Use of Mintzberg's Model of Manager

Use of Mintzberg's Model of Managerial Roles to evaluate Sports Federations Managers of Iran
Zahra Ramezani, Mohammad Khabiri , Seid Alvani and Feridon Tondnevis (2011)
Managerial roles as identified by Mintzberg
Figurehead (12) : Obligated to perform a number of routine duties of social nature.
Leader (13): Responsible for the motivation and activation of subordinates ; responsible for staffing , training and associated duties.
Liaison (14): Maintains self-developed network of outside contacts that help provide information
Monitor (15): Seeks and receives a wide variety of special information (much of it current) to develop thorough understanding of organization and environment.
Disseminator(16) : Transmits information received from outsiders or from subordinates to members of organization.
Spokesperson (17): Transmits information to outsiders on organization's plans , policies , action results , deserves as an expert on organization's industry.
Entrepreneur (18): Searches organization and it environment for opportunities and initiate improvement projects to bring about changes.
Disturbance handles (19): Responsible for corrective action when organization faces unexpected disturbances.
Resource Allocator (20): Responsible for the allocation of organizational resources- in effect , the making or approval of all significant organizational decisions.
-Negotiator (21): Responsible for representing the organization in major negotiations , a technical expert

Roles Executives Play :CEOs, Behavioral Complexity , and Firm Performance
Stuart L.Hart, and Robert . Quinn (1993)

The vision setter (25). The vision setter role is one of creating a sense of identity and mission - the definition and articulation of the firm's basic purpose and future direction . To fulfill this role a top manager must spend considerable time monitoring and studying emerging social , economic , and technological trends.
-The motivator (30): The motivator role is fundamentally one of the management of meaning. It involves translating the vision and economic strategy of the firm into a " cause worth fighting for" - a core set of concepts and priorities which infuse and mobilize the entire organization.
-The analyzer (33): In the analyzer role , the top manager focuses on the efficient management of the internal operating system in the interest of serving existing product-markets
-The task master (36): In the role of the task master , the top manager is concerned about firm performance and results.

Kết quả (Việt) 1:

Sử dụng Mintzberg của mô hình của quản lý vai trò để đánh giá thể thao liên đoàn nhà quản lý của IranZahra Ramezani, Mohammad Khabiri, Seid Alvani và Feridon Tondnevis (2011)Các vai trò quản lý như được xác định bởi MintzbergBù nhìn (12): Có nghĩa vụ phải thực hiện một số nhiệm vụ thường lệ của xã hội tự nhiên.Lãnh đạo (13): Chịu trách nhiệm về động lực và kích hoạt của cấp dưới; chịu trách nhiệm về biên chế, đào tạo và liên quan đến nhiệm vụ.Liên lạc (14): Duy trì tự phát triển mạng lưới của các số liên lạc bên ngoài giúp cung cấp thông tinMàn hình (15): Tìm kiếm và nhận được nhiều thông tin đặc biệt (phần lớn của nó hiện nay) để phát triển sự hiểu biết thấu đáo về tổ chức và môi trường.Disseminator(16): Truyền thông tin nhận được từ bên ngoài hoặc từ cấp dưới để thành viên của tổ chức.Phát ngôn viên (17): Truyền thông tin để bên ngoài về kế hoạch của tổ chức, chính sách, hành động kết quả, xứng đáng là một chuyên gia về ngành công nghiệp của tổ chức.Doanh nhân (18): Tìm kiếm các tổ chức và nó môi trường cho các cơ hội và dự án bắt đầu cải tạo để mang lại thay đổi.Xáo trộn tay cầm (19): chịu trách nhiệm cho hành động sửa sai khi tổ chức phải đối mặt với bất ngờ rối loạn.Tài nguyên các cấp phát (20): Chịu trách nhiệm về việc phân bổ các tổ chức tài nguyên-trong thực tế, làm hoặc chấp thuận của tất cả các quyết định quan trọng tổ chức.-Đàm phán (21): Chịu trách nhiệm cho đại diện cho tổ chức trong cuộc đàm phán chính, một chuyên gia kỹ thuậtGiám đốc điều hành vai trò chơi: CEO, hành vi phức tạp, và hiệu suất công ty Stuart L.Hart, và Robert. Quinn (1993)Tầm nhìn setter (25). Vai trò setter tầm nhìn là một của việc tạo ra một cảm giác của bản sắc và nhiệm vụ - định nghĩa và cách phát âm của mục đích cơ bản của công ty và hướng tương lai. Để hoàn thành vai trò này một người quản lý hàng đầu phải dành thời gian đáng kể giám sát và nghiên cứu đang nổi lên xu hướng xã hội, kinh tế và công nghệ.-Động lực (30): vai trò của động lực về cơ bản là một trong quản lý của ý nghĩa. Nó liên quan đến dịch tầm nhìn và chiến lược kinh tế của công ty vào một "nguyên nhân giá trị chiến đấu cho" - bộ cốt lõi của khái niệm và ưu tiên mà ngấm và huy động toàn bộ tổ chức.-Phân tích (33): trong vai trò phân tích, quản lý hàng đầu tập trung vào việc quản lý hiệu quả của hệ thống điều hành nội bộ vì lợi ích của phục vụ thị trường sản phẩm hiện tại -Nhiệm vụ chủ (36): trong vai trò của chủ nhiệm vụ, người quản lý hàng đầu là có liên quan về hiệu suất công ty và kết quả.

