Performance Measurement: Rules For

Performance Measurement: Rules For Driving Results
1. Performance Measurement: Systems for Driving Business Results
2. Learning Objectives. . . Understand the problems with traditional performance measures Learn how to use performance measures to align people to strategy Gain valuable insights into how to build and refine performance measurement systems that foster the achievement of strategic objectives
3. Are We Measuring the Right Things? In times of economic trouble and recession, it is natural for us to reconsider the way we do business. In many businesses, the signs will emerge that action must be taken. Our performance measures have to play a role in preparing us for the future.
4. What’s the Problem with Traditional Performance Measures? Many performance measures are too focused on financials. Financial measurements give us a picture of past business performance. On the other hand, a significant portion of measures related to customer service and internal processes do not give us a deep enough understanding of the factors that drive the business.
5. Why is a Comprehensive Performance Measurement System necessary? We need a performance measurement system to guide us to business results and value for shareholders (80% of respondents in an AICPA survey confirm this necessity). But there’s a problem in how we measure performance: Performance measurement systems are too narrowly focused on traditional financial measurements such as cash flow and sales revenue.
6. Why can’t we stick to using the Traditional Measures? The economic pace of the world has increased dramatically; winning organizations are agile. There are significant challenges ahead that can threaten the long-term outlook of any business (e.g. the retirement of “Baby Boomers” and the need for effective succession planning). Organizations face regulations, globalization, and increased competition.
7. Understanding “Hard” vs. “Soft” Metrics Hard metrics refer to financial results. They tell us how we did last month or last year. They do not provide insight into how we’ll do in the future. These are also called lagging indicators . Soft metrics can provide insight into future performance. These metrics track such items as employee development / engagement and process efficiency. These are also called leading indicators .
8. The Solution: Strategic Alignment To give our measures or KPIs (key performance indicators) the potency required to provide valuable business insights, they must be aligned to organizational strategy.
9. What should We ask when fixing Performance Measures / KPIs? We have to ask strategic questions first: Do we have a comprehensive and sound strategy? Do our measures relate to the strategy? Are we effectively using the data gathered through our measures to evaluate our strategic priorities and initiatives?
10. Example of Linking Performance Measures to Strategy: The Balanced Scorecard (Michael’s Pizza) Objectives Reduce Pizza Cycle Time Statement of what strategy must achieve and what’s critical to its success Target 9 Minutes 25% The level of performance or rate of improvement needed Key action programs required to achieve objectives Measurement Time (average time to make one pizza) How success in achieving the strategy will be measured and tracked Install new ovens Initiative Strategy Map: Diagram of the cause-and-effect relationships between strategic objectives Strategic Theme: Operating Efficiency Enhanced Profitability Financial Learning Increase Revenue Align the Kitchen Staff Hot Temperature Lower Costs Customer Internal Reduce Pizza Cycle Time Timely Deliveries Source: Kaplan and Norton
11. What can We learn from the Michael’s Pizza example? Performance measures are determined after the strategic theme has been established and the strategy map has been built. Strategic planning is not about managing initiatives. Initiatives are not an end result, but they are a means of implementing a strategic objective and reaching a target.
12. What Rules does the Balanced Scorecard Establish in regards to Measurements? The BSC establishes a balance of leading and lagging indicators It requires us to articulate strategy before building and fixing measures It builds a discipline of creating targets to support and communicate measurements
13. How should Targets be constructed? Targets must be constructed through the feedback and input of employees. Business insight from multiple perspectives is required to establish targets that make sense. The more people have a hand in establishing a target, the more they’re likely to work hard to reach it.
14. How many Measures should You be using? “ I’d go with the magic number seven, plus or minus two.” David Larcker Ernst & Young Professor of Accounting, University of Pennsylvania “ Kaplan and Norton, however, figure that a well-designed balanced scorecard should have 23 to 25 measures, and that no more than five should be financial.” Loren Gary “ How to Think About Performance Measures Now”
15. How do You Instill Performance Measures into the Organization? Do not create and implement performance measures by yourself. Collaborate with others! Communicate the measures in simple terms over and over again. Conduct regular meetings to monitor performance numbers.
16. In summary. . . Traditional measurement systems are too focused on financial performance and do not provide us with enough business insight to drive lasting results Measurement systems for the modern business need a balance between leading and lagging indicators which are tied directly to the organizational strategy Measures, targets and initiatives are not end results of strategic plans but they are needed to support the execution of strategy Input from employees is required to create effective measures and targets
17. THANK YOU! Henry Killackey Global Institute for Management (GIM) 213.291.8655 [email_address] Visit us at www.gimanagement.com Please don’t forget to contact us with any questions!

