Software project management is an e

Software project management is an essential part of software engineering. Projects
need to be managed because professional software engineering is always subject to
organizational budget and schedule constraints. The project manager’s job is to ensure
that the software project meets and overcomes these constraints as well as delivering
high-quality software. Good management cannot guarantee project success. However,
bad management usually results in project failure: the software may be delivered late,
cost more than originally estimated, or fail to meet the expectations of customers.
The success criteria for project management obviously vary from project to project
but, for most projects, important goals are:
1. Deliver the software to the customer at the agreed time.
2. Keep overall costs within budget.
3. Deliver software that meets the customer’s expectations.
4. Maintain a happy and well-functioning development team.
These goals are not unique to software engineering but are the goals of all engineering
projects. However, software engineering is different from other types of
engineering in a number of ways that make software management particularly challenging.
Some of these differences are:
1. The product is intangible A manager of a shipbuilding or a civil engineering
project can see the product being developed. If a schedule slips, the effect on
the product is visible—parts of the structure are obviously unfinished.
Software is intangible. It cannot be seen or touched. Software project managers
cannot see progress by simply looking at the artifact that is being constructed.
Rather, they rely on others to produce evidence that they can use to review the
progress of the work.
2. Large software projects are often ‘one-off ’ projects Large software projects are
usually different in some ways from previous projects. Therefore, even managers
who have a large body of previous experience may find it difficult to anticipate
problems. Furthermore, rapid technological changes in computers and
communications can make a manager’s experience obsolete. Lessons learned
from previous projects may not be transferable to new projects.
3. Software processes are variable and organization-specific The engineering
process for some types of system, such as bridges and buildings, is well understood.
However, software processes vary quite significantly from one organization
to another. Although there has been significant progress in process standardization
and improvement, we still cannot reliably predict when a particular software
process is likely to lead to development problems. This is especially true when the
software project is part of a wider systems engineering project.
Because of these issues, it is not surprising that some software projects are late,
over budget, and behind schedule. Software systems are often new and technically
(Hall, 1998; Ould, 1999). You can think of a risk as something that you’d prefer not
to have happen. Risks may threaten the project, the software that is being developed,
or the organization. There are, therefore, three related categories of risk:
1. Project risks Risks that affect the project schedule or resources. An example of
a project risk is the loss of an experienced designer. Finding a replacement
designer with appropriate skills and experience may take a long time and, consequently,
the software design will take longer to complete.
2. Product risks Risks that affect the quality or performance of the software being
developed. An example of a product risk is the failure of a purchased component
to perform as expected. This may affect the overall performance of the system
so that it is slower than expected.
3. Business risks Risks that affect the organization developing or procuring the
software. For example, a competitor introducing a new product is a business
risk. The introduction of a competitive product may mean that the assumptions
made about sales of existing software products may be unduly optimistic.
Of course, these risk types overlap. If an experienced programmer leaves a
project this can be a project risk because, even if they are immediately replaced,
the schedule will be affected. It inevitably takes time for a new project member
to understand the work that has been done, so they cannot be immediately productive.
Consequently, the delivery of the system may be delayed. The loss of a
team member can also be a product risk because a replacement may not be as
experienced and so could make programming errors. Finally, it can be a business
risk because that programmer’s experience may be crucial in winning new
contracts.
You should record the results of the risk analysis in the project plan along with a
consequence analysis, which sets out the consequences of the risk for the project,
product, and business. Effective risk management makes it easier to cope with
problems and to ensure that these do not lead to unacceptable budget or schedule
slippage.
The specific risks that may affect a project depend on the project and the organizational
environment in which the software is being developed. However, there
are also common risks that are not related to the type of software being developed
and these can occur in any project. Some of these common risks are shown in
Figure 22.1.
Risk management is particularly important for software projects because of the
inherent uncertainties that most projects face. These stem from loosely defined
requirements, requirements changes due to changes in customer needs, difficulties in
estimating the time and resources required for software development, and differences
in individual skills. You have to anticipate risks; understand the impact of
these risks on the project, the product, and the business; and take steps to avoid these
risks. You may need to draw up contingency plans so that, if the risks do occur, you
can take immediate recovery action.
