thủ cạnh tranh thông qua khai thác năng lực và incre-
đổi mới tinh thần (Noble, Sinha, và Kuma 2002). Do đó,
việc hòa giải một phần về tác động của khách hàng và cạnh
petitor định hướng về đổi mới hoạt động gia tăng
do khai thác và thăm dò thẩm cho rằng
việc kiểm tra chỉ có tác dụng trực tiếp của họ dẫn đến một underestima-
sự của sức mạnh giải thích khác biệt của họ. Hơn nữa,
so với các đối thủ cạnh tranh định hướng, định hướng khách hàng
có tác động mạnh về thăm dò thẩm quyền, mà là
phương tiện duy nhất mà theo đó định hướng khách hàng đang tích cực
liên quan đến hiệu suất đổi mới triệt để. Tuy nhiên, thẩm quyền
thăm dò trung gian đầy đủ các tác động tích cực của các đối thủ cạnh tranh
định hướng về hiệu suất đổi mới triệt để. Những find-
ings cung cấp một số hỗ trợ cho Noble, Sinha, và Kumar của
phỏng đoán rằng thăm dò đóng một mạnh mẽ hơn (2002, p. 36)
vai trò trong quá trình chuyển đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh hướng của
tions săn chắc hơn hiệu suất không khai thác. Cho rằng
thăm dò thẩm quyền liên quan đến việc mua lại toàn bộ
kiến thức và kỹ năng mới, những kết quả này cho thấy rằng nó là
thông qua các khách hàng chứ không phải là định hướng đối thủ cạnh tranh mà
công ty xây dựng năng lực mạnh mẽ hơn cho sự đổi mới triệt để. Tôi dựng
có xu hướng mà những tác động khác nhau có thể là kết quả của các công ty
có kiến thức cao hơn của khách hàng trong tương lai của họ hơn so với các
đối thủ cạnh tranh trong tương lai của họ. Thật vậy, rất ít, nếu có, thực nghiệm