The changing competitive environmen

The changing competitive environment
The twenty-first century has certainly seen significant changes in the environment in
which travel agencies operate. The global events of 2001 and their consequences for
travel have meant that the level of competition for customers between all travel agencies,
as well as different elements of the travel chain of distribution, is high and service quality
has become ever more important in the need to both gain and retain the customer for
repeat business.
! Reactions to changes in consumer demand
There have been many reports that the growth of the internet for booking travel will
lead to the death of the travel agent. However, this gloomy picture has yet to come to
fruition. William Maloney, executive director of the American Society of Travel Agents,
suggested that many travellers still prefer the personal service and added peace of mind
that comes with making their travel reservation through a travel agent rather than
making an online booking (Newman, 2004). There has also been a noticeable change in
customers, who are often approaching the agent far better informed about the products
that they are looking for and the range of options open to them. In some cases the customers
may find the extensive range of information leads to ‘overload’ and as a
consequence the travel agent is approached to act as an unbiased third party to help sift
through it all (Gilden, 2004). As a consequence for these clients, the travel agent takes
432
10 Is it fair to judge the service skills of staff based on such an interaction and are there some limitations to
using the mystery shopper approach? How much can we learn about the behaviour of agents in a shop
through one visit? Do you think that this approach is helpful for developing staff skills and motivations?
Discussion question
Case 20.6 Mystery shopping
In 1999 Thomas Cook decided to check on its staff and hired a company specifically to monitor the counter
staff in travel agencies. The company sent mystery shoppers into the high street outlets to test out the
behaviour of the staff. This was recorded, using hi-tech equipment such as video cameras hidden in clothing.
The training department of Thomas Cook suggested that the purpose of such an activity was not to gain
information about the behaviour or skills of a specific individual but to allow the managers the opportunity
to appreciate the activities of the staff and to discuss and explore ways in which customer care could be
improved. However, it was not so well received by staff, who felt that such monitoring by Thomas Cook suggests
that they do not trust their staff to deal with customers appropriately. With each shop being tested
four times a year, it is a significant commitment by Thomas Cook to assess the activities of many staff.
Thomas Cook still undertake mystery shopping exercises. In 2004 they have chosen this technique to
monitor their retail outlets (not their call centres) to ensure that the standards of service set for each shop
are maintained and that the service by their staff adheres to company expectations. This is still outsourced
to an external company, which completes this by assessing the retail outlet against key criteria such as
brochure displays, the use of sales pads to fully identify the requirements and needs of customers and
responses to the customer enquiries.
Thomas Cook are not alone in undertaking such studies of their front-line staff. Lunn Poly and First
Choice travel agents are also tested by mystery shoppers, with the feedback going directly to the manager
of the shop. The use of mystery shoppers to audit the behaviour and practices of staff has become commonplace.
It has now extended to monitoring agents via telephone conversations to ensure that
procedures and standards of service are maintained.
Source: Travel Weekly, 12 July 1999 and additional author’s research
CHAPTER 20 · MASS TOURISM BUSINESSES 2: TRAVEL AGENTS
on a slightly different role, needing to swiftly evaluate the client’s needs and then to provide
an efficient booking service that instils confidence in the mind of the customer.
Consumers are becoming more knowledgeable about travel products and familiar
with technology such as the internet, which can provide simple and convenient booking
methods (encouraging more travellers to make their own arrangements independently).
At the same time other media, such as CD brochures (which are produced by the mass
tour operators and can hold perhaps a dozen different brochures at far lower cost than
paper versions) and destination videos, have developed to provide greater access to
product information. Therefore, it has become ever more important that the travel agent
offers a significant advantage to the customer (to encourage the customer to use the
agent rather than booking direct). As a consequence there has been a noticeable change
in the ways in which travel agents operate. Many now offer late-night opening hours as
well as offering booking slots (letting customers prearrange a time at their convenience
to meet with the travel consultant). The redesign of the shops to meet the expectations
of the clients is also underway, with the consultant moving around the desk to sit alongside
the customer so that the customer can easily view the computer screens displaying
the travel options.
Interestingly, in the UK it has also been noted that the main location of travel agent
outlets, especially the larger operations, has been moving from high street shops to
become large hypermarket operations in out-of-town sites. This has perhaps tied in with
the growth in development of large retail parks that has been witnessed over the past
decade in the UK. It may be the case that such locations for travel agents become
common in other countries, where large-scale shopping malls are widespread and where
the agent can provide for a large number of clients, who find the location convenient to
reach and to park near where they can undertake many leisure activities as well as purchasing
their holiday.