An outline of the process of risk management is illustrated in Figure 22.2. It
involves several stages:
1. Risk identification You should identify possible project, product, and business
risks.
2. Risk analysis You should assess the likelihood and consequences of these risks.
3. Risk planning You should make plans to address the risk, either by avoiding it or
minimizing its effects on the project.
4. Risk monitoring You should regularly assess the risk and your plans for risk
mitigation and revise these when you learn more about the risk.
You should document the outcomes of the risk management process in a risk
management plan. This should include a discussion of the risks faced by the project,
an analysis of these risks, and information on how you propose to manage the risk if
it seems likely to be a problem.
The risk management process is an iterative process that continues throughout the
project. Once you have drawn up an initial risk management plan, you monitor the
situation to detect emerging risks. As more information about the risks becomes available,
you have to reanalyze the risks and decide if the risk priority has changed. You
may then have to change your plans for risk avoidance and contingency management.

Kết quả (Việt) 1:

Quản lý dự án phần mềm là một phần thiết yếu của công nghệ phần mềm. Dự áncần phải được quản lý bởi vì công nghệ phần mềm chuyên nghiệp là luôn luôn chịu sự điềuràng buộc ngân sách và lịch trình tổ chức. Công việc quản lý dự án là để đảm bảodự án phần mềm đáp ứng và vượt qua những khó khăn cũng như cung cấpphần mềm chất lượng cao. Quản lý tốt không thể đảm bảo thành công dự án. Tuy nhiên,tình trạng quản lý thường kết quả trong dự án thất bại: phần mềm có thể được gửi muộn,chi phí nhiều hơn ước tính ban đầu được, hoặc không đáp ứng mong đợi của khách hàng.Các tiêu chí thành công cho quản lý dự án rõ ràng là khác nhau từ dự án để dự ánTuy nhiên, đối với hầu hết các dự án, mục tiêu quan trọng là:1. cung cấp phần mềm cho khách hàng tại thời điểm đã thoả thuận.2. giữ các chi phí tổng thể trong ngân sách.3. cung cấp phần mềm đáp ứng sự mong đợi của khách hàng.4. duy trì một nhóm phát triển hạnh phúc và hoạt động.Các mục tiêu không phải là duy nhất cho công nghệ phần mềm nhưng là mục tiêu của tất cả các kỹ thuậtdự án. Tuy nhiên, công nghệ phần mềm là khác nhau từ các loạikỹ thuật trong một số cách mà làm cho phần mềm quản lý đặc biệt khó khăn.Một số những khác biệt này là:1. các sản phẩm là vô hình một người quản lý của một đóng tàu hoặc một kỹ thuật xây dựngdự án có thể xem các sản phẩm được phát triển. Nếu một lịch trình phiếu, có hiệu lực vàosản phẩm là có thể nhìn thấy-một phần của cấu trúc được rõ ràng là chưa hoàn thành.Software is intangible. It cannot be seen or touched. Software project managerscannot see progress by simply looking at the artifact that is being constructed.Rather, they rely on others to produce evidence that they can use to review theprogress of the work.2. Large software projects are often ‘one-off ’ projects Large software projects areusually different in some ways from previous projects. Therefore, even managerswho have a large body of previous experience may find it difficult to anticipateproblems. Furthermore, rapid technological changes in computers andcommunications can make a manager’s experience obsolete. Lessons learnedfrom previous projects may not be transferable to new projects.3. Software processes are variable and organization-specific The engineeringprocess for some types of system, such as bridges and buildings, is well understood.However, software processes vary quite significantly from one organizationto another. Although there has been significant progress in process standardizationand improvement, we still cannot reliably predict when a particular softwareprocess is likely to lead to development problems. This is especially true when thesoftware project is part of a wider systems engineering project.Because of these issues, it is not surprising that some software projects are late,over budget, and behind schedule. Software systems are often new and technically(Hall, 1998; Ould, 1999). You can think of a risk as something that you’d prefer notto have happen. Risks may threaten the project, the software that is being developed,or the organization. There are, therefore, three related categories of risk:1. Project risks Risks that affect the project schedule or resources. An example ofa project risk is the loss of an experienced designer. Finding a replacementdesigner with appropriate skills and experience may take a long time and, consequently,the software design will take longer to complete.2. Product risks Risks that affect the quality or performance of the software beingdeveloped. An example of a product risk