Transformational leadership isn’t e

Transformational leadership isn’t equally effective in all situations. It has a

greater impact on the bottom line in smaller, privately held firms than in more

complex organizations. 77 The personal nature of transformational leadership

may be most effective when leaders can directly interact with the workforce

and make decisions than when they report to an external board of directors or

deal with a complex bureaucratic structure. Another study showed transforma-
tional leaders were more effective in improving group potency in teams higher

in power distance and collectivism. 78 Other recent research using a sample of

employees both in China and the United States found that transformational

leadership had a more positive relationship with perceived procedural justice

among individuals who were lower in power-distance orientation, which in turn

related to a stronger transformational leadership-citizenship behavior relation-
ship among those higher in power distance. 79 Transformational leaders also

obtain higher levels of trust, which reduces stress for followers. 80 In short, trans-
formational leadership works through a number of different processes.

One study examined how different types of transformational leadership can

be effective depending on whether work is evaluated at the team or the individual

level. 81 Individual-focused transformational leadership is behavior that empow-
ers individual followers to develop, enhance their abilities, and increase self-
efficacy. Team-focused transformational leadership emphasizes group goals,

shared values and beliefs, and unified efforts. Evidence from a sample of 203 team

members and 60 leaders in a business unit found individual transformational

leadership associated with higher individual-level performance, whereas team-
focused transformational leadership drew higher group-level performance.

Transformational leadership theory is not perfect. Contingent reward lead-
ership may not characterize transactional leaders only. And contrary to the full

range of leadership model, the four I’s in transformational leadership are not

always superior in effectiveness to transactional leadership (contingent reward

leadership sometimes works as well as transformational leadership).

In summary, transformational leadership is more strongly correlated than

transactional leadership with lower turnover rates, higher productivity, lower

employee stress and burnout, and higher employee satisfaction. 82 Like charisma,

it can be learned. One study of Canadian bank managers found branches man-
aged by those who underwent transformational leadership training performed

significantly better than branches whose managers did not receive training.

Other studies show similar results. 83

The GLOBE study—of 18,000 leaders from 825 organizations in 62 countries—

links a number of elements of transformational leadership with effective lead-
ership, regardless of country. 84 This conclusion is very important because it

disputes the contingency view that leadership style needs to adapt to cultural

differences.

What elements of transformational leadership appear universal? Vision, fore-
sight, providing encouragement, trustworthiness, dynamism, positiveness, and

proactiveness top the list. The GLOBE team concluded that “effective business

leaders in any country are expected by their subordinates to provide a powerful

and proactive vision to guide the company into the future, strong motivational

skills to stimulate all employees to fulfill the vision, and excellent planning skills

to assist in implementing the vision.” 85

A vision is important in any culture, then, but the way it is formed and com-
municated may need to vary by culture. A GE executive who used his U.S. lead-
ership style in Japan recalls, “Nothing happened. I quickly realized that I had to

adapt my approach, to act more as a consultant to my colleagues and to adopt

a team-based motivational decision-making process rather than the more vocal

style which tends to be common in the West. In Japan the silence of a leader

means far more than a thousand words uttered by somebody else.” 86

Kết quả (Việt) 2:

