The merger wave, which in 1998 was

The merger wave, which in 1998 was a predominantly American affair, is now sweeping over Europe.Cross-border deals, such as Daimler-Benz's takeover of Chrysler, accounted for a quarter of mergers in 1998; more are expected as firms go global.
In many cases this consolidation makes sense – at least on paper.But just as certain as the flow of deals is that most will be failures.Study after study of past merger waves has shown that two out of every three deals have not worked.
Success in the future will depend more than ever on the merged companies's ability to create added value.And that will depend mainly on what happens after the deal has been done.Yet many deal makers have neglected this side of the business.Once the merger is done, they simply assume that computer programmers, sales managers and engineers will cut costs and boost revenue according to plan.
Yet, just when post-merger integration has become decisive, it has become harder to pull off.
Not only are modern firms complicated global affairs, but executives are putting today's deals together in a hurry. Few give enough thought to the pitfalls.
One set of obstacles is 'hard' things, such as linking distribution or computer systems.
In particular, many recent mergers have been undone by the presumption that information technology is easy to mesh together.
More difficult are the 'soft issues';
and here the same word keeps popping up– culture.
People never fit together as easily as flow charts.
Culture permeates a company, and differences can poison any collaboration.
After onelarge US merger, the two firms had a row over the annual picnic: employees of one company were accustomed to inviting spouses, the others were totally against the idea.
The issue was resolved by inviting spouses only in alternate years.
Two new things have made culture clashes harder to manage.
The first is the growing importance of intangible assets.
In an advertising agency, for instance, most of the value can walk out of the door if key people leave.
The second new thing is the number of cross-border mergers.
In this area Daimler Chrysler may prove to be an interesting case study in differing management cultures.
One worry is compensation: Chrysler's pay levels are much higher than the German company's.
So a US manager posted to Stuttgart may end up reporting to a German manager who is earning half his salary.
Nor is pay the only difference.
Chrysler likes to pride itself on its flexible approach, where speed and ingenuity are prized.
When designing new models, teams of engineers, designers and marketing people work on each model.
Daimler-Benz has a more traditional structure, in which designer sand marketing people mix less and engineers are in charge.
Some recent deals will no doubt prove a stunning success.
Nevertheless,there are three ominous signs about the current merger boom.
First, much of the attention seems to be on the deal itself rather than the integration that must follow.
Second, many deals are rushed.
And third, mergers have too often become a strategy in their own right.
So the things that are so impressive about today's mergers – their size,complexity and daring – could count against them if the economy turns down.

Kết quả (Việt) 1:

