CASE: SM-153 DATE: 08/08/06 Thomas

CASE: SM-153 DATE: 08/08/06
Thomas R. Federico prepared this case under the supervision of Professor Robert A. Burgelman as the basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation. The authors extend their deepest gratitude to Ms. Anamarie Huerta Franc and Mr. Conrad Voorsanger of the SAP AG Corporate Consulting Team and their administrative staff for their assistance and logistical support.
Copyright © 2006 by the Board of Trustees of the Leland Stanford Junior University. All rights reserved. To order copies or request permission to reproduce materials, e-mail the Case Writing Office at: [e-mail] or write: Case Writing Office, Stanford Graduate School of Business, 518 Memorial Way, Stanford University, Stanford, CA 94305-5015. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any means –– electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise –– without the permission of the Stanford Graduate School of Business.
SAP AG IN 2006: DRIVING CORPORATE TRANSFORMATION
Success can be seductive. It can trick us into focusing too rigidly on long-established patterns of thought. That’s why it is often so tempting to recycle yesterday’s ideas to form the guidelines and dogmas of tomorrow. I hope that we can use the right vision and strategy to avoid this trap. ⎯Henning Kagermann, CEO, SAP AG
INTRODUCTION
On a windy April evening in Walldorf, Germany, Henning Kagermann took a sip of his tea and picked up the 60-page document lying on his desk. Several months earlier, Kagermann, CEO of SAP AG, had tasked his Corporate Strategy Group with preparing a strategic analysis, informally nicknamed the “Sun-Tzu document” in deference to the legendary Chinese general. It outlined the strategic opportunities and challenges that SAP should expect to face between 2006 and 2010, and examined the prevailing forces shaping the enterprise software industry in 2006: technological change, consolidation, and shifting customer needs.
Kagermann believed that emerging Internet-based technologies and standards known collectively as “Web services” soon would transform the $79.8 billion enterprise software applications industry, in which SAP held the leading market position.1 Although sales of SAP’s existing products had begun to rebound in 2004 after a multi-year slowdown, Kagermann had committed SAP to deploy new Web services-based technology on a massive scale by the end of 2007. (See Exhibit 1 for an overview of SAP’s financial performance.) He also had announced several growth initiatives that hinged on the implementation of SAP’s recently defined Web services strategy, which was based on a framework SAP called the Enterprise Services Architecture
1 “Worldwide Enterprise Applications 2006-2010 Forecast,” IDC, #201791, May 2006. Figure denotes 2006 estimated worldwide market size based on software license, maintenance, and subscription revenues but excluding consulting, support, and training revenues. SAP leadership position determined by comparing SAP’s 2005 enterprise applications software revenue to competitors Oracle and Microsoft.
SAP AG in 2006: Driving Corporate Transformation SM-153 p. 2
(ESA). As he flipped through the report, Kagermann reflected upon the sweeping internal transformation that SAP still needed to complete in order to achieve his stated goals.
In addition to requiring a costly research and development effort, capitalizing on SAP’s new growth initiatives required far-reaching change that would test the very core of the company: its leadership, its culture, its values, its processes. On the one hand, Kagermann felt confident that SAP eventually would make the adjustments necessary to prolong its financial success in a future dominated by Web services; the company had weathered several technology and market cycles over its 33-year history. On the other hand, powerful and deep-pocketed competitors including Oracle, Microsoft, and IBM were investing billions of dollars into similar growth initiatives. Given the context, Kagermann recognized that time to market was critical:
Execution is a question. How long will it take, how efficient and fast can we be? Can we actually be the first in the market to deliver on the promises of the Enterprise Services Architecture? We do not have room to make many mistakes. We must break down the barriers imposed by the old power structure.2
By March 2006, Kagermann and his leadership team had taken many steps to overcome the organizational and cultural impediments to achieving the corporate transformation required to deliver upon the new strategic growth initiatives. Yet SAP had much left to do to achieve its strategic goals. In the meantime, the company’s huge customer base was generating an increasing stream of demands to enhance existing solutions, and investors, who had bid SAP’s stock up to new highs after the company reported record-breaking performance in 2005, expected sustained profitable growth throughout 2006 and 2007. (See Exhibit 2 for graphs of SAP’s stock price performance relative to its peers.)