is the failure of a purchased componentto perform as expected. This may affect the overall performance of the systemso that it is slower than expected.3. Business risks Risks that affect the organization developing or procuring thesoftware. For example, a competitor introducing a new product is a businessrisk. The introduction of a competitive product may mean that the assumptionsmade about sales of existing software products may be unduly optimistic.Of course, these risk types overlap. If an experienced programmer leaves aproject this can be a project risk because, even if they are immediately replaced,the schedule will be affected. It inevitably takes time for a new project memberto understand the work that has been done, so they cannot be immediately productive.Consequently, the delivery of the system may be delayed. The loss of ateam member can also be a product risk because a replacement may not be asexperienced and so could make programming errors. Finally, it can be a businessrisk because that programmer’s experience may be crucial in winning newcontracts.You should record the results of the risk analysis in the project plan along with aconsequence analysis, which sets out the consequences of the risk for the project,product, and business. Effective risk management makes it easier to cope withproblems and to ensure that these do not lead to unacceptable budget or scheduleslippage.The specific risks that may affect a project depend on the project and the organizationalenvironment in which the software is being developed. However, thereare also common risks that are not related to the type of software being developedand these can occur in any project. Some of these common risks are shown inFigure 22.1.Risk management is particularly important for software projects because of theinherent uncertainties that most projects face. These stem from loosely definedrequirements, requirements changes due to changes in customer needs, difficulties inestimating the time and resources required for software development, and differencesin individual skills. You have to anticipate risks; understand the impact ofthese risks on the project, the product, and the business; and take steps to avoid theserisks. You may need to draw up contingency plans so that, if the risks do occur, youcan take immediate recovery action.An outline of the process of risk management is illustrated in Figure 22.2. Itinvolves several stages:1. Risk identification You should identify possible project, product, and businessrisks.2. Risk analysis You should assess the likelihood and consequences of these risks.3. Risk planning You should make plans to address the risk, either by avoiding it orminimizing its effects on the project.4. Risk monitoring You should regularly assess the risk and your plans for riskmitigation and revise these when you learn more about the risk.You should document the outcomes of the risk management process in a riskmanagement plan. This should include a discussion of the risks faced by the project,an analysis of these risks, and information on how you propose to manage the risk ifit seems likely to be a problem.The risk management process is an iterative process that continues throughout theproject. Once you have drawn up an initial risk management plan, you monitor thesituation to detect emerging risks. As more information about the risks becomes available,you have to reanalyze the risks and decide if the risk priority has changed. Youmay then have to change your plans for risk avoidance and contingency management.

Kết quả (Việt) 2:

Quản lý dự án phần mềm là một phần thiết yếu của công nghệ phần mềm. Các dự án
cần phải được quản lý bởi vì kỹ thuật phần mềm chuyên nghiệp luôn là chủ đề để
hạn chế ngân sách và tiến độ tổ chức. Công việc quản lý dự án là đảm bảo
rằng các dự án phần mềm đáp ứng và khắc phục những hạn chế cũng như cung cấp
phần mềm có chất lượng cao. Quản lý tốt không thể đảm bảo thành công của dự án. Tuy nhiên,
quản lý tồi thường dẫn đến thất bại của dự án: các phần mềm có thể được gửi
muộn,. Chi phí nhiều hơn so với ước tính ban đầu, hoặc không đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng
Các tiêu chí thành công cho quản lý dự án rõ ràng là khác nhau với từng dự
án, nhưng đối với hầu hết các dự án, mục tiêu quan trọng là:
1. Cung cấp phần mềm cho các khách hàng tại thời đồng ý.
2. Giữ tổng chi phí trong ngân sách.
3. Cung cấp phần mềm đáp ứng sự mong đợi của khách hàng.
4. Duy trì một đội ngũ phát triển hạnh phúc và hoạt động tốt.
Những mục tiêu không phải là duy nhất cho phần mềm kỹ thuật nhưng là những mục tiêu của tất cả các kỹ thuật
dự án. Tuy nhiên, công nghệ phần mềm là khác nhau từ các loại
kỹ thuật trong một số cách mà làm cho phần mềm quản lý đặc biệt khó khăn.