Kết quả (Việt) 2:

Đo lường hiệu suất: Nội quy Đối với Lái xe Hiện kết quả từ
1. Đo lường hiệu suất: Hệ thống lái xe Kết quả kinh doanh
2. Mục tiêu học tập. . .Hiểu biết về các vấn đề với các biện pháp thực hiện truyền thống Tìm hiểu làm thế nào để sử dụng các biện pháp hiệu quả để gắn kết mọi người với chiến lược Đạt được những hiểu biết có giá trị như thế nào để xây dựng và hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu suất mà thúc đẩy việc đạt được các mục tiêu chiến lược
3. Chúng tôi đang Đo Những điều phải? Trong lúc khó khăn kinh tế và suy thoái kinh tế, đó là tự nhiên để chúng tôi xem xét lại cách chúng ta làm kinh doanh. Trong nhiều doanh nghiệp, các dấu hiệu sẽ xuất hiện hành động đó phải được thực hiện. Biện pháp thực hiện của chúng tôi phải đóng một vai trò trong việc chuẩn bị chúng ta cho tương lai.
4. Vấn đề với biện pháp Performance truyền thống là gì? Nhiều biện pháp thực hiện quá tập trung vào tài chính. Đo tài chính cung cấp cho chúng ta một bức tranh về hoạt động kinh doanh trong quá khứ.Mặt khác, một phần quan trọng của các biện pháp liên quan đến dịch vụ khách hàng và các quy trình nội bộ không cho chúng ta một sự hiểu biết sâu đủ những yếu tố mà các lái xe kinh doanh.
5. Tại sao là một toàn diện hiệu suất hệ thống đo lường cần thiết? Chúng ta cần một hệ thống đo lường hiệu suất để hướng dẫn chúng ta đến kết quả kinh doanh và giá trị cho các cổ đông (80% số người được hỏi trong một cuộc khảo sát xác nhận AICPA cần thiết này). Nhưng có một vấn đề trong cách chúng ta đo lường hiệu suất: Hệ thống đo lường hiệu suất là quá hẹp tập trung vào đo lường tài chính truyền thống như dòng tiền và doanh thu bán hàng.
6. Tại sao chúng ta không thể dính vào sử dụng các biện pháp truyền thống? Tốc độ kinh tế của thế giới đã tăng lên đáng kể; tổ chức chiến thắng là nhanh nhẹn.Có những thách thức đáng kể trước đó có thể đe dọa triển vọng lâu dài của doanh nghiệp bất kỳ (ví dụ như việc nghỉ hưu của "Baby Boomers" và sự cần thiết cho kế hoạch kế nhiệm có hiệu lực). Tổ chức phải đối mặt với quy định, toàn cầu hóa và cạnh tranh gia tăng.
7. Hiểu "cứng" so với Metrics "mềm" Số liệu cứng tham khảo kết quả tài chính. Họ cho chúng tôi biết chúng tôi đã làm trong tháng trước hay năm ngoái. Họ không cung cấp cái nhìn sâu sắc vào cách chúng tôi sẽ làm trong tương lai. Đây cũng được gọi là chỉ số tụt hậu.Số liệu mềm có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc vào hiệu suất trong tương lai. Những số liệu theo dõi các hạng mục như phát triển nhân viên / đính hôn và xử lý hiệu quả. Đây cũng được gọi là chỉ số hàng đầu.
8. Giải pháp: Alignment chiến lược Để cung cấp cho các biện pháp hoặc KPIs (chỉ số hiệu suất chính) hiệu lực bắt buộc phải cung cấp những hiểu biết kinh doanh có giá trị của chúng tôi, họ phải phù hợp với chiến lược của tổ chức.
9. Chúng ta nên hỏi khi sửa chữa Các biện pháp Performance / KPIs? Chúng ta phải đặt câu hỏi chiến lược đầu tiên: Do chúng tôi có một chiến lược toàn diện và âm thanh? Đừng biện pháp của chúng tôi liên quan đến chiến lược? Có phải chúng ta sử dụng hiệu quả các dữ liệu thu thập thông qua các biện pháp của chúng tôi để đánh giá ưu tiên chiến lược và sáng kiến ​​của chúng tôi?