As Kagermann deliberated his options, three questions recurred in his mind. First, how could he determine whether the current pace of execution regarding the new growth strategy was right? Moving too slowly would give SAP’s competitors precious time⎯but moving too quickly could agitate employees and alienate customers who did not share a sense of urgency toward SAP’s new strategic direction. Second, how should he sequence the rollout of changes still required? And third, given the industry environment and the resurgent growth of SAP’s legacy business, how should he balance resource allocation between short and long-term opportunities?
INDUSTRY AND COMPANY OVERVIEW
The Enterprise Software Applications Industry
Enterprise software applications helped companies achieve cost efficiencies, make better decisions, and increase customer value. They did so by automating formerly manual business processes (e.g. recording and paying invoices) and enabling access to and analysis of data from disparate corporate functions. Like popular desktop applications, such as Microsoft Excel or Adobe Photoshop, enterprise applications contained logic to manipulate data as well as graphical interfaces to interact with users. Applications were a primary component of the “technology stack,” a framework used to illustrate how primary software and hardware technologies
2 Interview by authors, November 22, 2005.
SAP AG in 2006: Driving Corporate Transformation SM-153 p. 3
interoperated. (See Exhibit 3 for a depiction of the technology stack.) Enterprise applications required both database software and middleware to run, and all three of these software technologies ran on top of networks of powerful computers called servers.
Enterprise applications constituted an approximately $80 billion worldwide market in 2005, with compound annual growth in the range of 7.5 percent projected through 2010.3 The market was typically segmented by product category and by customer size. Primary product categories included enterprise resource planning (ERP), customer relationship management (CRM), supply chain management (SCM), and analytics or business intelligence (BI). Primary customer segments included large enterprises (LEs), small to midsize businesses or enterprises (SMBs or SMEs), and small office or home office businesses (SOHOs). Each customer segment featured customers with very different needs, and no one vendor dominated all three segments. The SME segment, also known as the “midmarket,” was particularly broad, defined by some vendors and analysts as including any company with between 10 and 2,500 employees.
In 2005, SAP’s share of the worldwide enterprise applications market by total revenue was approximately 9 percent, the largest of any industry player.4 In March 2006, SAP reported that its license revenues for business applications over the most recent four quarters were more than three times those of its closest competitor, Oracle.5 However, Oracle recently had made aggressive moves to consolidate the industry. By purchasing PeopleSoft (which itself had acquired another established vendor, J.D. Edwards, just two years earlier) in January 2005 and Siebel Systems in January 2006, Oracle effectively had created a duopoly with SAP in the LE segment.6 In the SME segment, SAP and Oracle both competed with Microsoft’s Business Solutions division and a host of other companies such as Sage Software and Lawson Software.7
In addition, new technological developments such as software as a service (SaaS) and open source software were growing in popularity with SMEs and SOHOs, and upstart vendors such as Salesforce.com, NetSuite, Entellium, and SugarCRM were attacking the enterprise applications market from the low end.8 SAP stated that based on software revenues it was the midmarket segment leader, but several other companies had a greater number of SME customers than SAP.9 For example, Salesforce.com, a
company that launched its first services in February 2000, already claimed 20,000 SME accounts; Sage Software claimed 5 million.10 Furthermore, millions
3 “Worldwide Enterprise Applications 2006-2010 Forecast,” op. cit. 4 SAP’s 2005 software and maintenance revenues divided by 2005 worldwide market size estimate from IDC. 5 “SAP 2005 Annual Report,” www.SAP.com, http://www.sap.com/co

Kết quả (Việt) 1:

Trường hợp: SM-153 ngày: 08/08/06
Thomas R. Federico chuẩn bị này trường hợp dưới sự giám sát của giáo sư Robert A. Burgelman làm cơ sở cho thảo luận trong lớp chứ không phải là để minh họa cho xử lý hiệu quả hoặc không hiệu quả của một tình hình hành chính. Các tác giả mở rộng lòng biết ơn sâu nhất của bà Anamarie Huerta Franc và ông. Conrad Voorsanger SAP AG công ty tư vấn đội và của nhân viên hành chính của bảo trợ giúp và hỗ trợ hậu cần.
