Managers expect they can plan for a

Managers expect they can plan for all the variables in a complex project in advance, but they can’t. Nobody is that smart or has that clear a crystal ball.
But if the World Bank had kept proceeding in the traditional way on a project of this magnitude, it would have been years before managers found out if something had been left off the plan or if the various work streams could be integrated—and thus if the project would ultimately achieve its goals. By that time, millions of dollars would have been invested and much time potentially wasted. What’s more, even if everything worked according to plan, the project’s beneficiaries would have been waiting for years before seeing any payoff from the effort. As it happened, the project activities proceeded on schedule, but a new minister of agriculture came on board two years in and argued that he needed to see results sooner than the plan allowed. His complaint resonated with Norman Piccioni, the World Bank team leader, who was also getting impatient with the project’s pace. As he said at the time, “Apart from the minister, the farmers, and me, I’m not sure anyone working on this project is losing sleep over whether farmer productivity will be improved or not.”
Over the next few months, we worked with Piccioni to help him and his clients add rapid-results initiatives to the implementation process. They launched five teams, which included not only representatives from the existing work streams but also the beneficiaries of the project, the farmers themselves. The teams differed from traditional implementation teams in three fundamental ways. Rather than being partial, horizontal, and long term, they were results oriented, vertical, and fast. A look at each attribute in turn shows why they were more effective.

Kết quả (Việt) 2:

Các nhà quản lý mong đợi họ có thể lập kế hoạch cho tất cả các biến trong một dự án phức tạp trước, nhưng họ không thể. Không ai là thông minh hay đã là rõ ràng là một quả cầu pha lê.
Nhưng nếu được Ngân hàng Thế giới đã giữ tiến hành theo cách truyền thống trên một dự án lớn, nó đã có nhiều năm trước khi các nhà quản lý phát hiện ra nếu một cái gì đó đã bị bỏ ra khỏi kế hoạch hoặc nếu các dòng công việc khác nhau có thể được tích hợp và do đó nếu dự án cuối cùng sẽ đạt được mục tiêu của mình. Vào thời điểm đó, hàng triệu USD sẽ được đầu tư nhiều thời gian có khả năng bị lãng phí. Hơn nữa, ngay cả khi tất cả mọi thứ đã làm việc theo kế hoạch, người hưởng lợi của dự án sẽ được chờ đợi trong nhiều năm trước khi nhìn thấy bất kỳ phần thưởng từ các nỗ lực. Khi nó xảy ra, các hoạt động dự án tiến hành đúng tiến độ, nhưng một bộ trưởng mới của nông nghiệp đã vào hội đồng quản trị hai năm và cho rằng ông cần phải nhìn thấy kết quả sớm hơn so với kế hoạch cho phép. Khiếu nại của ông gây được tiếng vang với Norman Piccioni, lãnh đạo nhóm nghiên cứu của Ngân hàng Thế giới, người cũng đã nhận được thiếu kiên nhẫn với tốc độ của dự án. Như ông nói vào thời điểm đó, "Ngoài các bộ trưởng, các nông dân, và tôi, tôi không chắc chắn bất cứ ai làm việc trên dự án này đang mất ngủ vì dù năng suất nông dân sẽ được cải thiện hay không."
Trong vài tháng tới, chúng tôi làm việc với Piccioni để giúp anh ta và khách hàng của mình thêm sáng kiến nhanh kết quả vào quá trình thực hiện. Họ đưa ra năm nhóm, trong đó bao gồm không chỉ các đại diện từ các dòng công việc hiện tại mà còn là đối tượng hưởng lợi của dự án, người dân tự. Các đội khác nhau từ các đội thực hiện truyền thống trong ba cách cơ bản. Thay vì là một phần, ngang, và dài hạn, họ đã được kết quả theo định hướng, dọc, và nhanh chóng. Một xem xét từng thuộc tính lần lượt cho thấy tại sao họ có hiệu quả hơn.