In the past, a culture of waiting to book until the last minute in order to get the best
deals existed. The down-side for the customer was that they would have to be flexible
on the holiday product. However in recent years there has been a shift in behaviour,
driven by changes in approach of the large tour operators, who offered significant discounts
on early bookings, free child places, and low deposit offers.
! Reacting to changes in the business environment
Perhaps one of the most noteworthy changes for travel agents has been the significant
reduction in commission earned from selling flights. Since 1995, major airlines, starting
with those in the USA (American, Continental, Delta, Northwest, Trans World, United
and US Air) jointly agreed to place a cap on commissions, to ensure that the high-volume
low-price tickets cost the airlines little in commission, while commission on the high-price
tickets were restricted by the cap, and thus limited the costs to the airline. In 1999 most US
airlines also reduced the percentage of commission paid (from 8% to 5%), and European
carriers followed suit, with commissions as low as 4%. In 2002 Scandinavian Airlines
announced that it was to scrap commission payments to agents in Sweden, Norway and
Denmark (though at that time not to agents in other countries) (Bray, 2002) while Finnair
announced that it was to move to zero commission in September 2003 (Finnairgroup,
2003). Moving forward this approach has been taken by smaller airlines as well as the
large carriers, and British Airways now pays a fixed commission rate per seat rather than
offering a percentage of the ticket price (though business class seats earn a higher fee than
economy seats). This has led to a serious reduction in income for travel agents and as a
result many travel agents are now seeking to increase revenue both by focusing on areas
where higher commission levels are offered (such as for accommodation and car hire) and
by charging fees for the services they provide. In the USA Levere (2000) estimated that at
THE CHANGING COMPET I T IVE ENVIRONMENT 433
least three-quarters of agencies charged service fees while Beattie (2004) comments that
almost all New Zealand travel agencies charge fees (although interestingly most Australian
leisure travel companies do not).
It is worth mentioning that in Asia the airlines have not acted so strongly in their attitudes
to commission reduction. In a region where travel agents are far more
predominantly used, with estimates that more than 80% of airline tickets are sold via
travel agencies (Alamdari, 2002), and where access to the internet is low (perhaps with
the exception of a few areas such as Japan, Hong Kong and Singapore), the airlines have
generally kept commission to travel agents at levels between 7% and 9%. As a consequence
the significance of the travel agent as a channel of distribution remains high in the
region. However, Marketshare (an Asian-based travel research consultancy) forecast that
the online travel market would be worth $12.5 billion for the Asia Pacific region in 2004
and predicted it to reach $16 billion by 2006 (AFX news, 2004). The growth is largely
attributed to be due to the availability of sites in a wider variety of local languages and
with consumers turning to online sources for access to regional low-cost airlines.
Furthermore, in the past travel agents were paid incentives by the owners of GDS
systems to encourage the agents to use particular systems to make their bookings.
However, the GDS owners have suggested that this can equate to an average 10% of
their revenue and as a consequence it is likely that such payments to travel agents will be
reduced (Cohen, 2002b).
