For the leader – the project manage

For the leader – the project manager – there are some additional factors to take into account. They are highlighted in research carried out by John Symons at Henley Management College and published in 2002. He says that:
- The contextual aspects of leadership change. ‘Virtual working is fast and flexible. The concept of a single leader having a vision, aligning followers and then controlling the output is not appropriate to this form of working.’ This means that rigid control by a project leader is unlikely to succeed and a more delegating style may be required.
-‘The leader has to recognize that he or she has little power at a distance.’ Directive leadership behaviour is therefore inappropriate. The strength of a hierarchy is much less visible online.
-Bearing in mind the previous point, getting processes right and clarifying the issues at the beginning, preparing and getting agreement to a clear plan and well-defined deliverables become more important. The value of starting off slowly and securing a shared understanding of what has to be done pays dividends later. Project managers with a predisposition to ‘rush to task’ find this frustrating.
- The urgency and pace of face-to-face meetings where dominant personalities often assume a leadership role gives way to more thoughtful and reflective contributions. Roles in the team become more evenly distributed.
There is no new paradigm for the leadership of virtual teams. Being effective at it means that you recognize the situational differences that arise and create an environment that involves and rewards everyone.

Kết quả (Việt) 1:

Đối với các nhà lãnh đạo-quản lý dự án-có một số yếu tố bổ sung để đưa vào tài khoản. Họ được nhấn mạnh trong nghiên cứu thực hiện bởi John Symons tại trường đại học quản lý Henley và xuất bản vào năm 2002. Ông nói rằng:-Các khía cạnh theo ngữ cảnh của sự thay đổi lãnh đạo. ' Làm việc ảo là nhanh chóng và linh hoạt. Khái niệm về một nhà lãnh đạo duy nhất có một tầm nhìn, việc xếp thẳng những người theo và sau đó kiểm soát đầu ra là không thích hợp để hình thức làm việc.' Điều này có nghĩa rằng cứng nhắc kiểm soát bởi một nhà lãnh đạo dự án là dường như không thành công và một phong cách hơn delegating có thể được yêu cầu.-'Các nhà lãnh đạo đã nhận ra rằng ông hoặc bà có ít quyền lực ở khoảng cách.' Lãnh đạo chỉ thị hành vi là do đó không phù hợp. Sức mạnh của một hệ thống phân cấp là ít hơn nhiều có thể nhìn thấy trực tuyến.-Mang trong tâm trí điểm trước đó, nhận được quá trình bên phải và làm rõ các vấn đề ở đầu, chuẩn bị và nhận được các thỏa thuận với một kế hoạch rõ ràng và cũng xác định phân phôi trở thành quan trọng hơn. Giá trị bắt đầu giảm giá từ từ và đảm bảo một sự hiểu biết chung của những gì đã được thực hiện trả cổ tức sau đó. Quản lý dự án với một khuynh hướng về để 'vội vàng vào nhiệm vụ' tìm thấy điều này bực bội.-Các mức độ khẩn cấp và tốc độ của cuộc họp mặt đối mặt nơi chi phối nhân thường giả định một vai trò lãnh đạo cung cấp cho cách để đóng góp thêm chu đáo và phản xạ. Vai trò trong đội trở thành phân phối đồng đều hơn. Có là không có mô hình mới cho sự lãnh đạo của đội ảo. Hiệu quả vào nó có nghĩa là bạn nhận ra sự khác biệt tình huống phát sinh và tạo ra một môi trường mà liên quan đến và phần thưởng tất cả mọi người.

Kết quả (Việt) 2:

Đối với các nhà lãnh đạo - quản lý dự án - có một số yếu tố bổ sung để đưa vào tài khoản. Họ được nhấn mạnh trong nghiên cứu được thực hiện bởi John Symons tại Henley Management College và được xuất bản vào năm 2002. Ông nói rằng:
- Các khía cạnh ngữ cảnh của sự thay đổi lãnh đạo. 'Ảo làm việc nhanh và linh hoạt. Khái niệm về một nhà lãnh đạo duy nhất có một tầm nhìn, việc sắp xếp người theo và sau đó kiểm soát đầu ra là không phù hợp với hình thức làm việc này. " Điều này có nghĩa là kiểm soát cứng nhắc của một nhà lãnh đạo dự án là không thành công và một phong cách Delegating hơn có thể được yêu cầu.
Lãnh đạo -'The phải nhìn nhận rằng anh ta hoặc cô ấy có rất ít quyền lực ở khoảng cách xa. " Cách lãnh đạo của Chỉ thị là do đó không thích hợp. Sức mạnh của một hệ thống phân cấp là nhiều ít có thể nhìn thấy trực tuyến.
-Bearing Trong tâm trí các điểm trước đó, nhận được các quá trình đúng và làm rõ các vấn đề ở đầu, chuẩn bị và nhận được thỏa thuận về một kế hoạch rõ ràng và phân phôi cũng được xác định trở nên quan trọng hơn. Giá trị bắt đầu giảm từ từ và đảm bảo một sự hiểu biết chung về những gì đã được thực hiện trả cổ tức sau đó. Quản lý dự án với một khuynh hướng 'rush để công việc "tìm thấy bực bội này.
- Các tính cấp bách và tốc độ của khuôn mặt-đối-mặt các cuộc họp mà cá tính nổi trội thường đảm nhận vai trò lãnh đạo cho cách để đóng góp ý hơn và phản xạ. Vai trò trong nhóm trở nên phân bố đều hơn.
Không có mô hình mới cho sự lãnh đạo của các đội ảo. Là hiệu quả tại nó có nghĩa là bạn nhận ra sự khác biệt tình huống phát sinh và tạo ra một môi trường có liên quan đến tất cả mọi người và khen thưởng.