Một số những khác biệt này là:
1. Sản phẩm này là vô hình Một người quản lý của công nghiệp tàu thủy hoặc một công trình dân dụng
dự án có thể xem các sản phẩm đang được phát triển. Nếu một lịch trình phiếu, các hiệu ứng trên
các sản phẩm là có thể nhìn thấy các bộ phận của kết cấu rõ ràng là chưa hoàn thành.
Phần mềm là vô hình. Nó không thể được nhìn thấy hay chạm. Quản lý dự án phần mềm
không thể nhìn thấy sự tiến bộ bằng cách đơn giản nhìn vào hiện vật đang được xây dựng.
Thay vào đó, họ dựa vào người khác để sản xuất ra bằng chứng rằng họ có thể sử dụng để xem xét lại
tiến độ công việc.
2. Các dự án phần mềm lớn thường dự án 'một lần' dự án phần mềm lớn là
thường khác nhau trong một số cách từ các dự án trước đó. Do đó, ngay cả các nhà quản lý
có một cơ thể lớn các kinh nghiệm trước đó có thể tìm thấy nó khó khăn để dự đoán
các vấn đề. Hơn nữa, những thay đổi công nghệ nhanh chóng trong máy tính và
truyền thông có thể làm cho kinh nghiệm của một người quản lý lỗi thời. Bài học kinh nghiệm
từ các dự án trước đây có thể không được chuyển giao cho các dự án mới.
3. Quy trình phần mềm là biến và tổ chức cụ thể của công
trình đối với một số loại hệ thống, chẳng hạn như cầu và các tòa nhà, được hiểu rõ.
Tuy nhiên, quy trình phần mềm thay đổi khá đáng kể từ một tổ chức
khác. Mặc dù đã có tiến bộ đáng kể trong quá trình chuẩn
và nâng cao, chúng ta vẫn có thể không đáng tin cậy dự đoán khi nào một phần mềm cụ thể
quá trình này có thể dẫn đến các vấn đề phát triển. Điều này đặc biệt đúng khi các
dự án phần mềm là một phần của một dự án hệ thống kỹ thuật rộng lớn hơn.
Bởi vì những vấn đề này, nó không phải là đáng ngạc nhiên rằng một số các dự án phần mềm là muộn,
qua ngân sách, và chậm tiến độ. Hệ thống phần mềm thường là người mới và kỹ thuật
(Hall, 1998; Ould, 1999). Bạn có thể nghĩ về một nguy cơ là một cái gì đó mà bạn không muốn
có xảy ra. Rủi ro có thể đe dọa các dự án, các phần mềm đang được phát triển,
hoặc tổ chức. Có, do đó, có ba loại rủi ro liên quan:
1. Dự án có nguy cơ rủi ro ảnh hưởng đến tiến độ dự án hoặc các nguồn lực. Một ví dụ về
một rủi ro dự án là sự mất mát của một nhà thiết kế có kinh nghiệm. Việc tìm kiếm một sự thay thế
thiết kế với các kỹ năng và kinh nghiệm thích hợp có thể mất một thời gian dài, và do đó,
việc thiết kế phần mềm sẽ mất nhiều thời gian để hoàn thành.
2. Rủi ro sản phẩm rủi ro ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu suất của các phần mềm đang được
phát triển. Một ví dụ về một nguy cơ sản phẩm là sự thất bại của một thành phần được mua
để thực hiện như mong đợi. Điều này có thể ảnh hưởng đến hiệu suất tổng thể của hệ thống
để nó là chậm hơn so với dự kiến.
3. Rủi ro kinh doanh rủi ro ảnh hưởng đến tổ chức phát triển hay mua sắm các
phần mềm. Ví dụ, một đối thủ cạnh tranh giới thiệu một sản phẩm mới là một doanh nghiệp
có nguy cơ. Sự ra đời của một sản phẩm cạnh tranh có thể có nghĩa rằng các giả định
thực hiện về doanh số bán hàng của các sản phẩm phần mềm hiện có thể là quá đáng lạc quan.