Travel agents are also experiencing pressure on their accommodation sales. Where in
the past hotels have provided preferential rates to travel agents, this is increasingly being
undermined by the ‘dumping’ of cut-price a

Kết quả (Việt) 1:

Thay đổi môi trường cạnh tranhHai mươi đầu thế kỷ đã chắc chắn thấy các thay đổi quan trọng trong môi trường ởmà các cơ quan du lịch hoạt động. Các sự kiện toàn cầu trong năm 2001 và hậu quả của họ chodu lịch đã có nghĩa rằng mức độ cạnh tranh cho các khách hàng giữa tất cả các cơ quan du lịch,cũng như các yếu tố khác nhau của dãy du lịch của phân phối, là chất lượng cao và dịch vụđã trở thành quan trọng hơn bao giờ hết trong sự cần thiết để cả hai đạt được và giữ chân khách hàng cholặp lại kinh doanh.! Phản ứng với những thay đổi trong nhu cầu tiêu dùngĐã có nhiều báo cáo rằng sự phát triển của internet cho du lịch đây sẽdẫn đến cái chết của đại lý du lịch. Tuy nhiên, hình ảnh ảm đạm này vẫn chưa đếnđơm hoa kêt trai. William Maloney, giám đốc điều hành của những người Mỹ xã hội của đại lý du lịch,đề nghị rằng nhiều lẻ vẫn thích dịch vụ cá nhân và thêm sự an tâmmà đi kèm với thực hiện của họ tại du lịch thông qua một đại lý du lịch thay vìthực hiện một Đặt phòng trực tuyến (Newman, năm 2004). Hiện cũng đã là một sự thay đổi đáng chú ý trongkhách hàng, những người thường xuyên tiếp cận các đại lý tốt hơn thông báo về các sản phẩmrằng họ đang tìm kiếm và phạm vi của các tùy chọn mở cho họ. Trong một số trường hợp khách hàngcó thể tìm thấy rất nhiều chủng loại thông tin dẫn đến 'quá tải' và như là mộthệ quả đại lý du lịch tiếp cận để hành động như là một bên thứ ba không thiên vị để giúp chọn lọcthông qua nó tất cả (Gilden, 2004). Kết quả là cho các khách hàng, đại lý du lịch sẽ đưa43210 là nó công bằng để đánh giá các kỹ năng dịch vụ của nhân viên dựa trên một sự tương tác và có một số hạn chế đểsử dụng phương pháp tiếp cận mua sắm bí ẩn? Bao nhiêu chúng tôi có thể tìm hiểu về hành vi của các đại lý trong một cửa hàngthông qua một lần truy cập nhất? Bạn có nghĩ rằng cách tiếp cận này là hữu ích để phát triển kỹ năng nhân viên và động lực?Câu hỏi thảo luậnTrường hợp mua sắm bí ẩn 20.6Năm 1999 Thomas Cook đã quyết định để kiểm tra về nhân viên của mình và thuê một công ty cụ thể để theo dõi số lượt truy cậpnhân viên phục vụ trong các cơ quan du lịch. Công ty đã gửi người mua sắm bí ẩn vào cửa hàng high street để kiểm tra cáchành vi của nhân viên. Điều này được ghi lại, bằng cách sử dụng các thiết bị công nghệ cao như video máy ảnh ẩn trong quần áo.Đào tạo, tỉnh Thomas Cook cho rằng mục đích của một hoạt động không để đạt đượcthông tin về hành vi hoặc các kỹ năng của một cá nhân cụ thể, nhưng để cho phép các nhà quản lý cơ hộiđể đánh giá cao các hoạt động của nhân viên và để thảo luận và tìm hiểu cách thức mà trong đó khách hàng chăm sóc có thểcải thiện. Tuy nhiên, nó không rất tốt nhận được bởi nhân viên, những người cảm thấy rằng các giám sát bởi Thomas Cook cho thấyrằng họ không tin tưởng nhân viên của họ để đối phó với khách hàng một cách thích hợp. Với mỗi cửa hàng đang được thử nghiệmbốn lần một năm, đó là một cam kết quan trọng bởi Thomas Cook để đánh giá các hoạt động của nhiều nhân viên.Thomas Cook vẫn thực hiện các bài tập mua sắm bí ẩn. Năm 2004, họ đã chọn kỹ thuật này đểtheo dõi của cửa hàng bán lẻ (không phải là của Trung tâm cuộc gọi) để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn của dịch vụ thiết lập cho mỗi cửa hàngđược duy trì và rằng các dịch vụ bởi nhân viên của họ tuân thủ công ty mong đợi. Điều này là vẫn còn bên ngoàiđể một công ty bên ngoài, mà hoàn thành điều này bằng cách đánh giá các cửa hàng bán lẻ với tiêu chí quan trọng nhưtài liệu sẽ hiển thị, sử dụng các tấm lót bán hàng hoàn