Even by late 2003, the LEGO Group’s

Even by late 2003, the LEGO Group’s tangled corporate structure, where every country organization ran a separate P&L, continued to plague its performance. The company’s newly installed IT system for managing the company’s finances let executives see if the United States or Germany, for example, yielded profits. But the company still didn’t track which products made or lost money. LEGO lacked an activity-based costing system, so it had only a crude view of the costs it incurred to produce individual products and its returns on individual sets. If it had dug deep enough, LEGO could have figured out product profitability, despite its complex corporate structure. But it never felt compelled to do so. LEGO had been so successful for so many years, it never did the work to really understand what different sets cost.

Kết quả (Việt) 1:

Ngay cả bởi cuối năm 2003, nhóm LEGO rối cấu trúc, nơi mọi tổ chức quốc gia chạy một riêng biệt P & L, tiếp tục để bệnh dịch hạch hiệu quả của nó. Công ty mới được cài đặt nó các hệ thống cho việc quản lý của công ty tài chính cho Giám đốc điều hành xem nếu Hoa Kỳ hoặc Đức, ví dụ, mang lại lợi nhuận. Nhưng công ty vẫn không theo dõi sản phẩm nào được thực hiện hoặc bị mất tiền. LEGO thiếu một hoạt động dựa trên chi phí hệ thống, do đó, nó có chỉ một cái nhìn thô của các chi phí nó phát sinh để sản xuất sản phẩm riêng và của nó trở về cá nhân bộ. Nếu nó đã đào sâu đủ, LEGO có thể đã tìm ra lợi nhuận sản phẩm, mặc dù cấu trúc phức tạp của nó. Nhưng nó không bao giờ cảm thấy bắt buộc phải làm như vậy. LEGO đã rất thành công trong nhiều năm, nó không bao giờ làm việc để thực sự hiểu những gì bộ khác nhau chi phí.

Kết quả (Việt) 2:

Thậm chí vào cuối năm 2003, cơ cấu rối doanh nghiệp của Tập đoàn LEGO, nơi mà mọi tổ chức quốc gia chạy một riêng biệt P & L, tiếp tục ăn sâu hiệu quả của nó. Hệ thống CNTT mới được cài đặt của công ty quản lý tài chính của công ty để cho giám đốc điều hành thấy nếu Hoa Kỳ hay Đức, ví dụ, mang lại lợi nhuận. Nhưng công ty vẫn không theo dõi mà sản phẩm được thực hiện hoặc bị mất tiền. LEGO thiếu một hệ thống chi phí dựa trên hoạt động, do đó, nó chỉ có một cái nhìn thô của các chi phí phát sinh nó để sản xuất sản phẩm cá nhân và lợi nhuận của nó trên bộ cá nhân. Nếu nó đã đào đủ sâu, LEGO có thể đã tìm ra lợi nhuận sản phẩm, mặc dù cơ cấu doanh nghiệp phức tạp của nó. Nhưng nó không bao giờ cảm thấy bắt buộc phải làm như vậy. LEGO đã rất thành công trong nhiều năm, nó không bao giờ làm việc để thực sự hiểu những gì bộ khác nhau có giá.