include managers, operations person

include managers, operations personnel, accountants, and internal auditors. In some organizations, it is difficult
to find someone who is not a user. During systems development, systems professionals work with the
primary users to obtain an understanding of the users’ problems and a clear statement of their needs.
As defined in Chapter 1, stakeholders are individuals either within or outside the organization who
have an interest in the system but are not end users. These include accountants, internal auditors, external
auditors, and the internal steering committee that oversees systems development.1
Systems Strategy
The objective of systems strategy is to link individual system projects to the strategic objectives of the
firm. Firms that take systems strategy seriously establish a steering committee to provide guidance and
oversight for systems projects. The composition of the steering committee may include the chief executive
officer (CEO), the chief financial officer, the chief information officer, senior management from user
areas, the internal auditor, and senior management from computer services. External parties, such as management
consultants and the firm’s external auditors, may also supplement the committee. This committee
is involved not only in developing system strategy but in every major phase of the SDLC.
The strategy stage in the SDLC consists of three fundamental tasks: assessing the organization’s strategic
information needs, developing a strategic systems plan, and creating actions plans. The inputs to the
systems strategy phase are the business plan, the legacy system situation, and feedback from the user
community. In this section we see how these pieces come together to form a comprehensive strategic plan
that will generate action plans for selecting and developing individual systems projects.
Assess Strategic Information Needs
Strategic systems planning involves the allocation of systems resources at the macro level, which usually
deals with a time frame of 3 to 5 years. This process is very similar to budgeting resources for other strategic
activities, such as product development, plant expansions, market research, and manufacturing technology.
For most companies, key inputs in developing a sound systems strategy include the strategic
business needs of the organization, the legacy system situation, and user feedback.
STRATEGIC BUSINESS NEEDS
All functional areas should support the business strategy of the organization. Because this is most certainly
true for the information systems function, we begin with an overview of business strategy. We will briefly
review some common aspects of business strategy that bear directly on developing a sound systems strategy.
Vision and Mission
Developing a systems strategy requires an understanding of top management’s vision, which has shaped
the organization’s business strategy. Many CEOs communicate their strategic vision through a formal
mission statement. In some cases, however, top management’s strategic view for the company is not fully
articulated or formulated. Organizations without a well-considered mission statement might have individuals
who lack a clear vision for the future managing and directing them. Not surprisingly, companies in
this situation often lack a viable systems strategy. Consequently, their management is prone to making
knee-jerk responses to information systems needs that emerge out of crisis rather than planning.
Industry and Competency Analysis
In addition to needing a durable vision component, the strategic planning process has many dynamic
business factors that drive it, including consolidations, competition, rapidly evolving technology, changes
in the regulatory landscape, and increasing demands from stakeholders. Industry analysis and competency
analysis are two strategic planning methodologies used to capture information on these factors.

Kết quả (Việt) 1:

bao gồm các nhà quản lý, nhân sự hoạt động, kế toán và kiểm toán viên nội bộ. Trong một số tổ chức, nó là khó khănđể tìm một ai đó những người không phải là một người sử dụng. Trong phát triển hệ thống, các chuyên gia hệ thống làm việc với cácchính người dùng để có được một sự hiểu biết về vấn đề của người dùng và một tuyên bố rõ ràng về nhu cầu của họ.Theo quy định tại chương 1, các bên liên quan là các cá nhân hoặc bên trong hoặc bên ngoài tổ chức những ngườicó một quan tâm đến hệ thống nhưng không người dùng cuối. Chúng bao gồm kế toán, kiểm toán viên nội bộ, bên ngoàikiểm toán viên, và bên trong Ban chỉ đạo giám sát hệ thống development.1Hệ thống chiến lượcMục tiêu của hệ thống chiến lược là để liên kết các dự án cá nhân hệ thống với các mục tiêu chiến lược của cáccông ty. Công ty có hệ thống chiến lược nghiêm túc thành lập một ủy ban chỉ đạo để cung cấp hướng dẫn vàGiám sát cho các dự án hệ thống. Các thành phần của Ban chỉ đạo có thể bao gồm giám đốc điều hànhsĩ quan (CEO), giám đốc tài chính, trưởng thông tin cán bộ, các quản lý cấp cao từ người dùngkhu vực, các kiểm toán nội bộ, và quản lý cấp cao từ dịch vụ máy tính. Bên ngoài, chẳng hạn như quản lýchuyên gia tư vấn và kiểm toán viên bên ngoài của công ty, cũng có thể bổ sung các ủy ban. Ủy ban nàyliên quan đến không chỉ trong việc phát triển hệ thống chiến lược mà trong mỗi giai đoạn chính của SDLC.Giai đoạn chiến lược trong SDLC bao gồm ba nhiệm vụ cơ bản: đánh giá tổ chức của chiến lượcthông tin nhu cầu, phát triển một kế hoạch chiến lược hệ thống, và tạo ra kế hoạch hành động. Đầu vào cho cácHệ thống chiến lược giai đoạn là kế hoạch kinh doanh, tình hình hệ thống kế thừa và thông tin phản hồi từ người dùngcộng đồng. Trong phần này chúng ta thấy làm thế nào những tác phẩm này đến với nhau để tạo thành một kế hoạch chiến lược toàn diệnmà sẽ tạo ra kế hoạch hành động để chọn và phát triển dự án hệ thống cá nhân.Đánh giá chiến lược thông tin nhu cầuHệ thống chiến lược kế hoạch liên quan đến việc phân bổ các nguồn tài nguyên hệ thống ở cấp độ vĩ mô, mà thườnggiao dịch với một khung thời gian của 3-5 năm. Quá trình này là rất tương tự như tính toán ngân sách tài nguyên cho các chiến lượchoạt động, chẳng hạn như phát triển sản phẩm, nhà máy mở rộng, nghiên cứu thị trường, và công nghệ sản xuất.Đối với hầu hết các công ty, các đầu vào quan trọng trong việc phát triển một chiến lược hệ thống âm thanh bao gồm các chiến lượckinh doanh các nhu cầu của tổ chức, tình hình hệ thống kế thừa và phản hồi người dùng.NHU CẦU KINH DOANH CHIẾN LƯỢCTất cả các khu vực chức năng nên hỗ trợ chiến lược kinh doanh của tổ chức. Bởi vì điều này là chắc chắn nhấtđúng cho chức năng hệ thống thông tin, chúng tôi bắt đầu với một tổng quan về các chiến lược kinh doanh. Một thời gian ngắn, chúng tôi sẽxem xét một số khía cạnh phổ biến của chiến lược kinh doanh mà chịu trực tiếp vào việc phát triển một chiến lược hệ thống âm thanh.Tầm nhìn và sứ mệnhPhát triển một chiến lược hệ thống đòi hỏi một sự hiểu biết về tầm nhìn quản lý hàng đầu, có hìnhCác chiến lược kinh doanh của tổ chức. CEO nhiều giao tiếp của tầm nhìn chiến lược thông qua một chính thứctuyên bố nhiệm vụ. Trong một số trường hợp, Tuy nhiên, chế độ xem chiến lược quản lý hàng đầu cho công ty là không đầy đủkhớp nối hoặc xây dựng. Các tổ chức mà không có một tuyên bố nhiệm vụ cũng được coi là có thể có cá nhânngười thiếu một tầm nhìn rõ ràng cho việc quản lý trong tương lai và chỉ đạo cho họ. Không ngạc nhiên, các công ty trongtình trạng này thường thiếu một chiến lược khả thi hệ thống. Do đó, quản lý của họ là dễ bị làmđầu gối-jerk phản ứng với nhu cầu hệ thống thông tin xuất hiện ra khỏi cuộc khủng hoảng chứ không phải là kế hoạch.Ngành công nghiệp và năng lực phân tíchNgoài việc cần một thành phần bền tầm nhìn, trình lập kế hoạch chiến lược có nhiều động lựcyếu tố kinh doanh mà lái xe nó, bao gồm cả hợp, cạnh tranh, nhanh chóng phát triển công nghệ, thay đổitrong cảnh quan quy định, và các nhu cầu ngày càng tăng từ các bên liên quan. Phân tích ngành công nghiệp và năng lựcphân tích là hai phương pháp lập kế hoạch chiến lược được sử dụng để nắm bắt thông tin về các yếu tố này.