toàn xác định các yêu cầu và nhu cầu của khách hàng vàhồi đáp tới yêu cầu khách hàng.Thomas Cook không phải một mình trong thực hiện những nghiên cứu của các nhân viên tiền tuyến. Lunn nhiều và đầu tiênLựa chọn các đại lý du lịch cũng được kiểm tra bởi người mua sắm bí ẩn, với thông tin phản hồi sẽ trực tiếp cho người quản lýcủa cửa hàng. Việc sử dụng của người mua sắm bí ẩn để kiểm toán các hành vi và thực tiễn của nhân viên đã trở thành phổ biến.Nó bây giờ đã mở rộng để giám sát các đại lý thông qua các cuộc hội thoại điện thoại để đảm bảo rằngthủ tục và các tiêu chuẩn của dịch vụ được duy trì.Nguồn: Đi du lịch hàng tuần, 12 tháng bảy 1999 và bổ sung của tác giả nghiên cứuCHƯƠNG 20 · KHỐI LƯỢNG DU LỊCH DOANH NGHIỆP 2: ĐẠI LÝ DU LỊCHtrên một vai trò hơi khác nhau, cần phải nhanh chóng đánh giá nhu cầu của khách hàng và sau đó để cung cấpmột dịch vụ hiệu quả đặt instils sự tự tin trong tâm trí của khách hàng.Người tiêu dùng đang trở nên hiểu biết về các sản phẩm du lịch và quen thuộc hơnvới công nghệ chẳng hạn như internet, mà có thể cung cấp đơn giản và thuận tiện đâyphương pháp (khuyến khích thêm lẻ để sắp xếp riêng của họ một cách độc lập).Đồng thời các phương tiện khác, chẳng hạn như tài liệu quảng cáo CD (mà được sản xuất bởi khối lượngtour du lịch quốc gia sử dụng và có thể giữ có lẽ một tá khác nhau tài liệu quảng cáo tại các chi phí ít hơn so vớigiấy Phiên bản) và điểm đến video, đã phát triển để cung cấp truy cập lớn hơn đểthông tin sản phẩm. Do đó, nó đã trở thành quan trọng hơn bao giờ hết rằng các đại lý du lịchcung cấp một lợi thế đáng kể cho khách hàng (để khuyến khích khách hàng sử dụng cácĐại lý thay vì đây trực tiếp). Kết quả là có là một sự thay đổi đáng chú ýtrong những cách mà đại lý du lịch hoạt động. Nhiều người bây giờ cung cấp đêm thời gian nhưcũng như cung cấp khe cắm đây (cho phép khách hàng prearrange một thời gian lúc thuận tiện của họđể đáp ứng với tư vấn du lịch). Thiết kế lại cửa hàng để đáp ứng sự mong đợicủa khách hàng cũng là trên đường đi, với các nhà tư vấn di chuyển xung quanh bàn làm việc để ngồi bên cạnhkhách hàng để khách hàng có thể dễ dàng xem các máy tính màn hình hiển thịCác tùy chọn du lịch.Điều thú vị, ở Anh nó đã cũng được ghi nhận rằng địa điểm chính của đại lý du lịchcửa hàng, đặc biệt là các hoạt động lớn hơn, đã di chuyển từ high street mua sắm đểtrở thành siêu thị lớn hoạt động trong các trang web out. Điều này có lẽ đã gắn liền vớisự phát triển trong phát triển bán lẻ lớn công viên đã được chứng kiến trong quá khứthập kỷ ở Anh. Nó có thể là các trường hợp như vậy địa điểm cho các đại lý du lịch trở thànhphổ biến các quốc gia khác, nơi quy mô lớn các trung tâm mua sắm là phổ biến rộng rãi và nơiCác đại lý có thể cung cấp cho một số lượng lớn khách hàng, người tìm thấy vị trí thuận tiện đểđạt được và để công viên gần nơi họ có thể thực hiện nhiều hoạt động giải trí cũng như muakỳ nghỉ của họ.Trong quá khứ, một nền văn hóa của chờ đợi để cuốn sách cho đến phút cuối để có được tốt nhấtgiao dịch tồn tại. Phía xuống cho khách hàng là họ sẽ cần phải linh hoạtvề các sản phẩm kỳ nghỉ. Tuy nhiên trong những năm qua đã có một sự thay đổi trong hành vi,thúc đẩy bởi những thay đổi trong cách tiếp cận của các nhà điều hành tour du lịch lớn, được cung cấp giảm giá đáng kểNgày đặt chỗ sớm, miễn phí trẻ em nơi, và cung cấp các khoản tiền gửi thấp.! Phản ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanhCó lẽ một trong những thay đổi đáng chú ý nhất cho đại lý du lịch đã là các quan trọnggiảm hoa hồng kiếm được từ việc bán vé máy bay. Từ năm 1995, chính hãng, bắt đầuvới những người ở Mỹ (Mỹ, Continental, Delta, Tây Bắc, Trans World, Vươngvà chúng tôi không khí) cùng đồng ý đặt một nắp trên hoa hồng, để đảm