Làn sóng sáp nhập, trong đó năm 1998 là một vụ chủ yếu là người Mỹ, là bây giờ quét qua biên giới Europe.Cross giao dịch, chẳng hạn như Daimler-Benz tiếp quản của Chrysler, chiếm một phần tư của vụ sáp nhập năm 1998; Thêm dự kiến sẽ là công ty đi toàn cầu. Trong nhiều trường hợp hợp nhất này có ý nghĩa-ít trên giấy. Nhưng chỉ là nhất định như dòng chảy của giao dịch là hầu hết sẽ thất bại. Nghiên cứu sau khi nghiên cứu về làn sóng sáp nhập trong quá khứ đã chỉ ra rằng hai ra khỏi mọi thoả thuận ba đã không làm việc. Thành công trong tương lai sẽ phụ thuộc nhiều hơn bao giờ hết vào khả năng của các công ty bị sáp nhập để tạo ra giá trị gia tăng. Và đó sẽ phụ thuộc chủ yếu vào những gì sẽ xảy ra sau khi thỏa thuận đã được thực hiện. Chưa giải quyết rất nhiều các nhà sản xuất đã bỏ rơi bên này của doanh nghiệp. Sau khi sáp nhập được thực hiện, họ chỉ đơn giản là giả định rằng các lập trình viên máy tính, quản lý bán hàng và kỹ sư sẽ cắt giảm chi phí và tăng doanh thu theo kế hoạch. Tuy nhiên, chỉ khi hội nhập sau sáp nhập đã trở thành quyết định, nó đã trở thành khó khăn hơn để kéo ra. Không chỉ là vấn đề toàn cầu phức tạp hiện đại các công ty, nhưng giám đốc điều hành đưa ngày hôm nay của thoả thuận với nhau trong một vội vàng. Vài người cho đủ suy nghĩ đến những cạm bẫy. Một tập hợp các chướng ngại vật là những điều 'cứng', chẳng hạn như liên kết hệ thống phân phối hoặc máy tính. Đặc biệt, nhiều vụ sáp nhập tại đã được hoàn tác bằng cách giả định rằng công nghệ thông tin là dễ dàng để lưới với nhau. Khó khăn hơn là những 'mềm vấn đề'; và ở đây cùng một từ đó giữ popping up-văn hóa. Những người không bao giờ phù hợp với nhau dễ dàng như biểu đồ dòng chảy. Văn hóa permeates một công ty, và sự khác biệt có thể độc bất hợp tác. Sau khi sáp nhập onelarge U.S., hai công ty đã có một hàng qua dã ngoại hàng năm: nhân viên của một công ty đã quen với mời vợ chồng, những người khác đã hoàn toàn chống lại ý tưởng. Các vấn đề được giải quyết bằng cách mời vợ chồng chỉ trong năm thay thế. Hai điều mới đã làm cho văn hóa xung đột khó khăn hơn để quản lý. Đầu tiên là tầm quan trọng ngày càng tăng của tài sản vô hình. Trong một cơ quan quảng cáo, ví dụ, hầu hết các giá trị có thể đi bộ ra khỏi cửa nếu người chủ chốt để lại. Điều thứ hai mới là số lượng các vụ sáp nhập xuyên biên giới. Trong lĩnh vực này, Daimler Chrysler có thể chứng minh một trường hợp nghiên cứu thú vị trong ngày khác nhau quản lý nền văn hóa. Một trong những lo lắng là bồi thường thiệt hại: của Chrysler trả mức là cao hơn nhiều so với các công ty Đức. Vì vậy, một người quản lý Hoa Kỳ gửi đến Stuttgart có thể sẽ báo cáo cho một người quản lý Đức, người kiếm một nửa tiền lương của ông. Và cũng không sự khác biệt duy nhất là phải trả tiền. Chrysler thích tự hào về bản thân trên tiếp cận linh hoạt của nó, nơi mà tốc độ và ngây thơ được đánh giá cao. Khi thiết kế các mô hình mới, các đội kỹ sư, nhà thiết kế và tiếp thị những người làm việc trên mỗi mô hình. Daimler-Benz có một cấu trúc truyền thống, trong đó thiết kế cát tiếp thị người trộn ít và kỹ sư phụ trách. Một số giao dịch tại không có nghi ngờ sẽ chứng minh sự thành công tuyệt vời. Tuy nhiên, không có ba dấu hiệu đáng ngại về sự bùng nổ sáp nhập hiện tại. Đầu tiên, nhiều sự chú ý có vẻ là trên các thỏa thuận riêng của mình chứ không phải là sự tích hợp phải tuân theo. Thứ hai, nhiều đề được vội vàng. Và thứ ba, sáp nhập quá thường xuyên đã trở thành một chiến lược ở bên phải của riêng họ. Vì vậy, những điều đó là rất ấn tượng về ngày hôm nay của sáp nhập-kích thước, độ phức tạp và táo bạo-có thể truy cập đối với họ nếu nền kinh tế.

Kết quả (Việt) 2:

Việc sáp nhập sóng, mà vào năm 1998 là một sự kiện chủ yếu là Mỹ, bây giờ đang càn quét giao Europe.Cross biên giới, chẳng hạn như tiếp quản Chrysler Daimler-Benz, chiếm một phần tư các vụ sáp nhập vào năm 1998; hơn dự kiến do các doanh nghiệp ra toàn cầu.
Trong nhiều trường hợp hợp nhất này có ý nghĩa - ít nhất là trên paper.But chỉ chắc chắn như dòng chảy của giao dịch là hầu hết sẽ failures.Study sau khi nghiên cứu về sóng sáp nhập trong quá khứ đã chỉ ra rằng hai trong số mỗi ba giao dịch đã không làm việc.
thành công trong tương lai sẽ phụ thuộc nhiều hơn bao giờ hết vào khả năng của công ty bị sáp nhập để tạo thêm value.And mà sẽ phụ thuộc chủ yếu vào những gì xảy ra sau khi thỏa thuận này đã được done.Yet nhiều nhà sản xuất thỏa thuận đã bị bỏ quên bên này của các business.Once sáp nhập được thực hiện, họ chỉ đơn giản cho rằng các lập trình viên máy tính, quản lý bán hàng và kỹ sư sẽ cắt giảm chi phí và tăng doanh thu theo kế hoạch.
Tuy nhiên, chỉ khi tích hợp hậu sáp nhập đã trở thành quyết định, nó đã trở thành khó khăn hơn để kéo giảm.
không chỉ là các doanh nghiệp hiện đại phức tạp vấn đề toàn cầu, nhưng giám đốc điều hành đang đặt giao dịch ngày hôm nay với nhau trong một vội vàng. Rất ít cho đủ suy nghĩ để những cạm bẫy.
Một tập hợp các chướng ngại vật là những thứ "cứng", chẳng hạn như liên kết các hệ thống phân phối hoặc máy tính.
Đặc biệt, nhiều vụ sáp nhập gần đây đã được hoàn tác bằng cách giả định rằng công nghệ thông tin là dễ dàng để lưới với nhau.
Khó khăn hơn là của vấn đề mềm ';
. và ở đây cùng một từ giữ popping văn hóa lên-
. mọi người không bao giờ phù hợp với nhau một cách dễ dàng như là biểu đồ dòng chảy
. văn hóa thấm nhuần một công ty, và sự khác biệt có thể đầu độc bất kỳ sự hợp tác
Sau khi sáp nhập onelarge Mỹ, hai công ty đã có một hàng qua dã ngoại hàng năm: nhân viên của một công ty đã quen với việc mời vợ chồng, những người khác là hoàn toàn trái với ý kiến đó.
vấn đề này đã được giải quyết bằng cách mời vợ chồng chỉ trong năm thay thế.
Hai điều mới đã làm cho nền văn hóa đụng độ khó quản lý.
việc đầu tiên là tăng tầm quan trọng của tài sản vô hình.
trong một công ty quảng cáo, ví dụ, hầu hết các giá trị có thể đi bộ ra khỏi cửa nếu người chủ chốt lại.
điều mới thứ hai là số lượng các vụ sáp nhập xuyên biên giới.
trong khu vực này Daimler Chrysler có thể chứng minh là một nghiên cứu trường hợp thú vị trong các nền văn hóa quản lý khác nhau.
một lo lắng là bồi thường: mức lương của Chrysler là cao hơn nhiều so với các công ty của Đức.
vì vậy, một người quản lý của Mỹ gửi đến Stuttgart có thể sẽ báo cáo với giám đốc người Đức là kiếm một nửa tiền lương của mình.
Cũng không phải là trả khác biệt duy nhất.
Chrysler thích niềm tự hào riêng của mình về cách tiếp cận linh hoạt của nó, nơi mà tốc độ và sự khéo léo được đánh giá cao.
Khi thiết kế mô hình mới, đội ngũ kỹ sư, nhà thiết kế và những người tiếp thị làm việc trên mỗi mô hình.
Daimler-Benz có một cấu trúc truyền thống hơn, trong mà nhà thiết kế cát thị người trộn ít hơn và các kỹ sư phụ trách.
một số giao dịch gần đây sẽ không có nghi ngờ chứng minh là một thành công tuyệt vời.
Tuy nhiên, có ba dấu hiệu đáng ngại về sự bùng nổ sáp nhập hiện nay.
Đầu tiên, phần lớn sự chú ý dường như là về thỏa thuận tự chứ không phải là hội nhập mà phải tuân theo.
thứ hai, nhiều giao dịch được vội vã.
và thứ ba, sáp nhập đã quá thường xuyên trở thành một chiến lược ở bên phải của riêng của họ.
vì vậy, những điều đó là rất ấn tượng về sáp nhập hiện nay - kích thước, độ phức tạp và táo bạo của họ - có thể đếm chống lại họ khi nền kinh tế đi xuống.