Critical Incident MethodThe critica

Critical Incident Method
The critical incident method entails keeping an anecdotal record of good or undesirable examples of an employees work-related behavior and reviewing it with the employee at predetermined times. Employers often compile such incidents to supplement a rating or ranking method. Keeping a running list of critical incidents provides concrete examples of what specifically the subordinates can do to eliminate any performance deficiencies. It also provides opportunities for mid-year corrections if required. Compiling incidents all year also helps reduce supervisors’ tendencies to focus unduly on just the last few weeks when appraising subordinates’ performance.
Behaviorally Anchored Rating Scales
A behaviorally anchored rating scale (BARS) is an appraisal method that combines the benefits of critical incidents and quantitative ratings by anchoring a quantified scale with specific narrative examples of good and poor performance expressed as specific behaviors. Figure 8.9 is an example. It shows the behaviorally anchored rating scale for the trait “salesmanship skills” used for an automobile salesperson. Note how the various performance levels, from 10 (high) to 1 (low), are anchored with specific behavioral examples such as “The salesperson told the customer ‘the style is the style and that he’d probably be happier with a competitors vehicle.”
Appraisal Forms in Practice
In practice, appraisal forms often blend several approaches. For example, Figure 8.4 (page 262) is a graphic rating scale supported with specific behavioral competency expectations (examples of good or poor performance). The latter pinpoint what raters should look for. Even without using the more elaborate behaviorally anchored appraisal approach, anchoring a rating scale, as in Figure 8.4, can improve the reliability and validity of the appraisal scale.
The Management by Objectives Method
The term management by objectives (MBO) refers to a multistep, companywide, goalsetting and appraisal program. MBO requires the manager to set specific, measurable, organizationally relevant goals with each employee, and then periodically discuss the latter’s progress toward these goals. Though still in use, its popularity is diminishing. The steps are:
1. Set the organization’s goals. Establish a companywide plan for next year and set goals.
2. Set departmental goals. Department heads and their superiors jointly set goals for their departments.
3. Discuss departmental goals. Department heads discuss the department’s goals with their subordinates and ask them to develop their own individual goals. They should ask, “How could each employee help the department attain its goals?”
4. Define expected results (set individual goals). Department heads and their subordinates set short-term performance targets for each employee.
5. Conduct performance reviews. After a period, department heads compare each employee's actual and expected results.
6. Provide feedback. Department heads hold periodic performance review meetings with subordinates. Here they discuss the subordinates’ performance and make any plans for rectifying or continuing the persons’ performance.
Improving Performance through HRIS
Computerized and Web-Based Performance Appraisals
More employers use Web- or PC-supported appraisal tools. For example, Seagate Technology uses “Enterprise Suite” for its 39,000 employees.3 Early in Seagate’s first fiscal quarter, employees enter the system and set goals and development plans for themselves that make sense in terms of Seagate’s corporate objectives. Employees update their plans quarterly.

Kết quả (Việt) 1:

Phương pháp sự cố quan trọngĐòi hỏi phương pháp quan trọng của sự cố giữ một kỷ lục giai thoại ví dụ tốt hay không mong muốn của một nhân viên làm việc liên quan đến hành vi và xem xét nó với nhân viên trong thời gian định trước. Sử dụng lao động thường biên dịch những sự cố để bổ sung một đánh giá hoặc phương pháp xếp hạng. Giữ một danh sách chạy các sự cố quan trọng cung cấp các ví dụ cụ thể về những gì đặc biệt là các cấp dưới có thể làm để loại bỏ bất kỳ sự thiếu hụt hiệu suất. Nó cũng cung cấp cơ hội cho giữa năm chỉnh nếu cần thiết. Vụ việc biên dịch tất cả năm cũng giúp làm giảm giám sát xu hướng tập trung không đúng luật vào chỉ cuối vài tuần khi thẩm định hiệu suất của cấp dưới.Behaviorally neo đánh giá quy môQuy mô đánh giá behaviorally neo (thanh) là một phương pháp thẩm định kết hợp lợi ích của các sự cố quan trọng và định lượng xếp hạng bởi thả neo quy định lượng với ví dụ tường thuật cụ thể của tốt và nghèo hiệu suất biểu thị dưới dạng hành vi cụ thể. Con số 8.9 là một ví dụ. Nó thể hiện quy mô đánh giá behaviorally neo cho những đặc điểm "kỹ năng năng khiếu bán hàng" được sử dụng cho một nhân viên bán hàng xe ô tô. Lưu ý làm thế nào mức hiệu suất khác nhau, từ 10 (cao) đến 1 (thấp), được neo với ví dụ hành vi cụ thể chẳng hạn như "nhân viên bán hàng nói với khách hàng ' phong cách là phong cách và ông có lẽ sẽ là hạnh phúc hơn với một chiếc xe đối thủ cạnh tranh."Thẩm định các hình thức trong thực tếIn practice, appraisal forms often blend several approaches. For example, Figure 8.4 (page 262) is a graphic rating scale supported with specific behavioral competency expectations (examples of good or poor performance). The latter pinpoint what raters should look for. Even without using the more elaborate behaviorally anchored appraisal approach, anchoring a rating scale, as in Figure 8.4, can improve the reliability and validity of the appraisal scale.The Management by Objectives MethodThe term management by objectives (MBO) refers to a multistep, companywide, goalsetting and appraisal program. MBO requires the manager to set specific, measurable, organizationally relevant goals with each employee, and then periodically discuss the latter’s progress toward these goals. Though still in use, its popularity is diminishing. The steps are:1. Set the organization’s goals. Establish a companywide plan for next year and set goals.2. Set departmental goals. Department heads and their superiors jointly set goals for their departments.3. Discuss departmental goals. Department heads discuss the department’s goals with their subordinates and ask them to develop their own individual goals. They should ask, “How could each employee help the department attain its goals?”4. Define expected results (set individual goals). Department heads and their subordinates set short-term performance targets for each employee.5. Conduct performance reviews. After a period, department heads compare each employee's actual and expected results.6. Provide feedback. Department heads hold periodic performance review meetings with subordinates. Here they discuss the subordinates’ performance and make any plans for rectifying or continuing the persons’ performance.Improving Performance through HRISComputerized and Web-Based Performance AppraisalsMore employers use Web- or PC-supported appraisal tools. For example, Seagate Technology uses “Enterprise Suite” for its 39,000 employees.3 Early in Seagate’s first fiscal quarter, employees enter the system and set goals and development plans for themselves that make sense in terms of Seagate’s corporate objectives. Employees update their plans quarterly.

Kết quả (Việt) 2:

Critical Incident Phương pháp
Phương pháp đòi hỏi sự cố nghiêm trọng giữ một kỷ lục mang tính giai thoại về những ví dụ tốt hay không mong muốn của một hành vi công việc liên quan đến nhân viên và xem xét nó với người lao động vào lần định trước. Nhà tuyển dụng thường biên dịch cố như vậy để bổ sung một phương pháp đánh giá hoặc xếp hạng. Giữ một danh sách chạy các sự cố quan trọng cung cấp các ví dụ cụ thể về những gì cụ thể các cấp dưới có thể làm để loại bỏ bất kỳ sự thiếu hụt năng. Nó cũng cung cấp cơ hội cho điều chỉnh giữa năm nếu được yêu cầu. Biên dịch vụ cả năm cũng giúp giảm "khuynh hướng tập trung quá mức vào chỉ vài tuần trước khi thẩm định cấp dưới giám sát thực hiện.
Tính hành neo Rating Scales
A thang đánh giá được tập tính neo (BARS) là một phương pháp thẩm định kết hợp những lợi ích của sự cố quan trọng và định lượng xếp hạng bởi neo đậu một quy mô định lượng với các ví dụ cụ thể tường thuật về hiệu suất tốt và kém thể hiện những hành vi như cụ. Hình 8.9 là một ví dụ. Nó cho thấy các thang đánh giá được tập tính neo cho tính trạng "kỹ năng nghệ thuật bán hàng" được sử dụng cho một nhân viên bán hàng ô tô. Lưu ý cách các mức hiệu suất khác nhau, từ 10 (cao) đến 1 (thấp), được neo với các ví dụ về hành vi cụ thể như "Người bán hàng nói với các khách hàng 'phong cách là phong cách và rằng ông có thể muốn được hạnh phúc hơn với một chiếc xe đối thủ cạnh tranh .
"Các hình thức thẩm định trong thực tiễn
Trong thực tế, các hình thức thẩm định thường trộn nhiều cách tiếp cận. Ví dụ, hình 8.4 (trang 262) là một thang đánh giá đồ họa hỗ trợ với kỳ vọng lực hành vi cụ thể (ví dụ về hiệu suất tốt hay kém). Các pinpoint sau những gì raters nên tìm kiếm. Ngay cả khi không sử dụng các phương pháp thẩm định tính hành neo phức tạp hơn, neo đậu một thang đánh giá, như trong hình 8.4, có thể nâng cao độ tin cậy và hiệu lực của các quy mô thẩm định.
Việc quản lý bằng mục tiêu Phương pháp
Quản lý hạn theo mục tiêu (MBO) đề cập đến một nhiều bước, toàn công ty, goalsetting và chương trình thẩm định. MBO đòi hỏi người quản lý để thiết lập cụ thể, đo lường được, mục tiêu về tổ chức có liên quan với mỗi nhân viên, và sau đó định kỳ thảo luận tiến bộ của cơ quan này cho các mục tiêu. Mặc dù vẫn còn sử dụng phổ biến của nó đang giảm đi. Các bước thực hiện:
1. Đặt mục tiêu của tổ chức. Thiết lập một kế hoạch toàn công ty cho năm tới và đặt mục tiêu.
2. Đặt mục tiêu phòng ban. Trưởng phòng và cấp trên của họ cùng đặt mục tiêu cho phòng ban của họ.
3. Thảo luận về các mục tiêu phòng ban. Bộ trưởng thảo luận về các mục tiêu của bộ phận với cấp dưới của họ và yêu cầu họ để phát triển các mục tiêu cá nhân của riêng mình. Họ nên hỏi, "Làm thế nào mỗi nhân viên có thể giúp đỡ các bộ phận đạt được mục tiêu của mình?"
4. Xác định kết quả dự kiến (thiết lập mục tiêu cá nhân). Trưởng phòng và cấp dưới của họ đặt mục tiêu thực hiện ngắn hạn cho mỗi nhân viên.
5. Tiến hành đánh giá hiệu suất. Sau một thời gian, người đứng đầu bộ phận so sánh kết quả thực tế và dự kiến của mỗi nhân viên.
6. Cung cấp phản hồi. Cục trưởng tổ chức cuộc họp xem xét hiệu suất định kỳ với cấp dưới. Ở đây họ thảo luận về 'hiệu suất và thực hiện bất kỳ kế hoạch để chấn chỉnh hoặc tiếp tục các người' cấp dưới thực hiện.
Cải thiện hiệu suất thông qua HRIS
Performance Computerized và Web-Based đánh giá
khác sử dụng lao động sử dụng Web-hoặc các công cụ thẩm định máy tính hỗ trợ. Ví dụ, Seagate Technology sử dụng "Enterprise Suite" cho 39.000 employees.3 nó sớm trong quý tài chính đầu tiên của Seagate, nhân viên nhập vào hệ thống và thiết lập mục tiêu và kế hoạch phát triển cho bản thân mà làm cho cảm giác về mục tiêu của công ty Seagate. Nhân viên cập nhật các kế hoạch hàng quý.