bảo rằng âm lượng caové giá thấp chi phí các hãng hàng không Hoa hồng tại ít, trong khi Ủy ban về mức caové đã bị giới hạn bởi nắp, và do đó hạn chế các chi phí cho các hãng hàng không. Năm 1999 hầu hết U.S.Hãng cũng giảm tỷ lệ phần trăm hoa hồng trả tiền (từ 8% đến 5%), và châu Âutàu sân bay theo sau phù hợp, với hoa hồng thấp như 4%. Trong năm 2002 Scandinavian Airlines Systemthông báo rằng nó đã là để phế liệu ủy ban thanh toán cho các đại lý ở Thụy Điển, Na Uy vàĐan Mạch (mặc dù tại thời điểm đó không cho các đại lý ở các nước khác) (Bray, 2002) trong khi Finnairthông báo rằng nó đã là di chuyển đến số không Hoa hồng trong tháng 9 năm 2003 (Finnairgroup,Năm 2003). di chuyển về phía trước cách tiếp cận này đã được thực hiện bởi hãng hàng không nhỏ hơn cũng nhưtàu sân bay lớn, và British Airways bây giờ trả một tỷ lệ cố định Hoa hồng cho một chỗ ngồi thay vìcung cấp một tỷ lệ phần trăm của giá vé (mặc dù kinh doanh hạng ghế kiếm được một khoản phí cao hơnnền kinh tế ghế). Điều này đã dẫn đến một sự giảm nghiêm trọng trong thu nhập cho đại lý du lịch và như là mộtkết quả nhiều đại lý du lịch bây giờ đang tìm kiếm để tăng thu nhập cả hai bằng cách tập trung vào các lĩnh vựcnơi cấp độ cao hơn hoa hồng được cung cấp (chẳng hạn như cho thuê xe hơi và chỗ ở) vàbằng việc tính phí cho các dịch vụ mà họ cung cấp. Ở Hoa Kỳ Levere (2000) ước tính rằng tạiC THAY ĐỔI TÔI T IVE MÔI TRƯỜNG 433ít nhất ba phần tư của các cơ quan trả phí dịch vụ trong khi Beattie (2004) Bình luận rằnghầu như tất cả các cơ quan du lịch New Zealand phí (mặc dù điều thú vị nhất Úcgiải trí du lịch công ty do không).Nó là đáng nói đến là ở Châu á các hãng hàng không đã không hành động mạnh mẽ như vậy trong Thái độ của họHoa hồng giảm. Trong một khu vực nơi đại lý du lịch thêm rất nhiềuchủ yếu được sử dụng, với ước tính rằng hơn 80% vé được bán thông quadu lịch các cơ quan (Alamdari, 2002), và nơi truy cập internet là thấp (có lẽ vớiNgoại trừ một vài khu vực như Nhật bản, Hong Kong, Singapore), các hãng hàng không cógenerally kept commission to travel agents at levels between 7% and 9%. As a consequencethe significance of the travel agent as a channel of distribution remains high in theregion. However, Marketshare (an Asian-based travel research consultancy) forecast thatthe online travel market would be worth $12.5 billion for the Asia Pacific region in 2004and predicted it to reach $16 billion by 2006 (AFX news, 2004). The growth is largelyattributed to be due to the availability of sites in a wider variety of local languages andwith consumers turning to online sources for access to regional low-cost airlines.Furthermore, in the past travel agents were paid incentives by the owners of GDSsystems to encourage the agents to use particular systems to make their bookings.However, the GDS owners have suggested that this can equate to an average 10% oftheir revenue and as a consequence it is likely that such payments to travel agents will bereduced (Cohen, 2002b).Travel agents are also experiencing pressure on their accommodation sales. Where inthe past hotels have provided preferential rates to travel agents, this is increasingly beingundermined by the ‘dumping’ of cut-price a

Kết quả (Việt) 2:

Môi trường cạnh tranh thay đổi
Thế kỷ XXI đã chắc chắn nhìn thấy những thay đổi đáng kể trong môi trường trong
đó các cơ quan du lịch hoạt động. Các sự kiện toàn cầu năm 2001 và hậu quả của chúng đối với
du lịch đã có nghĩa là mức độ cạnh tranh cho khách hàng giữa tất cả các cơ quan du lịch,
cũng như các yếu tố khác nhau của chuỗi du lịch phân phối, là cao và chất lượng dịch vụ
đã trở nên càng quan trọng hơn trong sự cần thiết để cả hai giành được và giữ chân khách hàng cho
kinh doanh lặp lại.