Kết quả (Việt) 2:

Sử dụng Mô hình Vai trò quản lý Mintzberg để đánh giá thể thao Liên đoàn quản lý của Iran
Zahra Ramezani, Mohammad Khabiri, Seid Alvani và Feridon Tondnevis (2011)
vai trò quản lý được xác định bởi Mintzberg
bù nhìn (12): bắt buộc phải thực hiện một số nhiệm vụ thường xuyên của bản chất xã hội .
Leader (13): Chịu trách nhiệm cho các động lực và kích hoạt của cấp dưới; chịu trách nhiệm về nhân sự, đào tạo và các nhiệm vụ liên quan.
Liaison (14): Duy trì mạng tự phát triển của liên lạc bên ngoài có thể giúp cung cấp thông tin
giám sát (15): tìm kiếm và nhận được một loạt các thông tin đặc biệt (nhiều của nó hiện tại) để phát triển sự hiểu biết thấu đáo các tổ chức và môi trường.
tuyên truyền (16): Truyền thông tin nhận được từ bên ngoài hoặc từ cấp dưới cho các thành viên của tổ chức.
Người phát ngôn (17): Truyền thông tin cho người ngoài vào tổ chức của các kế hoạch, chính sách, kết quả hành động, xứng đáng là một chuyên gia về tổ chức của ngành công nghiệp.
Doanh nhân (18): tổ chức tìm kiếm và nó môi trường cho các cơ hội và bắt đầu các dự án cải tiến để mang lại những thay đổi.
Disturbance xử lý (19): Chịu trách nhiệm cho hành động khắc phục khi tổ chức phải đối mặt với những rối loạn bất ngờ.
Resource cấp phát (20): Chịu trách nhiệm cho việc phân bổ resources- tổ chức có hiệu lực, việc lập, phê duyệt các quyết định của tổ chức có ý nghĩa.
-Negotiator (21): Chịu trách nhiệm đại diện cho các tổ chức trong các cuộc đàm phán lớn, một chuyên gia kỹ thuật Vai trò điều hành chơi: CEO, hành vi phức tạp, và Performance Firm Stuart L.Hart, và Robert . Quinn (1993) Các setter tầm nhìn (25). Vai trò tầm nhìn setter là một trong những cách tạo ra một cảm giác về bản sắc và sứ mệnh - định nghĩa và phát âm rõ ràng về mục đích cơ bản của công ty và định hướng tương lai. Để thực hiện vai trò này một HLV hàng đầu phải dành nhiều thời gian theo dõi và nghiên cứu hình thành xu hướng xã hội, kinh tế và công nghệ. Động lực -Các (30): Vai trò động lực cơ bản là một trong những quản lý của nghĩa. Nó liên quan đến dịch tầm nhìn và chiến lược kinh tế của các công ty thành một "nguyên nhân đáng để tranh đấu cho" - một bộ lõi của khái niệm, ưu tiên mà ngấm và huy động toàn bộ tổ chức. -Các Phân tích (33): Trong vai trò phân tích, các nhà quản lý hàng đầu tập trung vào việc quản lý hiệu quả của các hệ thống điều hành nội bộ trong sự quan tâm phục vụ hiện có sản phẩm-thị trường -Các nhiệm vụ chủ (36): Trong vai trò của các chủ công việc, người quản lý hàng đầu là quan tâm về hiệu suất công ty và kết quả.