Tất nhiên, những loại có nguy cơ chồng chéo lên nhau. Nếu một lập trình viên có kinh nghiệm để lại một
dự án này có thể là một rủi ro dự án bởi vì, ngay cả khi chúng được thay thế ngay lập tức,
lịch trình sẽ bị ảnh hưởng. Nó chắc chắn cần có thời gian cho một thành viên dự án mới
để hiểu được những công việc đã được thực hiện, do đó, họ không thể ngay lập tức hiệu quả.
Do đó, việc cung cấp các hệ thống có thể bị trì hoãn. Những mất mát của một
thành viên trong nhóm cũng có thể là một nguy cơ sản phẩm vì một thay thế có thể không được như
kinh nghiệm và như vậy có thể làm cho các lỗi lập trình. Cuối cùng, nó có thể là một kinh doanh
rủi ro bởi vì kinh nghiệm của người lập trình có thể được quyết định trong chiến thắng mới
hợp đồng.
Bạn nên ghi lại các kết quả của phân tích rủi ro trong kế hoạch dự án cùng với một
phân tích hậu quả, trong đó đặt ra những hậu quả của các rủi ro cho dự án ,
sản phẩm, kinh doanh. Quản lý rủi ro hiệu quả làm cho nó dễ dàng hơn để đối phó với
các vấn đề và để đảm bảo rằng những điều này không dẫn đến ngân sách không thể chấp nhận hoặc lịch
trượt.
Những rủi ro cụ thể mà có thể ảnh hưởng đến một dự án phụ thuộc vào các dự án và các tổ chức
môi trường trong đó các phần mềm đang được phát triển. Tuy nhiên, có
cũng là nguy cơ phổ biến mà không liên quan đến các loại phần mềm được phát triển
và chúng có thể xảy ra trong bất kỳ dự án. Một số những rủi ro thường được trình bày trong
hình 22.1.
Quản lý rủi ro là đặc biệt quan trọng cho các dự án phần mềm vì
không chắc chắn vốn có mà hầu hết các dự án phải đối mặt. Những gốc từ lỏng lẻo định nghĩa
yêu cầu, yêu cầu thay đổi do sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, những khó khăn trong
việc ước tính thời gian và nguồn lực cần thiết cho phát triển phần mềm, và sự khác biệt
trong kỹ năng cá nhân. Bạn cần phải lường trước rủi ro; hiểu tác động của
những rủi ro về dự án, sản phẩm, và các doanh nghiệp; và thực hiện các bước để tránh những
rủi ro. Bạn có thể cần phải lập kế hoạch dự phòng để, nếu rủi ro xảy ra, bạn
có thể hành động phục hồi ngay lập tức.
Một phác thảo của quá trình quản lý rủi ro được minh họa trong hình 22.2. Nó
bao gồm nhiều giai đoạn:
1. Xác định rủi ro Bạn nên xác định dự án có thể, sản phẩm, kinh doanh và
rủi ro.
2. Phân tích rủi ro Bạn nên đánh giá khả năng và hậu quả của những rủi ro này.
3. Lập kế hoạch rủi ro Bạn cần có kế hoạch để giải quyết các rủi ro, hoặc bằng cách tránh hay
giảm thiểu tác động của nó đối với dự án.
4. Rủi ro giám sát Bạn nên thường xuyên đánh giá các rủi ro và kế hoạch của bạn cho nguy cơ
giảm thiểu và xem xét lại những khi bạn tìm hiểu thêm về các nguy cơ.
Bạn nên ghi chép kết quả của quá trình quản lý rủi ro trong một rủi ro
kế hoạch quản lý. Điều này sẽ bao gồm một cuộc thảo luận về các rủi ro mà các dự án,
một phân tích về những rủi ro này, và thông tin về cách bạn đề xuất để quản lý các rủi ro nếu
nó dường như có thể là một vấn đề.
Các quy trình quản lý rủi ro là một quá trình lặp đi lặp lại mà tiếp tục trong suốt
dự án. Một khi bạn đã vẽ lên một kế hoạch quản lý rủi ro ban đầu, bạn theo dõi
tình hình để phát hiện những nguy cơ đang nổi lên. Như biết thêm thông tin về các nguy cơ trở nên có sẵn,
bạn phải phân tích lại các rủi ro và quyết định nếu ưu tiên rủi ro đã thay đổi. Bạn
sau đó có thể phải thay đổi kế hoạch của bạn để tránh rủi ro và quản lý dự phòng.