Cross-functional teams are an effec

Cross-functional teams are an effective means of allowing people from di- verse areas within or even between organizations to exchange information, de- velop new ideas, solve problems, and coordinate complex projects. Of course, cross-functional teams are no picnic to manage. Their early stages of develop- ment are often long, as members learn to work with diversity and complexity. It takes time to build trust and teamwork, especially among people from different backgrounds with different experiences and perspectives.
Virtual Teams The teams described in the preceding section do their work face to face. Virtual teams use computer technology to unite physically dispersed members and achieve a common goal. 11 They collaborate online—using communication links such as wide-area networks, videoconferencing, or e-mail—whether they’re a room away or continents apart. Virtual teams are so pervasive, and technology has advanced so far, that it’s probably a bit of a misnomer to call them “virtual.” Nearly all teams today do at least some of their work remotely. Despite their ubiquity, virtual teams face special challenges. They may suf- fer because there is less social rapport and direct interaction among members. Evidence from 94 studies entailing more than 5,000 groups found that virtual teams are better at sharing unique information (information held by individual members but not the entire group), but they tend to share less information overall. 12 As a result, low levels of virtuality in teams results in higher levels of information sharing, but high levels of virtuality hinder it. For virtual teams to be effective, management should ensure that (1) trust is established among members (one inflammatory remark in an e-mail can severely undermine team trust), (2) team progress is monitored closely (so the team doesn’t lose sight of its goals and no team member “disappears”), and (3) the efforts and products of the team are publicized throughout the organization (so the team does not become invisible). 13

Kết quả (Việt) 1:

Chéo chức năng các đội là một phương tiện hiệu quả của việc cho phép người dân từ các khu vực di câu thơ trong hoặc thậm chí giữa các tổ chức để trao đổi thông tin, những ý tưởng mới de velop, giải quyết vấn đề, và phối hợp các dự án phức tạp. Tất nhiên, chéo chức năng các đội là không có picnic để quản lý. Của giai đoạn đầu của ment phát triển thường được lâu dài, khi các thành viên tìm hiểu để làm việc với sự đa dạng và phức tạp. Phải mất thời gian để xây dựng sự tin tưởng và làm việc theo nhóm, đặc biệt là trong số những người từ các nền tảng khác nhau với những kinh nghiệm khác nhau và quan điểm. Các đội ảo các đội bóng được mô tả trong phần trước làm công việc của họ là mặt đối mặt. Đội ảo sử dụng công nghệ máy tính đoàn kết về thể chất phân tán thành viên và đạt được một mục tiêu chung. 11 họ cộng tác trực tuyến-sử dụng thông tin liên lạc liên kết như rộng – mạng, hội nghị truyền hình, hoặc e-thư-cho dù họ đang đi phòng hay ngoài các châu lục. Các đội ảo là như vậy phổ biến, và công nghệ đã tiến đến nay, nó có thể là một chút sự lộn tên một để gọi cho họ "ảo." Gần như tất cả các đội vào ngày hôm nay làm ít nhất một số công việc của họ từ xa. Mặc dù phổ biến của họ, các đội ảo đối mặt với thách thức đặc biệt. Họ có thể suf-fer vì có mối quan hệ xã hội ít hơn và tương tác trực tiếp giữa các thành viên. Bằng chứng từ các nghiên cứu 94 phạm hơn 5.000 nhóm tìm thấy đội ảo tốt hơn lúc chia sẻ thông tin duy nhất (thông tin được tổ chức bởi các thành viên cá nhân nhưng không phải toàn bộ nhóm), nhưng họ có xu hướng chia sẻ ít thông tin tổng thể. 12 như một kết quả, mức độ thấp của virtuality trong đội kết quả ở các cấp độ cao hơn của chia sẻ thông tin, nhưng mức độ cao của virtuality cản trở nó. Cho đội bóng ảo có hiệu quả, quản lý phải đảm bảo rằng (1) tin tưởng được thành lập giữa các thành viên (một trong những nhận xét viêm trong một e-mail có thể bị làm suy yếu nhóm tin tưởng), (2) đội tiến bộ được giám sát chặt chẽ (do đó đội bóng không đánh mất mục tiêu của mình và không có thành viên trong đội "biến mất"), và (3) những nỗ lực và các sản phẩm của nhóm nghiên cứu được công bố công khai trong toàn bộ tổ chức (vì vậy, đội tuyển không trở nên vô hình). 13

Kết quả (Việt) 2:

Các đội chéo chức năng là một phương tiện hiệu quả của việc cho phép người dân từ khu vực câu di- trong hoặc thậm chí giữa các tổ chức để trao đổi thông tin, phát velop những ý tưởng mới, giải quyết vấn đề, và điều phối dự án phức tạp. Tất nhiên, các đội chéo chức năng không có dã ngoại để quản lý. Giai đoạn đầu của sự phát triển thường là dài, như các thành viên học cách làm việc với sự đa dạng và phức tạp. Phải mất thời gian để xây dựng niềm tin và tinh thần đồng đội, đặc biệt là trong số những người từ các nền tảng khác nhau với kinh nghiệm và quan điểm khác nhau.
Đội ảo Các đội được mô tả trong phần trước làm gương mặt công việc của họ để đối mặt. Nhóm làm việc ảo sử dụng công nghệ máy tính để đoàn kết các thành viên thể chất phân tán và đạt được một mục tiêu chung. 11 Họ cộng tác liên kết truyền thông trực tuyến, sử dụng như mạng diện rộng, hội nghị truyền hình, hoặc e-mail cho dù họ là một căn phòng xa hoặc lục địa ngoài. Nhóm làm việc ảo rất phổ biến, và công nghệ tiên tiến cho đến nay, nó có thể là một chút của một cái tên nhầm lẫn gọi họ là "ảo". Gần như tất cả các đội ngày nay làm ít nhất một số tác phẩm của họ từ xa. Mặc dù có mặt khắp nơi của họ, các đội ảo phải đối mặt với những thách thức đặc biệt. Họ có thể suf- fer vì có mối quan hệ ít xã hội và tương tác trực tiếp giữa các thành viên. Bằng chứng từ 94 nghiên cứu kéo theo hơn 5.000 nhóm được tìm thấy rằng các đội ảo là tốt hơn lúc chia sẻ thông tin duy nhất (thông tin được tổ chức bởi các thành viên cá nhân nhưng không phải là toàn bộ nhóm), nhưng họ có xu hướng chia sẻ ít thông tin tổng thể. 12 Kết quả là, các mức thấp của tính ảo trong đội kết quả ở mức độ cao hơn của việc chia sẻ thông tin, nhưng mức độ cao của tính ảo cản trở nó. Đối với các đội ảo có hiệu quả, quản lý phải đảm bảo rằng (1) tin tưởng được thiết lập giữa các thành viên (một nhận xét viêm trong một e-mail có thể làm suy yếu nghiêm trọng đội tin tưởng), (2) sự tiến bộ đội được giám sát chặt chẽ (do đó, nhóm không quên mất mục tiêu của mình và không có thành viên trong nhóm "biến mất"), và (3) những nỗ lực và sản phẩm của các nhóm được công bố công khai trong toàn tổ chức (do đó, nhóm không trở thành vô hình). 13