Try to guide the energy liberated b

Try to guide the energy liberated by storming into problem
solving rather than personal antagonism. Finally, remember that people can
feel hurt by the storming process, so give these people time to express their
upset and help them forgive their colleagues. They may also have to forgive
you: although you will have tried hard to be fair, people have different ideas
of what fairness means.
The norming stage is an opportunity to demonstrate your management skills
by acting as a chairperson or coordinator for the process. As norms and work
styles emerge, you can explicitly identify them and get everyone’s clear agreement. If you do not, your team may believe they are all agreeing to something
but have differing ideas on what that something is.
The performing stage is what all managers strive for. Once reached, it
requires effort to maintain. The agreed norms and procedures will need to
be changed as circumstances change, and it will help if these agreements are
done in an overt way. But whilst the ‘impersonal’ aspects of teamwork, such
as agreed ground-rules and work methods, do help a team to work together,
they are not by themselves sufficient for teamworking. A person will only commit to the team as long as the team is meeting personal, social and career
needs. So do what you can to stay aware of the more personal needs of your
team members and then find ways of meeting those needs.
There is no doubt that some form of structured team development activity
brings teams together faster and helps them to operate more effectively sooner.
This is true for IS project teams, an administration team in an office, or any
team that has a shared goal that can be achieved only through the individual
assignment of tasks. Very special teams operating in dangerous or pressurized
or exacting circumstances bring out vividly the lessons for teams in general
and provide signposts for project teams. This was clearly evident in the BT
Global Challenge yacht race of 2000/01 in which, in the words of CranwellWard et al., ‘12 identical yachts each with a professional skipper and a crew
of 17 men and women of all ages and backgrounds set out to race around
the globe against the prevailing winds and currents, one of the toughest feats
of teamwork, leadership and human endurance in the modern world’. Based
on the experiences of the 1996/97 race, all skippers in the 2000/01 race led
their teams through some form of team development before the race, and
some added to this during the race at the stopovers between legs of the race.
Dramatic improvements took place following the stopover activities, clearly
illustrating the lesson for project teams that team development of highperforming teams never stops.

Kết quả (Việt) 1:

Cố gắng để hướng dẫn năng lượng giải phóng bởi trường vào vấn đềgiải quyết chứ không phải là cá nhân antagonism. Cuối cùng, hãy nhớ rằng mọi người có thểcảm thấy bị tổn thương bởi quá trình storming, do đó cung cấp cho họ thời gian để thể hiện của họkhó chịu và giúp họ tha thứ cho đồng nghiệp của họ. Họ cũng có thể phải tha thứbạn: mặc dù bạn sẽ có cố gắng để được công bằng, mọi người có ý tưởng khác nhauvề sự công bằng những gì có nghĩa là.Giai đoạn norming là một cơ hội để chứng minh các kỹ năng quản lýbằng cách hành động như là một chủ tịch, điều phối viên cho quá trình. Như là chỉ tiêuphong cách xuất hiện, bạn rõ ràng có thể xác định chúng và nhận được các thỏa thuận rõ ràng của tất cả mọi người. Nếu bạn không, nhóm của bạn có thể tin rằng họ tất cả đồng ý với một cái gì đónhưng có những ý tưởng khác nhau về một điều gì đó là gì.Giai đoạn thực hiện là những gì tất cả các nhà quản lý phấn đấu. Một khi đạt được, nóđòi hỏi phải nỗ lực để duy trì. Thoả thuận tiêu chuẩn và các thủ tục cần phảiđược thay đổi như những hoàn cảnh thay đổi, và nó sẽ giúp nếu thoả thuận nàythực hiện một cách công khai. Nhưng trong khi các khía cạnh 'nhân hóa' của làm việc theo nhóm, như vậynhư thoả thuận đất-quy tắc và phương pháp làm việc, giúp một đội ngũ làm việc với nhau,chúng không phải tự đủ nhất teamworking. Một người sẽ chỉ cam kết đội miễn là đội là cuộc họp cá nhân, xã hội và nghề nghiệpnhu cầu. Vì vậy, làm những gì bạn có thể ở lại nhận thức của các nhu cầu cá nhân của bạnNhóm thành viên và sau đó tìm mọi cách để đáp ứng các nhu cầu.Có là không có nghi ngờ rằng một số hình thức của cấu trúc nhóm phát triển hoạt độngtập đội hợp nhanh hơn và giúp họ để hoạt động hiệu quả hơn sớm.Điều này đúng cho IS dự án đội, một đội ngũ quản lý trong một văn phòng, hoặc bất kỳNhóm có một mục tiêu chung mà có thể đạt được chỉ thông qua các cá nhânphân công công việc. Rất đặc biệt đội hoạt động trong nguy hiểm hoặc áp lựctrường hợp exacting mang ra sinh động các bài học cho đội nói chungvà cung cấp cho signposts cho dự án đội. Điều này đã được rõ ràng hiển nhiên trong BTCuộc đua thuyền thách thức toàn cầu của 2000/01 trong đó, trong những lời của CranwellWard et al., ' 12 giống hệt nhau du thuyền mỗi với một skipper chuyên nghiệp và một phi hành đoàn17 người đàn ông và phụ nữ ở mọi lứa tuổi và nguồn gốc đặt ra để chủng tộc xung quanhthế giới chống lại sức gió và dòng, một trong những feats căng thẳng nhấtlàm việc theo nhóm, lãnh đạo và độ bền của con người trong thế giới hiện đại '. Dựa trêntrên những kinh nghiệm của cuộc đua năm 1996/97, skippers tất cả trong cuộc đua 2000/01 dẫnđội của họ thông qua một số hình thức của nhóm phát triển trước khi cuộc đua, vàmột số thêm vào này trong cuộc đua tại các dừng giữa hai chân của cuộc đua.Những cải tiến đáng kể diễn ra sau các hoạt động dừng chân, rõ ràngminh họa bài học cho đội dự án nhóm phát triển của highperforming đội không bao giờ dừng lại.

