Reported Reasons for StayingRetaini

Reported Reasons for Staying
Retaining top talent remains a primary concern for many organizations today. Critical
analysis of workforce trends points to an impending shortage of highly-skilled employees who
possess the requisite knowledge and ability to perform at high levels, meaning that organizations
failing to retain high performers will be left with an understaffed, less qualified workforce that
ultimately hinders their ability to remain competitive (Rappaport, Bancroft, & Okum, 2003).
Despite the vast literature on employee turnover, which is aimed at identifying factors that cause
employees to quit (e.g., Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000), much less is known about the factors
that compel employees to stay. For example, Maertz and Campion noted “relatively less turnover
research has focused specifically on how an employee decides to remain with an organization
and what determines this attachment…retention processes should be studied along with quitting
processes” (1998, p. 65). Steel, Griffeth, and Hom added “the fact is often overlooked, but the
reasons people stay are not always the same as the reasons people leave” (2002, p. 152).
Retention is a critical element of an organization’s more general approach to talent
management, which is defined as “the implementation of integrated strategies or systems
designed to increase workplace productivity by developing improved processes for attracting,
developing, retaining, and utilizing people with the required skills and aptitude to meet current
and future business needs” (Lockwood, 2006, p. 2). The latter part of this definition is important
because it suggests that talent management programs should be tailored to those who are most
responsible for the organization’s success. In this study, we focus on job performance as one
indicator of employee value under the assumption that high performers are most likely to possess
the knowledge, skills, and experience necessary to contribute to the overall success of the
organization. We also examine employees at different job levels based on the premise that an
Targeted Employee Retention 4
organization’s most critical talent, whether top management or line employees, may value
different aspects of the what the organization has to offer when deciding whether to stay.
Thus, we propose that understanding the reasons why people stay, on average, is an
important goal, but also contend that it may be more valuable to examine how these retention
factors differ for high performers and those at different levels of the organization (Griffeth &
Hom, 2001). Blanket retention policies may be disadvantageous if they appeal to employees at
all levels of performance, and organizations would want to adopt particular strategies that
contribute to the retention of their most valued employees while avoiding control methods that
would appeal primarily to average or low performers (Steel et al., 2002). In terms of job level
differences, many talent management programs emphasize developing and retaining the group of
employees who have potential to occupy the top leadership positions within the organization in
the near future. To this end, organizations can benefit from knowing whether retention reasons
differ based on job level, which might then call for different retention strategies depending on
where individuals reside within the organizational hierarchy.
In summary, little research has examined employees’ reasons for staying while testing
whether these factors differ based on job performance or job level. In this study, we develop a
content model of employee retention that is grounded in theory and past research (e.g., March &
Simon, 1958; Mobley, Griffeth, Hand, & Meglino, 1979; Porter & Steers, 1973; Price &
Mueller, 1981), and then test it with a sample of nearly 25,000 employees who were asked to
comment on why they stay with their employer. We also develop and test predictions grounded
in ease/desirability of movement (March & Simon, 1958) and psychological contract (Robinson,
Kraatz, & Rousseau, 1994) rationales to explain why high and low performers and those at
different job levels will be more or less likely to emphasize particular retention dimensions.

Kết quả (Việt) 1:

Báo cáo lý do cho tạm trúDuy trì tài tiếp một mối quan tâm chính cho nhiều tổ chức ngày nay. Quan trọngphân tích của lực lượng lao động xu hướng điểm để một thiếu sắp xảy ra của nhân viên có tay nghề cao ngườicó đầy đủ kiến thức cần thiết và khả năng thực hiện ở mức cao, có nghĩa là các tổ chức đókhông giữ lại biểu diễn cao sẽ được trái với một lực lượng lao động mật, đủ điều kiện ít màcuối cùng gây cản trở khả năng của họ để duy trì cạnh tranh (Rappaport, Bancroft, & Okum, 2003).Mặc dù các tài liệu rộng lớn trên doanh thu nhân viên, mà nhằm mục đích xác định các yếu tố gây raCác nhân viên để bỏ thuốc lá (ví dụ như, Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000), ít được biết về các yếu tốmà bắt buộc các nhân viên để ở. Ví dụ, Maertz và Campion ghi nhận "tương đối ít doanh thunghiên cứu đã tập trung cụ thể về làm thế nào một nhân viên quyết định ở lại với một tổ chứcvà những gì xác định phần đính kèm này... quá trình lưu trữ cần được nghiên cứu cùng với bỏquá trình"(1998, p. 65). Thép, Griffeth, và Hom bổ sung "thực tế thường bị bỏ qua, nhưng cáclý do người ở lại không phải luôn luôn giống như những lý do con người để lại"(2002, p. 152).Lưu giữ là một yếu tố quan trọng của phương pháp tiếp cận tổng quát hơn một tổ chức để tài năngquản lý, được định nghĩa là "thực hiện tích hợp chiến lược hoặc hệ thốngđược thiết kế để tăng năng suất tại nơi làm việc bằng cách phát triển các quá trình cải tiến để thu hút,phát triển, duy trì và sử dụng những người có kỹ năng cần thiết và aptitude để đáp ứng hiện tạivà nhu cầu kinh doanh trong tương lai"(Lockwood, 2006, p. 2). Phần sau của định nghĩa này là quan trọngbởi vì nó cho thấy rằng tài năng quản lý chương trình nên được thiết kế riêng cho những người hầu hếtchịu trách nhiệm cho sự thành công của tổ chức. Trong nghiên cứu này, chúng tôi tập trung vào hiệu suất công việc như là mộtchỉ số giá trị nhân viên theo giả định rằng người biểu diễn cao có nhiều khả năng để cókiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để đóng góp cho sự thành công tổng thể của cáctổ chức. Chúng tôi cũng xem xét các nhân viên ở các cấp độ khác nhau công việc dựa trên tiền đề rằng một Nhân viên được nhắm mục tiêu lưu giữ 4tài năng quan trọng nhất của tổ chức, cho dù top quản lý hoặc nhân viên dòng, có thể có giá trịkhía cạnh khác nhau của những gì tổ chức đã cung cấp khi quyết định ở lại.Vì vậy, chúng tôi đề xuất rằng sự hiểu biết lý do tại sao mọi người ở, Trung bình, là mộtmục tiêu quan trọng, nhưng cũng cho rằng nó có thể có giá trị hơn để kiểm tra như thế nào các lưu giữyếu tố khác nhau cho người biểu diễn cao và những người ở các cấp độ khác nhau của tổ chức (Griffeth &Hom, 2001). Chăn chính sách lưu giữ có thể là bất lợi nếu họ khiếu nại đến các nhân viên tạiTất cả các cấp về hiệu suất, và tổ chức muốn áp dụng chiến lược cụ thể màđóng góp cho việc lưu giữ nhân viên có giá trị nhất của họ trong khi tránh phương pháp kiểm soát màsẽ kháng cáo chủ yếu để biểu diễn trung bình hoặc thấp (thép et al., 2002). Trong điều khoản của công việc cấpsự khác biệt, nhiều tài năng quản lý chương trình nhấn mạnh phát triển và duy trì nhómnhân viên có tiềm năng để chiếm vị trí hàng đầu lãnh đạo trong tổ chức tạitrong tương lai gần. Để kết thúc này, tổ chức có thể hưởng lợi từ biết cho dù lý do lưu giữkhác nhau dựa trên công việc cấp, mà sau đó có thể gọi cho chiến lược lưu giữ khác nhau tùy thuộc vàonơi cá nhân cư trú trong hệ thống phân cấp tổ chức.Tóm lại, ít nghiên cứu đã kiểm tra lý do nhân viên ở trong khi thử nghiệmcho dù các yếu tố khác nhau dựa trên hiệu suất công việc hoặc công việc cấp. Trong nghiên cứu này, chúng tôi phát triển mộtCác mô hình nội dung của lưu giữ nhân viên là căn cứ trên lý thuyết và qua nghiên cứu (ví dụ: ba &Simon, 1958; Mobley, Griffeth, tay & Meglino, năm 1979; Porter và Steers, 1973; Giá &Mueller, 1981), và sau đó kiểm tra nó với một mẫu của gần 25.000 nhân viên được yêu cầuBình luận về lý do tại sao họ ở lại với chủ nhân của họ. Chúng tôi cũng phát triển và kiểm tra dự đoán căn cứtrong một cách dễ dàng/mong muốn của phong trào (March & Simon, 1958) và tâm lý hợp đồng (Robinson,Kraatz, & Rousseau, 1994) lý để giải thích lý do tại sao cao và thấp người biểu diễn và những ngườicấp độ khác nhau công việc sẽ có nhiều hơn hoặc ít khả năng nhấn mạnh kích thước cụ thể lưu giữ.

Kết quả (Việt) 2:

Lý do báo cáo cho Duy trì
Giữ lại tài vẫn còn là một mối quan tâm chính đối với nhiều tổ chức hiện nay. Critical
phân tích xu hướng lao động trỏ đến một thiếu sắp xảy ra của người lao động có tay nghề cao người
có kiến thức cần thiết và có khả năng thực hiện ở mức cao, có nghĩa là các tổ chức
không giữ chân những người sẽ được trái với một thiếu nhân sự, lực lượng lao động có trình độ ít hơn mà
cuối cùng của họ gây cản trở khả năng cạnh tranh (Rappaport, Bancroft, & Okum, 2003).
Mặc dù các tài liệu rộng lớn về kim ngạch nhân viên, mà là nhằm mục đích xác định các yếu tố gây ra
các nhân viên bỏ (ví dụ, Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000), ít hơn nhiều là biết về các yếu tố
đó buộc các nhân viên ở lại. Ví dụ, Maertz và Campion lưu ý "tương đối doanh thu ít
nghiên cứu đã tập trung cụ thể về cách một nhân viên quyết định ở lại với một tổ chức
và những gì xác định tập tin đính kèm này ... quá trình duy trì cần được nghiên cứu cùng với việc bỏ
quy trình "(1998, p. 65). Thép, Griffeth, và Hom thêm "thực tế thường bị bỏ qua, nhưng các
lý do mọi người ở lại là không phải lúc nào cũng giống như lý do người để lại "(2002, p. 152).
Retention là một yếu tố quan trọng của phương pháp tiếp cận tổng quát hơn của một tổ chức tài năng
quản lý, được định nghĩa là "thực hiện chiến lược tích hợp hoặc các hệ thống
được thiết kế để tăng năng suất làm việc bằng cách phát triển các quá trình cải tiến để thu hút,
phát triển, duy trì, và sử dụng những người có kỹ năng và năng khiếu cần thiết để đáp ứng hiện nay
nhu cầu kinh doanh và tương lai "(Lockwood , 2006, p. 2). Phần sau của định nghĩa này là quan trọng
vì nó cho thấy các chương trình quản lý nhân tài nên được thiết kế riêng cho những người có nhiều
trách nhiệm cho sự thành công của tổ chức. Trong nghiên cứu này, chúng tôi tập trung vào hiệu suất công việc như là một
chỉ số về giá trị lao động theo giả định rằng người trình diễn cao có nhiều khả năng để có
những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để góp phần vào thành công chung của
tổ chức. Chúng tôi cũng xem xét các nhân viên ở các cấp độ công việc khác nhau dựa trên tiền đề rằng một
nhân viên Retention 4 mục tiêu
tài năng quan trọng nhất của tổ chức, cho dù hành đứng đầu hay dòng người lao động, có thể đánh giá
các khía cạnh khác nhau của những tổ chức đã cung cấp trước khi quyết định ở lại.
Vì vậy, chúng tôi đề xuất rằng sự hiểu biết lý do tại sao mọi người ở lại, trên trung bình, là một
mục tiêu quan trọng, nhưng cũng cho rằng nó có thể có giá trị hơn để kiểm tra xem những giữ
các yếu tố khác nhau cho hiệu quả cao và những người có cấp độ khác nhau của tổ chức (Griffeth &
Hom, 2001). Chính sách duy trì Blanket có thể bất lợi nếu họ kháng cáo cho người lao động ở
tất cả các cấp độ của hiệu suất, và các tổ chức muốn áp dụng các chiến lược cụ thể mà
đóng góp cho việc lưu giữ các nhân viên có giá trị nhất của họ trong khi tránh các phương pháp kiểm soát mà
sẽ kháng cáo chủ yếu là để biểu diễn trung bình hoặc thấp (thép et al., 2002). Xét về mức độ công việc
khác nhau, nhiều chương trình quản lý tài năng nhấn mạnh vào việc phát triển và duy trì các nhóm
nhân viên có tiềm năng để giữ các vị trí lãnh đạo hàng đầu trong tổ chức trong
tương lai gần. Để kết thúc này, các tổ chức có thể được hưởng lợi từ việc biết cho dù lý do duy trì
khác nhau dựa trên mức độ công việc, mà sau đó có thể gọi cho chiến lược giữ chân khác nhau tùy thuộc vào
nơi cư trú, cá nhân trong hệ thống phân cấp tổ chức.
Tóm lại, ít nghiên cứu đã xem xét lý do người lao động để ở trong khi thử nghiệm
liệu những yếu tố khác nhau dựa trên hiệu suất công việc hoặc cấp công việc. Trong nghiên cứu này, chúng tôi phát triển một
mô hình nội dung trong việc giữ chân nhân viên đó là có căn cứ trên lý thuyết và nghiên cứu trong quá khứ (ví dụ, March &
Simon, 1958; Mobley, Griffeth, cầm tay, & Meglino, 1979; Porter & Steers, 1973; Giá &
Mueller, 1981), và sau đó thử nghiệm nó với một mẫu của gần 25.000 nhân viên được yêu cầu
bình luận về lý do tại sao họ ở lại với chủ nhân của họ. Chúng tôi cũng phát triển và thử nghiệm những dự đoán có căn cứ
trong một cách dễ dàng / mong muốn của phong trào (tháng & Simon, 1958) và hợp đồng tâm lý (Robinson,
Kraatz, và Rousseau, 1994) lý do cơ bản để giải thích lý do tại sao biểu diễn cao và thấp và những người ở
cấp bậc khác nhau sẽ có nhiều hoặc ít có khả năng nhấn mạnh khía cạnh duy trì đặc biệt.