Lãnh đạo chuyển đổi là không hiệu quả như nhau trong mọi tình huống. Nó có một tác động lớn hơn trên dòng dưới cùng trong nhỏ hơn, các công ty tư nhân hơn trong nhiều tổ chức phức tạp. 77 Các tính chất cá nhân của lãnh đạo chuyển đổi có thể có hiệu quả nhất khi các nhà lãnh đạo có thể tương tác trực tiếp với lực lượng lao động và đưa ra quyết định hơn khi họ báo cáo cho một ban đối ngoại của Giám đốc hoặc thỏa thuận với một cấu trúc quan liêu phức tạp. Một nghiên cứu khác cho thấy chuyển biến các nhà lãnh đạo quốc có hiệu quả hơn trong việc nâng cao hiệu lực trong nhóm các đội cao hơn trong khoảng cách quyền lực và chủ nghĩa tập thể. 78 nghiên cứu khác gần đây bằng cách sử dụng một mẫu của người lao động cả ở Trung Quốc và Hoa Kỳ thấy rằng chuyển đổi lãnh đạo đã có một mối quan hệ tích cực hơn với nhận thức lý thủ tục giữa các cá nhân những người thấp hơn trong định hướng điện-từ xa, do đó liên quan đến một leadership- mạnh chuyển đổi công dân hành vi quan hệ tàu trong số những người cao hơn ở khoảng cách quyền lực. 79 nhà lãnh đạo Transformational cũng có được mức độ cao hơn của sự tin tưởng, làm giảm căng thẳng cho các tín đồ. 80 Tóm lại, xuyên lãnh đạo formational hoạt động thông qua một số quy trình khác nhau. Một nghiên cứu đã kiểm tra như thế nào loại khác nhau của lãnh đạo chuyển đổi có thể có hiệu quả tùy thuộc vào việc tác phẩm được đánh giá ở các nhóm hoặc cá nhân cấp. 81 lãnh đạo chuyển đổi cá nhân, tập trung là hành vi empow- tín cá nhân ers để phát triển, nâng cao khả năng của mình, và tự tăng hiệu quả. Team-tập trung lãnh đạo chuyển đổi nhấn mạnh mục tiêu của nhóm, các giá trị và niềm tin được chia sẻ, và những nỗ lực thống nhất. Bằng chứng từ một mẫu của 203 đội viên và 60 nhà lãnh đạo trong một đơn vị kinh doanh các mặt chuyển đổi cá nhân lãnh đạo liên quan đến hoạt động cá nhân cấp cao hơn, trong khi team- tập trung lãnh đạo chuyển đổi hiệu suất của nhóm đã thu hút mức độ cao hơn. lý thuyết lãnh đạo Transformational không phải là hoàn hảo. Ngũ thưởng chì năng lãnh có thể không đặc trưng cho các nhà lãnh đạo chỉ giao dịch. Và trái với đầy đủ phạm vi của mô hình lãnh đạo, của bốn tôi trong lãnh đạo chuyển đổi không phải là luôn luôn vượt trội trong hiệu quả để lãnh đạo giao dịch (phần thưởng ngũ lãnh đạo đôi khi làm việc cũng như lãnh đạo chuyển đổi). Tóm lại, lãnh đạo chuyển đổi tương quan mạnh mẽ hơn lãnh đạo giao dịch với mức giá thấp hơn doanh thu, năng suất cao hơn, thấp hơn căng thẳng của nhân viên và sự kiệt sức, và sự hài lòng của nhân viên cao hơn. 82 Giống như uy tín, nó có thể được học. Một nghiên cứu của các nhà quản lý ngân hàng Canada cho thấy chi nhánh lý tuổi của những người đã trải qua đào tạo lãnh đạo chuyển đổi thực hiện tốt hơn so với các chi nhánh mà người quản lý đã không được đào tạo một cách đáng kể. Các nghiên cứu khác cho thấy kết quả tương tự. 83 Nghiên cứu-GLOBE của 18.000 nhà lãnh đạo từ 825 tổ chức trong 62 countries- liên kết một số yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi với chì hiệu quả năng lãnh, bất kể đất nước. 84 Kết luận này là rất quan trọng vì nó phản bác các quan điểm dự phòng mà phong cách lãnh đạo cần phải thích ứng với văn hóa khác biệt. Những yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi xuất hiện phổ? Tầm nhìn, dự báo thị giác, cung cấp khuyến khích, sự tin cậy, tính năng động, tích cực và chủ động đầu danh sách. Nhóm nghiên cứu GLOBE kết luận rằng "kinh doanh hiệu quả lãnh đạo ở bất kỳ quốc gia dự kiến sẽ do cấp dưới của họ để cung cấp một mạnh mẽ tầm nhìn và chủ động để hướng dẫn các công ty trong tương lai, động lực mạnh kỹ năng để kích thích tất cả các nhân viên để thực hiện tầm nhìn và kỹ năng lập kế hoạch tuyệt vời để hỗ trợ trong việc thực hiện tầm nhìn. "85 Một tầm nhìn là rất quan trọng trong nền văn hóa nào, sau đó, nhưng cách nó được hình thành và com- municated có thể cần phải thay đổi theo từng nền văn hóa. Một giám đốc điều hành GE người sử dụng của ông Mỹ chì phong cách năng lãnh tại Nhật nhớ lại, "Không có gì xảy ra. Tôi nhanh chóng nhận ra rằng tôi đã phải thích nghi với cách tiếp cận của tôi, hành động nhiều hơn như một nhà tư vấn cho các đồng nghiệp của tôi và thông qua một động cơ thúc đẩy quá trình ra quyết định theo nhóm chứ không phải là giọng hát nhiều phong cách mà có xu hướng rất phổ biến ở phương Tây. Ở Nhật Bản, sự im lặng của một nhà lãnh đạo có nghĩa là nhiều hơn so với một ngàn lời nói thốt ra bởi một người khác. "86