Kết quả (Việt) 2:

Hãy cố gắng hướng dẫn các năng lượng giải phóng bằng cách xông vào vấn đề
giải quyết chứ không phải là sự đối kháng cá nhân. Cuối cùng, hãy nhớ rằng mọi người có thể
cảm thấy bị tổn thương bởi quá trình storming, do đó cung cấp cho những người thời gian để thể hiện mình
khó chịu và giúp họ tha thứ cho các đồng nghiệp của họ. Họ cũng có thể tha thứ cho
bạn: mặc dù bạn sẽ đã rất cố gắng để được công bằng, người có những ý tưởng khác
nhau. Những gì công bằng có nghĩa là
Giai đoạn norming là một cơ hội để chứng minh các kỹ năng quản lý của bạn
bằng hành động như một chủ tịch hoặc điều phối viên cho quá trình này. Định mức và làm việc
phong cách xuất hiện, bạn có thể xác định một cách rõ ràng chúng và nhận được thỏa thuận rõ ràng của tất cả mọi người. Nếu bạn không, nhóm của bạn có thể tin rằng họ đều đồng ý với một cái gì đó
nhưng có những ý tưởng khác nhau về đó là cái gì.
Những sân khấu biểu diễn là những gì tất cả các nhà quản lý phấn đấu. Một khi đạt được, nó
đòi hỏi nỗ lực để duy trì. Định mức và thủ tục đồng ý sẽ cần phải
được thay đổi khi hoàn cảnh thay đổi, và nó sẽ giúp đỡ nếu các thỏa thuận này được
thực hiện một cách công khai. Nhưng trong khi các khía cạnh 'khách quan' của làm việc theo nhóm, chẳng hạn
như đồng ý mặt đất quy tắc và phương pháp làm việc, làm giúp một nhóm để làm việc cùng nhau,
họ không tự đủ để làm việc tập thể. Một người sẽ chỉ cam kết cho đội bóng miễn là đội bóng đang gặp gỡ cá nhân, xã hội và sự nghiệp của
nhu cầu. Vì vậy, làm những gì bạn có thể để lại biết những nhu cầu cá nhân về các bạn
thành viên trong nhóm và sau đó tìm cách đáp ứng những nhu cầu đó.
Không có nghi ngờ rằng một số hình thức hoạt động phát triển đội ngũ có cấu trúc
mang đến cho các đội với nhau nhanh hơn và giúp chúng hoạt động hiệu quả hơn sớm .
Điều này đúng cho các đội dự án IS, một đội ngũ quản lý trong một văn phòng, hay bất kỳ
đội bóng có một mục tiêu chung mà có thể đạt được chỉ thông qua các cá nhân
giao nhiệm vụ. Đội rất đặc biệt trong hoạt động nguy hiểm hoặc áp lực
hoàn cảnh hoặc môi trường sôi đưa ra một cách sống động những bài học cho các đội nói chung
và cung cấp các biển chỉ dẫn cho các đội dự án. Đây rõ ràng là điều hiển nhiên trong các BT
Global Challenge du thuyền đua của 2000/01, trong đó, theo lời của CranwellWard et al., '12 Du thuyền giống hệt nhau với một thuyền trưởng chuyên nghiệp và phi hành đoàn
của 17 người đàn ông và phụ nữ ở mọi lứa tuổi và thiết lập ra để đua xung quanh
toàn cầu chống lại chế độ gió và dòng chảy, một trong những kỳ khó khăn nhất
của làm việc theo nhóm, khả năng lãnh đạo và sức chịu đựng của con người trong thế giới hiện đại ". Dựa
trên kinh nghiệm của các cuộc đua 1996-1997, tất cả các Skippers trong cuộc đua 2000/01 dẫn
đội của mình thông qua một số hình thức phát triển đội trước khi cuộc đua, và
một số bổ sung này trong cuộc đua ở chặng dừng chân giữa của cuộc đua.
Dramatic cải tiến đã diễn ra sau các hoạt động dừng chân, rõ ràng
minh họa bài học cho các nhóm dự án phát triển đội ngũ của đội highperforming bao giờ dừng lại.