Bản quyền © 2006 bởi ban quản trị của các trường đại học Stanford Leland Junior. Tất cả các quyền. Để đặt hàng bản sao hoặc yêu cầu sự cho phép để tái sản xuất vật liệu, e-mail văn phòng trường hợp bằng văn bản tại: [e-mail] hoặc viết: trường hợp viết văn phòng, Đại học Stanford Graduate trường kinh doanh, 518 Memorial Way, Stanford, Stanford, CA 94305-5015. Không có một phần của Ấn phẩm này có thể được sao chép, lưu trữ trong một hệ thống phục hồi, được sử dụng trong một bảng tính, hoặc truyền trong bất kỳ hình thức hoặc bằng bất cứ phương tiện-điện tử, cơ khí, chụp, ghi âm, hoặc bằng cách khác-mà không có sự cho phép của trường kinh doanh Đại học Stanford.
SAP AG năm 2006: Lái xe chuyển đổi công ty
thành công có thể là quyến rũ. Nó có thể đánh lừa chúng tôi tập trung quá rigidly ngày lâu dài nhằm mô hình của tư tưởng. Đó là lý do tại sao nó thường là như vậy hấp dẫn để tái chế ý tưởng của ngày hôm qua để tạo thành các hướng dẫn và dogmas của ngày mai. Tôi hy vọng rằng chúng tôi có thể sử dụng đúng tầm nhìn và chiến lược để tránh cái bẫy này. ⎯Henning Kagermann, giám đốc điều hành, SAP AG
giới thiệu
Vào một buổi tối ngày lộng gió ở Walldorf, Đức, Henning Kagermann đã uống trà của mình và chọn lên các tài liệu 60 trang nằm trên bàn làm việc của mình. Một vài tháng trước đó, Kagermann, giám đốc điều hành của SAP AG, có nhiệm vụ nhóm chiến lược công ty của ông với chuẩn bị một phân tích chiến lược, không chính thức đặt tên lóng là "tài liệu Sun Tzu" in deference to huyền thoại Trung Quốc nói chung. Nó vạch ra chiến lược cơ hội và thách thức SAP sẽ phải đối mặt với từ năm 2006 đến năm 2010, và kiểm tra các lực lượng hiện hành hình thành ngành công nghiệp phần mềm doanh nghiệp vào năm 2006: thay đổi công nghệ, củng cố và chuyển dịch nhu cầu khách hàng.
Kagermann tin rằng tiêu chuẩn được gọi chung là "Dịch vụ Web" sớm sẽ chuyển đổi 79,8 tỷ USD doanh nghiệp phần mềm ứng dụng công nghệ, trong đó SAP tổ chức position.1 thị trường hàng đầu thế giới mặc dù kinh doanh của SAP sản phẩm hiện có và công nghệ mới nổi trên Internet đã bắt đầu phục hồi vào năm 2004 sau nhiều năm suy thoái, Kagermann đã cam kết SAP để triển khai mới Web dịch vụ dựa trên công nghệ trên một quy mô lớn vào cuối năm 2007. (Xem triển lãm 1 cho một tổng quan về hiệu suất tài chính của SAP.) Ông cũng đã công bố một số sáng kiến phát triển bản lề về việc thực hiện của SAP mới xác định chiến lược Dịch vụ Web, mà dựa trên một khuôn khổ SAP gọi là doanh nghiệp dịch vụ kiến trúc
1 "trên toàn thế giới doanh nghiệp ứng dụng 2006-2010 dự báo," IDC, #201791, tháng 5 năm 2006. Tìm biểu thị năm 2006 ước tính kích thước thị trường trên toàn thế giới dựa trên giấy phép phần mềm, bảo trì và đăng ký thu nhập nhưng không bao gồm tư vấn, hỗ trợ và đào tạo doanh thu. SAP vị trí lãnh đạo được xác định bằng cách so sánh của SAP 2005 doanh nghiệp ứng dụng phần mềm doanh thu để đối thủ cạnh tranh Oracle và Microsoft.
SAP AG năm 2006: lái xe chuyển đổi công ty SM-153 p. 2
(ESA). Như ông lộn qua báo cáo, Kagermann phản ánh khi biến đổi nội bộ sâu rộng SAP vẫn còn cần thiết để hoàn thành để đạt được mục tiêu nêu của mình.