! Phản ứng với những thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng
đã có nhiều báo cáo rằng sự tăng trưởng của Internet cho du lịch đặt phòng sẽ
dẫn đến cái chết của các đại lý du lịch. Tuy nhiên, bức tranh ảm đạm này vẫn chưa đi đến
kết quả. William Maloney, giám đốc điều hành của Hiệp hội các đại lý du lịch Mỹ,
cho rằng nhiều du khách vẫn thích các dịch vụ cá nhân và sự bình an của tâm thêm
mà đi kèm với việc đặt phòng du lịch của họ thông qua một đại lý du lịch chứ không phải là
làm cho một đặt phòng trực tuyến (Newman, 2004). Cũng đã có một sự thay đổi đáng chú ý trong
các khách hàng, những người thường tiếp cận các đại lý đến nay thông tin tốt hơn về các sản phẩm
mà họ đang tìm kiếm và phạm vi lựa chọn mở ra cho họ. Trong một số trường hợp, khách hàng
có thể tìm thấy hàng loạt các thông tin dẫn đến 'quá tải' và như một
hệ quả các đại lý du lịch được tiếp cận để hoạt động như một bên thứ ba không thiên vị để giúp sàng lọc
thông qua tất cả (Gilden, 2004). Như một hệ quả đối với các khách hàng, các đại lý du lịch mất
432
10 Có công bằng để phán xét ​​các kỹ năng phục vụ của nhân viên dựa trên sự tương tác như vậy và đang có một số hạn chế để
sử dụng các phương pháp tiếp cận người mua hàng bí ẩn? Bao nhiêu chúng ta có thể tìm hiểu về các hành vi của các đại lý tại một cửa hàng
thông qua một lần? Bạn có nghĩ rằng phương pháp này là hữu ích cho việc phát triển kỹ năng cán bộ và động cơ?
Câu hỏi thảo luận
trường hợp 20.6 bí ẩn mua sắm
Năm 1999 Thomas Cook đã quyết định để kiểm tra về nhân viên của mình và thuê một công ty đặc biệt để giám sát các quầy
nhân viên trong các cơ quan du lịch. Công ty đã gửi mua sắm bí ẩn vào các cửa hàng đường phố cao để kiểm tra các
hành vi của các nhân viên. Điều này đã được ghi nhận, sử dụng các thiết bị hi-tech như máy quay video ẩn trong quần áo.
Các bộ phận đào tạo của Thomas Cook cho rằng mục đích của hoạt động này không phải là để đạt được
thông tin về các hành vi hay kỹ năng của một cá nhân cụ thể nhưng cho phép các nhà quản lý cơ hội
để đánh giá cao các hoạt động của nhân viên và để thảo luận và tìm hiểu cách thức mà chăm sóc khách hàng có thể được
cải thiện. Tuy nhiên, nó đã không được đón nhận bởi các nhân viên, những người cảm thấy rằng giám sát như vậy bởi Thomas Cook cho thấy
rằng họ không tin tưởng nhân viên của họ để đối phó với khách hàng một cách thích hợp. Với mỗi cửa hàng đang được thử nghiệm
bốn lần một năm, nó là một cam kết quan trọng của Thomas Cook để đánh giá các hoạt động của nhiều nhân viên.
Thomas Cook vẫn đảm đương các bài tập bí ẩn mua sắm. Năm 2004 họ đã chọn kỹ thuật này để
giám sát các cửa hàng bán lẻ của mình (không phải trung tâm cuộc gọi của họ) để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn của dịch vụ thiết lập cho mỗi cửa hàng
được duy trì và các dịch vụ do các nhân viên của họ tuân thủ những kỳ vọng của công ty. Điều này vẫn còn bên ngoài
cho một công ty bên ngoài, mà hoàn này bằng cách đánh giá các cửa hàng bán lẻ theo các tiêu chí quan trọng như
màn brochure, việc sử dụng các miếng đệm bán hàng để xác định đầy đủ các yêu cầu và nhu cầu của khách hàng và
trả lời cho các thắc mắc của khách hàng.
Thomas Cook không một mình trong việc thực hiện những nghiên cứu như của các nhân viên ở tuyến đầu của họ. Lunn Poly và First
Choice đại lý du lịch cũng đang được thử nghiệm bởi người mua hàng bí ẩn, với các thông tin phản hồi sẽ trực tiếp tới người quản lý
của cửa hàng. Việc sử dụng của người mua hàng bí ẩn đối với kiểm toán các hành vi và thói quen của nhân viên đã trở thành phổ biến.
Nó bây giờ đã mở rộng thêm cho các đại lý giám sát thông qua các cuộc trò chuyện qua điện thoại để đảm bảo rằng
các thủ tục và tiêu chuẩn dịch vụ được duy trì.
