ORGANIZATIONAL CULTUREThrough decad

ORGANIZATIONAL CULTURE

Through decades of empirical research, scholars have established abundant links between organizational culture and organizational performance. While previously businesses were either unaware of culture’s importance or believed it too difficult to manage, today they recognize that it can be used for competitive advantage. This is something that Apple Computer gets. By leveraging their culture of innovation toward product as well as internal processes, they have been able to survive despite incredible competition as well as venture into new and profitable markets. But in order to use culture strategically, a company first needs to understand its culture. And there’s the rub. Culture is a complex issue that essentially includes all of a group’s shared values, attitudes, beliefs, assumptions, artifacts, and behaviors. Culture is broad encompassing all aspects of its internal and external relationships and culture is deep in that it guides individual actions even to the extent that members are not even aware they are influenced by it. Scholars tend to agree that the root of any organization’s culture is grounded in a rich set of assumptions about the nature of the world and human relationships. For example, the underlying belief that people are selfish and only out for themselves might unwittingly influence a company’s attitudes and behaviors toward outside salespeople, vendors, and consultants. This is profound stuff that is largely invisible, unspoken, and unknown to an organization’s members. So is it possible to really know a company’s culture? While admittedly it would be a daunting (and some might claim impossible) task to fully account for all components of a company’s culture, the dominant attributes can generally be identified. In focusing on “effective organizations”, research has uncovered many critical dimensions.
John Campbell (1974) and his fellow researchers identified thirty–nine important indicators. While such a list is helpful, it is still impractical for organizations to account for so many dimensions. Realizing this, Robert Quinn and John Rohrbaugh (1983) reviewed the results of many studies on this topic and determined that two major dimensions could account for such a broad range. Their Competing Values Framework combines these two dimensions, creating a 2x2 matrix with four clusters.

Kết quả (Việt) 1:

TỔ CHỨC VĂN HÓAThông qua nhiều thập kỷ của nghiên cứu thực nghiệm, học giả đã thiết lập các liên kết phổ biến giữa văn hóa tổ chức và tổ chức hiệu suất. Trong khi trước đây doanh nghiệp đã không biết tầm quan trọng của văn hóa hoặc tin rằng nó quá khó khăn để quản lý, hôm nay họ nhận ra rằng nó có thể được sử dụng cho lợi thế cạnh tranh. Đây là một cái gì đó mà Apple máy tính được. Bằng cách tận dụng của văn hóa của sự đổi mới về hướng sản phẩm cũng như quy trình nội bộ, họ đã có thể tồn tại mặc dù đối thủ cạnh tranh đáng kinh ngạc cũng như khám phá thị trường mới và có lợi nhuận. Tuy nhiên, để sử dụng văn hóa chiến lược, một công ty đầu tiên cần phải hiểu văn hóa của nó. Và đó là chà. Văn hóa là một vấn đề phức tạp mà về cơ bản bao gồm tất cả của một nhóm chia sẻ giá trị, Thái độ, niềm tin, giả định, đồ tạo tác và hành vi. Văn hóa là rộng bao gồm tất cả các khía cạnh của các mối quan hệ bên trong và bên ngoài và văn hóa là sâu trong đó nó hướng dẫn cá nhân hành động thậm chí đến mức mà thành viên là không hề biết họ đang chịu ảnh hưởng của nó. Học giả có xu hướng đồng ý rằng gốc rễ của văn hóa bất kỳ tổ chức là căn cứ trong một tập phong phú của các giả định về bản chất của thế giới và mối quan hệ của con người. Ví dụ, cơ bản niềm tin rằng mọi người ích kỷ và chỉ ra cho mình có thể vô tình ảnh hưởng đến Thái độ và hành vi đối với bên ngoài các nhân viên bán hàng, nhà cung cấp và chuyên gia tư vấn của công ty. Đây là công cụ sâu sắc đó là phần lớn vô hình, không nói ra, và không rõ cho các thành viên của tổ chức. Như vậy là nó có thể thực sự biết một công ty văn hóa? Trong khi phải thừa nhận rằng nó sẽ là một khó khăn (và một số có thể yêu cầu không thể) nhiệm vụ để hoàn toàn tài khoản cho tất cả các thành phần của văn hóa của công ty, có thể chiếm ưu thế thuộc tính nói chung được xác định. Trong tập trung vào "hiệu quả tổ chức", nghiên cứu đã phát hiện ra nhiều kích thước quan trọng.John Campbell (1974) và các nhà nghiên cứu đồng bào của mình xác định ba mươi-chín chỉ số quan trọng. Trong khi một danh sách hữu ích, nó là không thực tế vẫn còn cho các tổ chức vào tài khoản cho rất nhiều kích thước. Thực hiện điều này, Robert Quinn và John Rohrbaugh (1983) được nhận xét kết quả của nhiều nghiên cứu về chủ đề này và xác định rằng hai kích thước lớn có thể tài khoản cho một phạm vi rộng. Cạnh tranh của họ giá trị khuôn khổ kết hợp các kích thước hai, việc tạo ra một ma trận 2 x 2 với bốn cụm.