Ngoài việc đòi hỏi phải có một chi phí nghiên cứu và nỗ lực phát triển, capitalizing trên sáng kiến tốc độ tăng trưởng mới của SAP yêu cầu thay đổi sâu rộng sẽ thử nghiệm rất cốt lõi của công ty: lãnh đạo của mình, văn hóa của nó, giá trị của nó, quá trình của nó. Một mặt, Kagermann cảm thấy tự tin rằng SAP cuối cùng sẽ làm cho những điều chỉnh cần thiết để kéo dài thời gian của nó thành công tài chính trong một tương lai chi phối bởi các dịch vụ Web; công ty có phong hóa một số công nghệ và thị trường chu kỳ trong 33-năm lịch sử của nó. Mặt khác, đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ và sâu bỏ túi như Oracle, Microsoft và IBM đã đầu tư hàng tỷ đô la vào tương tự như phát triển sáng kiến. Cho bối cảnh, Kagermann công nhận rằng thời gian để thị trường là rất quan trọng:
thực hiện là một câu hỏi. Bao lâu sẽ có, làm thế nào hiệu quả và nhanh chóng có thể chúng ta? Chúng tôi có thể thực sự là người đầu tiên trên thị trường để cung cấp vào lời hứa của các doanh nghiệp dịch vụ kiến trúc? Chúng tôi không có phòng để làm cho nhiều sai lầm. Chúng ta phải phá vỡ các rào cản áp đặt bởi structure.2 điện cũ
bởi tháng 3 năm 2006, Kagermann và nhóm lãnh đạo của ông đã tiến hành các bước nhiều để vượt qua những trở ngại và văn hóa tổ chức để đạt được sự chuyển đổi công ty cần thiết để cung cấp theo sáng kiến chiến lược tăng trưởng mới. Được SAP có nhiều trái để làm để đạt được mục tiêu chiến lược của nó. Cùng lúc ấy, cơ sở khách hàng của công ty lớn tạo ra một dòng ngày càng tăng của các nhu cầu để tăng cường giải pháp hiện tại, và nhà đầu tư, người đã có giá thầu SAP chứng khoán lên đến mức cao mới sau khi công ty báo cáo hiệu suất kỷ lục trong năm 2005, dự kiến sẽ duy trì tăng trưởng lợi nhuận trong suốt năm 2006 và 2007. (Xem triển lãm 2 cho đồ thị hiệu năng giá cổ phiếu của SAP tương đối so với đồng nghiệp của mình.)
Như Kagermann deliberated tùy chọn của mình, ba câu hỏi recurred trong tâm trí của mình. Đầu tiên, làm thế nào ông có thể xác định cho dù hiện tại tốc độ thực hiện liên quan đến chiến lược phát triển mới là đúng? Di chuyển quá chậm sẽ cung cấp cho đối thủ cạnh tranh của SAP quý giá time⎯but di chuyển quá nhanh chóng có thể khuấy động nhân viên và khách hàng không chia sẻ một ý thức cấp bách về hướng chiến lược mới của SAP xa lánh. Thứ hai, làm thế nào ông nên trình tự các buổi giới thiệu của thay đổi vẫn còn yêu cầu? Và thứ ba, cho môi trường công nghiệp và sự tăng trưởng lên lại của SAP di sản kinh doanh, làm thế nào nên ông cân bằng phân bổ nguồn lực giữa cơ hội ngắn và dài hạn?
Tổng quan ngành công nghiệp và công ty
các ngành công nghiệp phần mềm doanh nghiệp ứng dụng
Ứng dụng phần mềm doanh nghiệp giúp công ty đạt được hiệu quả chi phí, đưa ra quyết định tốt hơn, và làm tăng giá trị khách hàng. Họ đã làm như vậy bằng cách tự động hoá các quy trình kinh doanh trước đây là hướng dẫn sử dụng (ví dụ như ghi âm và thanh toán hóa đơn) và cho phép truy cập và phân tích dữ liệu từ chức năng công ty khác nhau. Như phổ biến các ứng dụng máy tính để bàn, chẳng hạn như Microsoft Excel hoặc Adobe Photoshop, ứng dụng doanh nghiệp có logic để thao tác dữ liệu cũng như các giao diện đồ họa để tương tác với người dùng. Ứng dụng đã là một thành phần chính của "ngăn xếp công nghệ," một khuôn khổ được sử dụng để minh họa làm thế nào chính công nghệ phần mềm và phần cứng
2 phỏng vấn bởi tác giả, ngày 22 tháng 11 năm 2005.
SAP AG năm 2006: lái xe công ty chuyển đổi SM-153 trang 3
interoperated. (Xem triển lãm 3 cho một mô tả của ngăn xếp công nghệ). Ứng dụng doanh nghiệp yêu cầu cả hai phần mềm cơ sở dữ liệu và trung gian để chạy, và cả ba của các công nghệ phần mềm chạy trên đầu trang của các mạng máy tính mạnh mẽ được gọi là máy chủ.