Nguồn: Travel Weekly, ngày 12 tháng 7 1999 và nghiên cứu bổ sung của tác giả
Chương 20 · MASS DU LỊCH DOANH NGHIỆP 2: ĐẠI LÝ DU LỊCH
trên một vai trò hơi khác nhau, cần phải đánh giá nhanh chóng nhu cầu của khách hàng và sau đó cung cấp
. một dịch vụ đặt phòng hiệu quả mà thấm nhuần niềm tin trong tâm trí của khách hàng
tiêu dùng đang trở nên hiểu thêm về các sản phẩm du lịch và quen thuộc
với công nghệ như internet, có thể cung cấp các đặt phòng đơn giản và thuận tiện
phương pháp (khuyến khích nhiều du khách tự thu xếp của họ độc lập).
Tại cùng một thời gian phương tiện truyền thông khác, chẳng hạn như tài liệu quảng cáo CD (được sản xuất bởi các khối
nhà khai thác tour du lịch và có thể giữ có lẽ một chục tài liệu quảng cáo khác nhau với chi phí thấp hơn nhiều so
phiên bản giấy) và video đích, đã được phát triển để cung cấp truy cập nhiều hơn đến
thông tin sản phẩm. Vì vậy, nó đã trở thành quan trọng hơn bao giờ hết rằng các đại lý du lịch
cung cấp một lợi thế đáng kể cho khách hàng (để khuyến khích khách hàng sử dụng các
đại lý chứ không phải là đặt trực tiếp). Kết quả là đã có một sự thay đổi đáng chú ý
trong cách thức mà các công ty lữ hành. Nhiều doanh nghiệp cung cấp giờ mở cửa khuya như
cũng như cung cấp khe cắm thẻ (khách hàng để cho prearrange một thời gian thuận tiện của họ
để đáp ứng với các chuyên gia tư vấn du lịch). Việc thiết kế lại của các cửa hàng để đáp ứng sự mong đợi
của khách hàng cũng đang được tiến hành, với sự tư vấn di chuyển xung quanh bàn để ngồi cùng với
các khách hàng để khách hàng có thể dễ dàng xem các màn hình máy tính hiển thị
các lựa chọn đi.
Điều thú vị là, ở Anh nó có cũng được ghi nhận rằng vị trí chính của đại lý du lịch
các cửa hàng, đặc biệt là các hoạt động lớn, đã được di chuyển từ cửa hàng đường phố cao để
trở thành hoạt động đại siêu thị lớn trong các trang web out-of-thị trấn. Có lẽ điều này đã gắn liền với
sự phát triển trong phát triển các khu bán lẻ lớn đã được chứng kiến trong quá khứ
thập kỷ tại Anh. Nó có thể là trường hợp đó địa điểm như vậy cho các đại lý du lịch trở nên
phổ biến ở các nước khác, nơi trung tâm mua sắm quy mô lớn được phổ biến rộng rãi và nơi
các đại lý có thể cung cấp cho một số lượng lớn khách hàng, những người tìm thấy vị trí thuận tiện để
tiếp cận và công viên gần nơi họ có thể thực hiện nhiều hoạt động giải trí cũng như mua
kỳ nghỉ của họ.
Trong quá khứ, một nền văn hóa của chờ đợi để đặt cho đến phút cuối cùng để có được tốt nhất
giao dịch tồn tại. Các xuống bên cho khách hàng là họ sẽ phải linh hoạt
trên các sản phẩm kỳ nghỉ. Tuy nhiên trong những năm gần đây đã có một sự thay đổi trong hành vi,
từ sự thay đổi trong cách tiếp cận của các nhà khai thác tour du lịch lớn, những người cung cấp giảm giá đáng kể
với việc đặt sớm, nơi trẻ em miễn phí, và cung cấp tiền gửi thấp.