10. Ví dụ về liên kết các biện pháp hiệu Chiến lược: Balanced Scorecard (Pizza Michael) Mục tiêu Giảm Pizza Cycle Time Tuyên bố về chiến lược phải đạt được và những gì là quan trọng đối với mục tiêu thành công của nó 9 Phút 25% Mức độ hiệu suất hoặc tỷ lệ cải tiến cần thiết chương trình hành động chính cần thiết để đạt được các mục tiêu đo lường Thời gian (thời gian trung bình để thực hiện một bánh pizza) Làm thế nào thành công trong việc đạt được chiến lược sẽ được đo và theo dõi Cài đặt lò mới Sáng kiến chiến lược Map: Sơ đồ của các mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược chiến lược Theme: Hoạt động hiệu quả Tăng cường khả năng sinh lời Learning tài chính tăng doanh thu Align bếp Staff Hot Nhiệt độ thấp hơn chi phí khách hàng nội bộ Giảm Pizza Thời gian chu kỳ giao hàng kịp thời Nguồn: Kaplan và Norton
11. Những gì chúng tôi có thể học hỏi từ Pizza dụ của Michael?Biện pháp thực hiện được xác định sau khi các chủ đề chiến lược đã được thành lập và bản đồ chiến lược đã được xây dựng. Lập kế hoạch chiến lược không phải là quản lý các sáng kiến. Sáng kiến ​​không phải là kết quả cuối cùng, nhưng họ là một phương tiện thực hiện mục tiêu chiến lược và đạt một mục tiêu.
12. Quy định hiện Balanced Scorecard Thiết lập liên quan đến đo? BSC thiết lập một sự cân bằng của chỉ số hàng đầu và tụt hậu Nó đòi hỏi chúng ta phải trình bày rõ chiến lược trước khi xây dựng và sửa chữa các biện pháp Nó xây dựng một kỷ luật của việc tạo ra các mục tiêu để hỗ trợ và giao tiếp đo
13. Làm thế nào mục tiêu nên được xây dựng? Mục tiêu phải được xây dựng thông qua các thông tin phản hồi và đầu vào của nhân viên. Cái nhìn sâu sắc kinh doanh từ nhiều quan điểm là cần thiết để thiết lập mục tiêu có ý nghĩa. Càng nhiều người có một tay trong việc thiết lập một mục tiêu, họ càng đang có khả năng để làm việc chăm chỉ để đạt được nó.
14. Làm thế nào nhiều biện pháp Bạn nên sử dụng? "Tôi muốn đi với con số kỳ diệu bảy, cộng hoặc trừ hai." David Larcker Ernst & Young Giáo sư Kế toán, Đại học Pennsylvania "Kaplan và Norton, tuy nhiên, con số mà một bảng điểm cân bằng được thiết kế tốt nên có 23-25 ​​biện pháp, và không nhiều hơn năm nên tài chính." Loren Gary "Làm thế nào để suy nghĩ về biện pháp Performance Now"
15. Làm thế nào Bạn Thấm nhuần biện pháp Performance vào Tổ chức? Không tạo ra và thực hiện các biện pháp thực hiện của chính mình. Cộng tác với những người khác!Giao tiếp các biện pháp trong điều kiện đơn giản hơn và hơn nữa. Tiến hành các cuộc họp thường xuyên để theo dõi số hiệu suất.
16. Trong bản tóm tắt. . .Hệ thống đo lường truyền thống đang quá tập trung vào hiệu suất tài chính và không cung cấp cho chúng tôi đủ hiểu biết kinh doanh để thúc đẩy kết quả lâu dài Hệ thống đo lường cho các doanh nghiệp hiện đại cần một sự cân bằng giữa các chỉ số hàng đầu và tụt hậu được gắn trực tiếp vào chiến lược tổ chức Biện pháp, chỉ tiêu và các sáng kiến ​​được không kết thúc kết quả của kế hoạch chiến lược nhưng họ là cần thiết để hỗ trợ việc thực hiện các chiến lược Đầu vào từ các nhân viên là cần thiết để tạo ra các biện pháp và mục tiêu hiệu quả
17. CẢM ƠN! Henry Killackey Viện Quản lý Toàn cầu (GIM) 213.291.8655 [địa chỉ email] Ghé thăm chúng tôi tại www.gimanagement.com Xin đừng quên liên hệ với chúng tôi với bất kỳ câu hỏi!