Doanh nghiệp ứng dụng thành lập một khoảng $ 80000000000 trên toàn cầu thị trường vào năm 2005, với hợp chất tăng trưởng hàng năm trong khoảng 7.5 phần trăm dự kiến thông qua 2010.3 thị trường thường được phân đoạn theo thể loại sản phẩm và bởi kích thước khách hàng. Nhóm sản phẩm chính bao gồm mô tả hoạch định doanh nghiệp tài nguyên (ERP), quản lý quan hệ khách hàng (CRM), quản lý chuỗi cung ứng (SCM), và phân tích hoặc kinh doanh tình báo (BI). Phân đoạn khách hàng chính bao gồm các doanh nghiệp lớn (LEs), nhỏ để các doanh nghiệp hạng trung hoặc các doanh nghiệp (công hoặc DNN & v), và văn phòng nhỏ hoặc nhà văn phòng doanh nghiệp (SOHOs). Mỗi phân đoạn khách hàng đặc trưng khách với nhu cầu rất khác nhau, và không có nhà bán một chi phối tất cả ba phân đoạn. Các phân đoạn DNN & v, còn được gọi là các "midmarket," đặc biệt là rộng, được xác định bởi một số nhà cung cấp và nhà phân tích bao gồm bất kỳ công ty với giữa 10 và 2,500 nhân viên.
Trong năm 2005, SAP của chia sẻ của thị trường ứng dụng doanh nghiệp trên toàn thế giới tổng doanh thu là khoảng 9%, lớn nhất của bất kỳ ngành công nghiệp player.4 tháng 3 năm 2006, SAP báo cáo rằng doanh thu của nó giấy phép cho ứng dụng kinh doanh trên bốn khu đặt tại hơn ba lần những người đối thủ gần nhất của nó, Oracle.5 Tuy nhiên, Oracle mới đã làm cho các chuyển động tích cực để củng cố ngành công nghiệp. Bằng cách mua PeopleSoft (mà tự nó đã mua khác thành lập nhà cung cấp, JD Edwards, chỉ hai năm trước đó) vào tháng Giêng 2005 và Siebel hệ thống tháng 1 năm 2006, Oracle có hiệu quả đã tạo ra một duopoly với SAP LE segment.6 phân đoạn trong DNN & v, SAP và Oracle cả hai cạnh tranh với Microsoft giải pháp kinh doanh phân chia và một loạt các công ty khác chẳng hạn như phần mềm Sage và Lawson Software.7
ngoài ra, mới phát triển công nghệ chẳng hạn như các phần mềm như một dịch vụ (SaaS) và phần mềm nguồn mở đã phát triển trong phổ biến với DNVVN và SOHOs, và nhà cung cấp mới nổi như Salesforce.com, NetSuite, Entellium, và diễn đã tấn công các doanh nghiệp ứng dụng thị trường từ thấp end.8 SAP tuyên bố rằng nó dựa trên doanh thu phần mềm đã là lãnh đạo midmarket phân đoạn, nhưng một số các công ty khác có một số lượng lớn của DNN & v khách hơn SAP.9 ví dụ, Salesforce.com, một
công ty đưa ra dịch vụ đầu tiên của mình vào tháng 2 năm 2000, đã tuyên bố 20.000 DNNVV tài khoản; Sage phần mềm tuyên bố 5 million.10 Furthermore, hàng triệu
3 "Trên toàn thế giới doanh nghiệp ứng dụng 2006-2010 dự báo," op. cit. 4 SAP 2005 phần mềm và doanh thu bảo trì chia cho thị trường trên toàn thế giới năm 2005 dân số ước tính kích thước từ IDC. 5 "SAP 2005 báo cáo thường niên," www.SAP.com, http://www.sap.com/co

Kết quả (Việt) 2:

CASE: SM-153 NGÀY: 08/08/06
Thomas R. Federico chuẩn bị trường hợp này dưới sự giám sát của giáo sư Robert A. Burgelman làm cơ sở cho thảo luận trong lớp chứ không phải là để minh họa hoặc xử lý có hiệu quả hay không hiệu quả của một tình trạng hành chính. Các tác giả mở rộng lòng biết ơn sâu sắc nhất đến bà Anamarie Huerta Franc và ông Conrad Voorsanger của Nhóm Tư vấn Công ty SAP AG và nhân viên hành chính của họ đã giúp đỡ và hỗ trợ hậu cần.