Kết quả (Việt) 2:

VĂN HÓA TỔ CHỨC Qua nhiều thập kỷ nghiên cứu thực nghiệm, các học giả đã thiết lập liên kết giữa các nền văn hóa phong phú tổ chức và hoạt động của tổ chức. Trong khi trước đây các doanh nghiệp hoặc là không nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa hay tin rằng nó rất khó quản lý, hôm nay họ nhận ra rằng nó có thể được sử dụng cho các lợi thế cạnh tranh. Đây là điều mà Apple Computer được. Bằng cách tận dụng nền văn hóa của họ về đổi mới hướng tới sản phẩm cũng như các quy trình nội bộ, họ đã có thể để tồn tại mặc dù cạnh tranh đáng kinh ngạc cũng như liên doanh vào các thị trường mới và có lợi nhuận. Nhưng để sử dụng văn hóa chiến lược, một công ty đầu tiên cần phải hiểu văn hóa của nó. Và có những chà. Văn hóa là một vấn đề phức tạp mà chủ yếu bao gồm tất cả các của một nhóm chia sẻ các giá trị, thái độ, niềm tin, các giả định, hiện vật, và hành vi. Văn hóa được mở rộng bao gồm tất cả các khía cạnh của mối quan hệ bên trong và bên ngoài của mình và văn hóa là sâu sắc ở chỗ nó hướng dẫn hành động cá nhân thậm chí đến mức mà các thành viên cũng không hề biết họ đang chịu ảnh hưởng của nó. Các học giả có xu hướng đồng ý rằng gốc rễ của nền văn hóa của bất cứ tổ chức là có căn cứ trong một tập phong phú của các giả định về bản chất của thế giới và mối quan hệ của con người. Ví dụ, niềm tin tiềm ẩn mà con người ích kỷ và chỉ ra cho mình có thể vô tình ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của một công ty đối với nhân viên bán hàng bên ngoài, các nhà cung cấp và tư vấn. Đây là công cụ sâu sắc mà phần lớn là vô hình, không nói ra, và chưa biết đến các thành viên của một tổ chức. Vì vậy, là nó có thể thực sự biết văn hóa của một công ty? Trong khi thừa nhận rằng nó sẽ là một khó khăn (và một số có thể khẳng định là không thể) nhiệm vụ hạch toán đầy đủ cho tất cả các thành phần của nền văn hóa của một công ty, các thuộc tính chi phối nói chung có thể được xác định. Khi tập trung vào "các tổ chức có hiệu quả", nghiên cứu đã phát hiện ra nhiều chiều kích quan trọng. John Campbell (1974) và các đồng nghiệp đã xác định được ba mươi chín chỉ số quan trọng. Trong khi một danh sách như vậy là hữu ích, nó vẫn là không thực tế cho các tổ chức để chiếm quá nhiều không gian. Nhận ra điều này, Robert Quinn và John Rohrbaugh (1983) đã xem xét kết quả của nhiều nghiên cứu về chủ đề này và xác định rằng hai kích thước lớn có thể chiếm một phạm vi rộng như vậy. Giá trị Cạnh tranh Khung của họ kết hợp hai chiều kích này, việc tạo ra một ma trận 2x2 với bốn cụm.