A word of caution regarding Questio

A word of caution regarding Question 4 in Figure 2.4, the issue of economic justification of
an SIS: an increasing number of researchers and practitioners conclude that estimating the
financial benefits of information systems is extremely difficult. This difficulty is especially true of
SISs. The purpose of these systems is not simply to reduce costs or increase output per employee;
many create an entirely new service or product. Some completely change the way an organiza-
tion does business. Because so many fundamental business changes are involved, measuring the
financial impact is difficult, if not impossible, even after implementation, let alone before. For
example, if a bank is considering offering a full range of financial services via the Web, how can
management know whether the move justifies the cost of the necessary software? It is difficult
to estimate the success of such a bold approach in terms of how many new customers the bank
would gain.
Yet, a great number of SISs are the unintended consequence of exploiting information
technology to support activities that are not strategic. For example, in the 1990s, Owens &
Minor, a distributor of hospital supplies, built a data warehouse from which to glean business
intelligence. However, both its customers (mainly hospitals) and its suppliers (drug and medical
instruments makers such as Johnson & Johnson) agreed to pay for mining the data warehouse to
improve their decision making. In this case, the company did not plan to create an SIS, but the
data warehouse and the tools that help mine it may become one, increasing Owens & Minor’s
profit in a business that has little to do with its original business.
Reengineering and Organizational Change
To implement an SIS and achieve competitive advantage, organizations sometimes must rethink
the entire way they operate. While brainstorming about strategic plans, management should ask:
“If we reestablished this business process from scratch, how would we do it?” The answer often
leads to the decision to eliminate one set of operations and build others from the ground up.
Changes such as these are called reengineering. Reengineering often involves adoption of new
machinery and elimination of management layers. Frequently, information technology plays an
important role in this process.
Reengineering’s goal is not to gain small incremental cost savings, but to achieve great
efficiency leaps—of 100 percent and even 1000 percent. With that degree of improvement, a
company often gains competitive advantage. Interestingly, a company that undertakes reengi-
neering along with implementing a new SIS cannot always tell whether the SIS was successful.
The reengineering process makes it impossible to determine how much each change contributed
to the organization’s improved position.

Kết quả (Việt) 1:

Một lời cảnh cáo liên quan đến câu hỏi 4 trong hình 2.4, vấn đề kinh tế biện minh củaSIS một: một số lượng ngày càng tăng của các nhà nghiên cứu và thực hành kết luận rằng ước tính cácCác lợi ích tài chính của hệ thống thông tin là vô cùng khó khăn. Khó khăn này là đặc biệt đúng củaSISs. Mục đích của các hệ thống này là không chỉ đơn giản là để giảm chi phí hoặc tăng sản lượng cho mỗi nhân viên;nhiều người tạo ra một dịch vụ hoàn toàn mới hoặc sản phẩm. Một số hoàn toàn thay đổi cách một organiza-tion làm kinh doanh. Bởi vì rất nhiều cơ bản kinh doanh thay đổi có liên quan, đo cáctác động tài chính là khó khăn, nếu không phải không thể, ngay cả sau khi thực hiện, hãy để một mình trước khi. ChoVí dụ, nếu một ngân hàng đang xem xét việc cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính thông qua trang Web, làm thế nào có thểquản lý biết cho dù di chuyển biện minh cho chi phí của phần mềm cần thiết? Nó là khó khănđể ước tính sự thành công của một phương pháp đậm trong điều khoản của bao nhiêu khách hàng mới ngân hàngsẽ đạt được.Tuy vậy, một số lớn các SISs là những hậu quả không mong đợi của khai thác thông tincông nghệ để hỗ trợ các hoạt động mà không phải là chiến lược. Ví dụ, trong những năm 1990, Owens &Nhỏ, một nhà phân phối của bệnh viện cung cấp, xây dựng một nhà kho dữ liệu mà từ đó để thu thập kinh doanhtình báo. Tuy nhiên, khách hàng của mình (chủ yếu là bệnh viện) và các nhà cung cấp (ma túy và y tếCác nhà sản xuất dụng cụ như Johnson & Johnson) đã đồng ý trả tiền cho kho dữ liệu đến và khai thác mỏcải thiện của họ đưa ra quyết định. Trong trường hợp này, công ty đã không có kế hoạch để tạo ra một SIS, nhưng cáckho dữ liệu và các công cụ giúp tôi nó có thể trở thành một, gia tăng Owens & Minorlợi nhuận trong một doanh nghiệp mà có rất ít để làm với kinh doanh ban đầu của mình.Tái cấu trúc và tổ chức thay đổiĐể thực hiện một SIS và đạt được lợi thế cạnh tranh, tổ chức đôi khi phải suy nghĩ lạitoàn bộ cách họ hoạt động. Trong khi động não về kế hoạch chiến lược, quản lý nên yêu cầu:"Nếu chúng tôi tái lập quá trình kinh doanh này từ đầu, làm thế nào chúng tôi làm điều đó?" Câu trả lời thườngdẫn đến quyết định để loại bỏ một tập hợp các hoạt động và xây dựng những người khác từ mặt đất.Thay đổi như chúng được gọi là tái cấu trúc. Tái cấu trúc thường liên quan đến việc áp dụng các mớiMáy móc và các loại bỏ của quản lý lớp. Thông thường, thông tin công nghệ đóng mộtvai trò quan trọng trong quá trình này.Tái cơ cấu của mục tiêu là không để đạt được tiết kiệm chi phí gia tăng nhỏ, nhưng để đạt được tuyệt vờihiệu quả nhảy-100 phần trăm và thậm chí 1000 phần trăm. Với rằng mức độ cải tiến, mộtcông ty thường đạt lợi thế cạnh tranh. Điều thú vị, một công ty cam kết reengi-neering cùng với việc thực hiện một SIS mới luôn luôn không thể nói cho dù SIS đã thành công.Quá trình reengineering làm cho nó không thể xác định bao nhiêu thay đổi mỗi đóng gópvị trí của tổ chức được cải thiện.