Copyright © 2006 của Hội đồng quản trị của Leland Stanford Junior Đại học. Tất cả các quyền. Muốn có hoặc xin phép sao chép các tài liệu, thư điện tử Văn phòng trường hợp Viết tại: [e-mail] hoặc viết: Văn phòng Viết Case, Stanford Graduate School of Business, 518 Đài tưởng niệm Way, Đại học Stanford, Stanford, CA 94.305 -5015. Không có phần nào của ấn phẩm này có thể được sao chép, lưu trữ trong hệ thống phục hồi, được sử dụng trong một bảng tính, hoặc truyền dưới mọi hình thức hoặc bằng bất kỳ phương tiện - điện tử, cơ khí, photocopy, ghi âm, hay nói cách khác - mà không có sự cho phép của đại học Stanford Trường Kinh doanh.
SAP AG vào năm 2006: Lái xe CHUYỂN ĐỔI DOANH NGHIỆP
thành công có thể quyến rũ. Nó có thể lừa chúng ta tập trung quá cứng nhắc về mô hình lâu đời của tư tưởng. Đó là lý do tại sao nó thường rất hấp dẫn để tái chế ý tưởng của ngày hôm qua để tạo thành các hướng dẫn và giáo điều của ngày mai. Tôi hy vọng rằng chúng tôi có thể sử dụng tầm nhìn và chiến lược đúng đắn để tránh cái bẫy này. ⎯ Henning Kagermann, Giám đốc điều hành, SAP AG
GIỚI THIỆU
Vào một buổi tối tháng tư gió ở Walldorf, Đức, Henning Kagermann nhấp một ngụm trà và nhặt tài liệu 60 trang nằm trên bàn của mình. Vài tháng trước đó, Kagermann, Giám đốc điều hành của SAP AG, đã được giao nhiệm vụ Chiến lược công ty Nhóm của mình với việc chuẩn bị một phân tích chiến lược, chính thức gọi là "Sun-Tzu tài liệu" trong sự tôn kính đến chung huyền thoại của Trung Quốc. Nó vạch ra các cơ hội chiến lược và thách thức mà SAP nên mong đợi để đối mặt với giữa năm 2006 và 2010, và kiểm tra các lực lượng hiện hành việc hình thành ngành công nghiệp phần mềm doanh nghiệp trong năm 2006:. Thay đổi công nghệ, hợp nhất, và chuyển đổi nhu cầu khách hàng
Kagermann tin rằng công nghệ dựa trên Internet đang nổi lên và tiêu chuẩn được gọi chung là "các dịch vụ Web" sớm sẽ chuyển đổi các ứng dụng phần mềm doanh nghiệp ngành công nghiệp 79800000000 $, trong đó SAP tổ chức position.1 dẫn đầu thị trường Mặc dù doanh số bán hàng của sản phẩm hiện có của SAP đã bắt đầu tăng trở lại trong năm 2004 sau khi một nhiều năm suy thoái, Kagermann có SAP cam kết triển khai công nghệ mới dịch vụ Web dựa trên một quy mô lớn vào cuối năm 2007. (Xem Phụ lục 1 cho một tổng quan về hiệu quả tài chính của SAP.) Ông cũng đã công bố một số sáng kiến tăng trưởng này dựa vào việc thực hiện thời gian gần đây được định nghĩa Web của SAP chiến lược dịch vụ, được dựa trên một khuôn khổ gọi là SAP Dịch vụ Kiến trúc
"ứng dụng trên toàn thế giới Doanh nghiệp 2006-2010 Dự báo," 1 IDC, # 201.791, tháng 5 năm 2006 Hình. biểu thị năm 2006 ước tính quy mô thị trường trên toàn thế giới dựa trên giấy phép phần mềm, bảo trì, và thuê bao doanh thu nhưng không bao gồm tư vấn, hỗ trợ, đào tạo và các khoản thu. Vị trí lãnh đạo SAP xác định bằng cách so sánh 2005 doanh thu ứng dụng doanh nghiệp phần mềm của SAP để đối thủ cạnh tranh của Oracle và Microsoft.