! Phản ứng lại với những thay đổi trong môi trường kinh doanh
Có lẽ một trong những thay đổi đáng chú ý nhất cho các đại lý du lịch đã được đáng kể
giảm hoa hồng thu được từ việc bán vé máy bay. Từ năm 1995, các hãng hàng không lớn, bắt đầu
với những người ở Hoa Kỳ (American, Continental, Delta, Tây Bắc, Trans World, Hoa
và Mỹ Air) cùng thỏa thuận đặt một nắp trên hoa hồng, để đảm bảo rằng khối lượng cao
chi phí vé giá thấp các hãng hàng không nhỏ ở hoa hồng, trong khi hoa hồng trên giá cao
vé đã được giới hạn bởi nắp, và do đó hạn chế các chi phí cho các hãng hàng không. Năm 1999 nhất Mỹ
hãng hàng không cũng giảm tỷ lệ phần trăm hoa hồng trả (từ 8% đến 5%), châu Âu và
các tàu sân bay tiếp theo phù hợp với hoa hồng thấp 4%. Năm 2002 Scandinavian Airlines
thông báo rằng nó đã hủy bỏ các khoản hoa hồng cho các đại lý ở Thụy Điển, Na Uy và
Đan Mạch (mặc dù tại thời điểm đó không cho các đại lý ở các nước khác) (Bray, 2002) trong khi Finnair
thông báo rằng nó đã được di chuyển đến số không hoa hồng trong tháng 2003 (Finnairgroup,
2003). Tiến về phía trước phương pháp này đã được thực hiện bởi các hãng hàng không nhỏ hơn cũng như các
hãng tàu lớn, và British Airways nghiệp trả một tỷ lệ hoa hồng cố định cho mỗi chỗ ngồi thay vì
cung cấp một tỷ lệ phần trăm của giá vé (mặc dù ghế hạng kinh doanh có thu một khoản phí cao hơn so với
chỗ nền kinh tế) . Điều này đã dẫn đến việc giảm nghiêm trọng trong thu nhập cho các đại lý du lịch và như là một
kết quả nhiều đại lý du lịch hiện nay đang tìm cách tăng doanh thu cả hai bằng cách tập trung vào các khu vực
nơi mà mức hoa hồng cao hơn được cung cấp (như nơi ăn nghỉ và thuê xe) và
bằng cách thu phí cho các dịch vụ mà họ cung cấp. Ở Mỹ Levere (2000) ước tính rằng ít
THE THAY ĐỔI compet IT IVE MÔI TRƯỜNG 433
ít nhất ba phần tư của các cơ quan tính phí dịch vụ khi Beattie (2004) nhận xét ​​rằng
hầu như tất cả các cơ quan du lịch New Zealand thu học phí (mặc dù điều thú vị nhất của Úc
công ty du lịch giải trí làm không).
Đó là giá trị đề cập trong các hãng hàng không châu Á đã không hành động một cách mạnh mẽ trong thái độ của họ
để ăn hoa hồng giảm. Trong một khu vực mà các đại lý du lịch được nhiều hơn
chủ yếu được sử dụng, với ước tính rằng hơn 80% vé máy bay được bán thông qua các
đại lý du lịch (Alamdari, 2002), và nơi truy cập vào internet là thấp (có lẽ với
các ngoại lệ của một vài khu vực như Nhật Bản, Hồng Kông và Singapore), các hãng hàng không đã
thường giữ hoa hồng cho các đại lý du lịch ở các cấp độ từ 7% đến 9%. Hậu quả là
ý nghĩa của các đại lý du lịch như một kênh phân phối vẫn còn cao ở các
khu vực. Tuy nhiên, Thị phần (một nghiên cứu tư vấn du lịch Á Châu-based) dự báo rằng
thị trường du lịch trực tuyến sẽ có giá trị $ 12500000000 cho khu vực Châu Á Thái Bình Dương trong năm 2004
và dự đoán nó để đạt $ 16000000000 năm 2006 (AFX tin, 2004). Sự tăng trưởng chủ yếu được
quy cho là do sự sẵn có của các trang web trong một đa dạng hơn các ngôn ngữ địa phương và
với người tiêu dùng chuyển sang các nguồn trực tuyến để truy cập vào các hãng hàng không chi phí thấp trong khu vực.
Hơn nữa, trong các đại lý du lịch qua đã được trả tiền ưu đãi của các chủ sở hữu GDS
hệ thống để khuyến khích các đại lý sử dụng hệ thống đặc biệt để thực hiện đặt chỗ của họ.
Tuy nhiên, các chủ sở hữu GDS đã gợi ý rằng điều này có thể tương đương với trung bình 10% của
doanh thu của họ và kết quả là nó có khả năng những khoản tiền đó để đi du lịch đại lý sẽ được
giảm (Cohen, 2002b).
Đại lý du lịch cũng đang gặp áp lực về doanh số bán hàng ăn ở. Trường hợp trong
các khách sạn đã cung cấp các ưu đãi để đi du lịch đại lý, điều này đang dần được
phá hoại bởi những 'phá giá' cắt giá một