Kết quả (Việt) 2:

Một lời cảnh báo liên quan đến Câu hỏi 4 trong Hình 2.4, các vấn đề của luận chứng kinh tế của
một SIS: một số ngày càng tăng của các nhà nghiên cứu và các học viên kết luận rằng việc ước tính
lợi ích tài chính của hệ thống thông tin là vô cùng khó khăn. Khó khăn này đặc biệt đúng với
SISS. Mục đích của các hệ thống này không chỉ đơn giản là để giảm chi phí hoặc tăng sản lượng cho mỗi nhân viên;
có thể tạo nên một dịch vụ hoàn toàn mới hoặc sản phẩm. Một số thay đổi hoàn toàn cách một chức
tion không kinh doanh. Bởi vì rất nhiều sự thay đổi kinh doanh cơ bản là tham gia, đo lường
tác động tài chính là khó khăn, nếu không phải không thể, ngay cả sau khi thực hiện, hãy để một mình trước. Ví
dụ, nếu một ngân hàng đang xem xét cung cấp một loạt đầy đủ các dịch vụ tài chính thông qua Web, làm thế nào có thể
quản lý biết liệu di chuyển biện minh cho chi phí của các phần mềm cần thiết? Thật khó
để ước tính sự thành công của một cách tiếp cận táo bạo như vậy về bao nhiêu khách hàng mới các ngân hàng
sẽ đạt được.
Tuy nhiên, một số lượng lớn các SISS là những hậu quả không lường khai thác thông tin
công nghệ để hỗ trợ các hoạt động mà không phải là chiến lược. Ví dụ, trong năm 1990, Owens &
Minor, một nhà phân phối các vật tư bệnh viện, xây dựng một kho dữ liệu mà từ đó để thu thập kinh doanh
thông minh. Tuy nhiên, cả hai khách hàng (chủ yếu là các bệnh viện) và các nhà cung cấp của nó (thuốc và y tế
các nhà sản xuất dụng cụ như Johnson & Johnson) đã đồng ý trả cho khai thác kho dữ liệu để
cải thiện việc ra quyết định của họ. Trong trường hợp này, công ty không có kế hoạch để tạo ra một SIS, nhưng các
kho dữ liệu và các công cụ giúp tôi nó có thể trở thành một, tăng Owens & nhỏ của
lợi nhuận trong một doanh nghiệp có ít để làm với ban đầu kinh doanh. Nó
Tái cấu trúc và tổ chức Thay đổi
Để thực hiện một SIS và đạt được lợi thế cạnh tranh, các tổ chức đã phải suy nghĩ lại
toàn bộ cách thức hoạt động. Trong khi động não về các kế hoạch chiến lược, quản lý nên hỏi:
"Nếu chúng ta thiết lập lại quá trình kinh doanh này từ đầu, làm thế nào chúng tôi sẽ làm điều đó?" Câu trả lời thường
dẫn đến các quyết định để loại bỏ một tập hợp các hoạt động và xây dựng khác từ mặt đất lên.
Các thay đổi loại như chúng được gọi là tái cấu trúc. Tái cấu trúc thường liên quan đến việc áp dụng các mới
máy móc và loại bỏ các lớp quản lý. Thông thường, công nghệ thông tin đóng một
vai trò quan trọng trong quá trình này.
Mục tiêu của Tái cấu trúc không phải là để đạt được tiết kiệm chi phí nhỏ gia tăng, nhưng để đạt được lớn
nhảy-hiệu quả 100 phần trăm và thậm chí 1.000 phần trăm. Với mức độ cải thiện, một
công ty thường đạt lợi thế cạnh tranh. Thật thú vị, một công ty cam reengi-
neering cùng với việc thực hiện một SIS mới không thể luôn luôn nói cho dù SIS đã thành công.
Quá trình tái cấu trúc làm cho nó không thể xác định có bao nhiêu thay đổi từng đóng góp
để cải thiện vị trí của tổ chức.