SAP AG năm 2006: Lái xe chuyển đổi công ty SM-153 p. 2
(ESA). Khi lướt qua các báo cáo, Kagermann phản ánh khi chuyển nội bộ sâu rộng mà SAP vẫn cần phải hoàn thành để đạt được mục tiêu đề ra của mình.
Ngoài đòi hỏi một nghiên cứu và phát triển nỗ lực tốn kém, tận dụng các sáng kiến tăng trưởng mới của SAP yêu cầu sâu rộng thay đổi đó sẽ thử nghiệm cốt lõi của công ty: lãnh đạo, văn hoá, giá trị của nó, quá trình của nó. Một mặt, Kagermann cảm thấy tự tin rằng SAP cuối cùng sẽ có những điều chỉnh cần thiết để kéo dài sự thành công tài chính của mình trong một tương lai bị chi phối bởi các dịch vụ Web; công ty đã vượt một số công nghệ và thị trường chu kỳ trong lịch sử 33 năm của mình. Mặt khác, đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ và đầy túi bao gồm cả Oracle, Microsoft, và IBM đã đầu tư hàng tỷ đô la vào các sáng kiến tăng trưởng tương tự. Trong bối cảnh, Kagermann công nhận thời gian đó để thị trường là rất quan trọng:
Thực hiện là một câu hỏi. Bao lâu nó sẽ mất, làm thế nào nhanh và hiệu quả chúng ta có thể? Chúng ta có thể thực sự là người đầu tiên trên thị trường để cung cấp trên lời hứa của doanh nghiệp dịch vụ Kiến trúc? Chúng tôi không có phòng để thực hiện nhiều sai lầm. Chúng ta phải phá vỡ các rào cản áp đặt bởi các structure.2 điện cũ
Đến tháng ba năm 2006, Kagermann và đội ngũ lãnh đạo của ông đã thực hiện nhiều bước để vượt qua những trở ngại tổ chức và văn hóa để đạt được các chuyển đổi doanh nghiệp bắt buộc phải cung cấp khi các sáng kiến phát triển chiến lược mới. Tuy nhiên, SAP đã nhiều điều phải làm để đạt được mục tiêu chiến lược của nó. Trong khi đó, cơ sở khách hàng lớn của công ty đã được tạo ra một dòng ngày càng tăng của nhu cầu tăng cường các giải pháp hiện có, và nhà đầu tư, những người đã đấu giá cổ phiếu của SAP lên đến mức cao mới sau khi công ty công bố kết quả kỷ lục trong năm 2005, dự kiến sẽ duy trì tăng trưởng lợi nhuận trong năm 2006 và năm 2007. (Xem Phụ lục 2 cho đồ thị của SAP của giá cổ phiếu hiệu suất so với đồng nghiệp của mình.)
Như Kagermann cân nhắc lựa chọn của mình, ba câu hỏi tái phát trong tâm trí của mình. Đầu tiên, làm thế nào ông có thể xác định xem tốc độ hiện tại của thực hiện liên quan đến chiến lược phát triển mới là đúng? Di chuyển quá chậm sẽ cung cấp cho đối thủ cạnh tranh của SAP thời gian quý báu ⎯ nhưng di chuyển quá nhanh có thể khuấy động nhân viên và khách hàng xa lánh những người không chia sẻ một cảm giác cấp bách đối với định hướng chiến lược mới của SAP. Thứ hai, làm thế nào anh ta nên trình tự triển khai các thay đổi vẫn còn cần thiết? Và thứ ba, trong môi trường công nghiệp và sự phát triển hồi sinh của doanh nghiệp di sản của SAP, làm thế nào nên anh cân bằng phân bổ nguồn lực giữa các cơ hội ngắn hạn và dài hạn?
CÔNG TY TỔNG QUAN
Phần mềm Doanh nghiệp ứng dụng Công nghiệp
phần mềm ứng dụng doanh nghiệp đã giúp công ty đạt được hiệu quả chi phí, làm cho tốt hơn giá trị khách hàng quyết định, và gia tăng. Họ đã làm như vậy bằng cách tự động quy trình kinh doanh trước đây là hướng dẫn sử dụng (ví dụ như ghi âm và trả tiền hoá đơn) và cho phép tiếp cận và phân tích dữ liệu từ các chức năng của công ty khác nhau. Như các ứng dụng máy tính để bàn phổ biến, chẳng hạn như Microsoft Excel hoặc Adobe Photoshop, ứng dụng doanh nghiệp có logic để thao tác dữ liệu cũng như giao diện đồ họa tương tác với người sử dụng. Ứng dụng là một thành phần chính của "công nghệ ngăn xếp", một khung được sử dụng để minh họa phần mềm chính và phần cứng công nghệ
2 Phỏng vấn tác giả, ngày 22 tháng 11 năm 2005.
SAP AG năm 2006: Lái xe chuyển đổi công ty SM-153 p. 3
interoperated. (Xem Phụ lục 3 cho một mô tả của các công nghệ ngăn xếp.) Ứng dụng doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu phần mềm cơ sở dữ liệu và trung gian để chạy, và cả ba của các công nghệ phần mềm chạy trên mạng máy tính mạnh mẽ được gọi là máy chủ.
ứng dụng doanh nghiệp thành lập một khoảng $ 80000000000 trên toàn thế giới thị trường vào năm 2005, với tốc độ tăng trưởng kép hàng năm trong khoảng 7,5 phần trăm dự kiến thông qua 2010,3 Thị trường thường phân chia theo loại sản phẩm và theo kích thước của khách hàng. Loại sản phẩm chính bao gồm lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP), quản lý quan hệ khách hàng (CRM), quản lý chuỗi cung ứng (SCM), và phân tích hoặc kinh doanh thông minh (BI). Phân khúc khách hàng chính bao gồm các doanh nghiệp lớn (LES), doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp (SMBs hoặc doanh nghiệp nhỏ), và văn phòng hoặc nhà văn phòng doanh nghiệp nhỏ (SOHOs). Mỗi phân khúc khách hàng đặc trưng khách hàng có nhu cầu rất khác nhau, và không có một nhà cung cấp thống trị cả ba phân đoạn. Phân khúc SME, còn được gọi là "thị trường cỡ vừa," đặc biệt rộng, được xác định bởi một số nhà cung cấp và các nhà phân tích như bao gồm bất kỳ công ty từ 10 và 2.500 nhân viên.
Trong năm 2005, cổ phiếu của SAP của thị trường ứng dụng doanh nghiệp trên toàn thế giới bởi tổng doanh thu đạt xấp xỉ 9 phần trăm, lớn nhất của bất kỳ ngành công nghiệp player.4 Vào tháng Ba năm 2006, SAP cho biết doanh thu giấy phép cho các ứng dụng kinh doanh trong bốn quý gần đây nhất là hơn ba lần so với các đối thủ cạnh tranh gần nhất của nó, Oracle.5 Tuy nhiên, Oracle gần đây đã được thực hiện tích cực di chuyển để củng cố ngành công nghiệp. Bằng cách mua PeopleSoft (mà bản thân nó đã có được một nhà cung cấp thành lập, JD Edwards, chỉ hai năm trước đó) trong tháng 1 năm 2005 và Siebel Systems vào tháng Giêng năm 2006, Oracle có hiệu quả đã tạo ra một lưỡng quyền với SAP trong segment.6 LE Trong phân khúc SME, SAP và Oracle cả cạnh tranh với bộ phận Giải pháp kinh doanh của Microsoft và một loạt các công ty khác như Sage Software và Lawson Software.7
Ngoài ra, phát triển mới công nghệ như phần mềm như một dịch vụ (SaaS) và phần mềm mã nguồn mở được phát triển phổ biến với doanh nghiệp nhỏ và SOHOs, và các nhà cung cấp mới nổi như Salesforce.com, NetSuite, Entellium, và SugarCRM đã tấn công thị trường ứng dụng doanh nghiệp từ end.8 SAP thấp nói rằng dựa trên doanh thu phần mềm đó là lãnh đạo phân khúc thị trường cỡ vừa, nhưng một số công ty khác đã có một lớn hơn số lượng khách hàng SME hơn SAP.9 Ví dụ, Salesforce.com, một
công ty đưa ra các dịch vụ đầu tiên của mình vào tháng Hai năm 2000, đã tuyên bố 20.000 tài khoản DNNVV; Sage Software thu 5 million.10 Hơn nữa, hàng triệu
3 "Doanh nghiệp ứng dụng trên toàn thế giới 2006-2010 Dự báo," op. cit. 2005 phần mềm và bảo trì doanh thu 4 của SAP chia vào năm 2005 ước tính quy mô thị trường trên toàn thế giới từ IDC. 5 "SAP 2005 Báo cáo thường niên," www.SAP.com, http://www.sap.com/co