ORGANIZATIONAL PERFORMANCEOrganizat

ORGANIZATIONAL PERFORMANCE

Organizational performance can be measured – that is, to a certain degree – with the help of all kinds of indicators, each of which says something about a different aspect of performance. On the one hand there are financial and economic indicators, on the other hand indicators that give some information about the social climate and the well-being of personnel.
The financial and economic numbers give indications about the profitability and the financial health of the organization. Examples are figures for net profit, return on invest- ment, volume of business, production, cash flow, share capital, property values, number of employees, all kinds of costs (for example personnel, housing, supplies and energy) and so on.
In addition, there are indicators that tell us something about the ‘climate’ within the organization, which influences its profitability and financial health as well. These are the numbers pertaining to sick leave, replacement of ill personnel and staff turnover, as well as data from audits of work satisfaction, work-related stress and motivation.
Each of the indices and figures mentioned so far gives some indication about the per- formance and health of the organization. As such, a change agent should collect as many of them as possible. However, these indicators have their limitations. As they essentially simplify things, the history that leads to a certain numerical value and the context on which their meaning depends are left out. As a result, such an indicator can put a very illusory im- age of reality in our head. The weaknesses of these indicators signify that decisions should never be taken based on only one of them. Consequently, they should always be integrated into a set of other data, which together tell us the ‘whole’ story (Klein, 2003). For example, a high stock valuation in itself does not mean that the company is healthy and vigorous. Possibly the valuation has been much higher and is actually on its way down. Maybe also its competitors are doing much better. And the high valuation may also represent a bubble just about to burst.
Another warning is that organizational performance is not only a matter of clear-cut indicators. As it is, there are many matters that greatly affect the profitability and financial health of the organization, but which are very difficult to quantify. We deal with a great number of them under the heading ‘sources of ineffectiveness’ (see Chapter 4), but there are also more of them. Examples are the negative effects of matters such as:

Ĺ poor motivation of employees
Ĺ low trust on the part of employees
Ĺ internal and external disturbances in communication with all stakeholders
Ĺ internal conflicts
Ĺ external conflicts
Ĺ missed opportunities
Ĺ low or decreasing product quality
Ĺ diminished attractiveness to potential new employees
Ĺ undesirable publicity

As each of these in themselves can be devastating to the organization, it is wise for change agents to be alert to such phenomena as well, and to study them more deeply when there are signals indicating that such matters might play a role.
Index numbers are often used to set goals for an organization, because they are clear- cut and relatively easy to measure. Moreover, some increases and decreases are easily associated with improvement. At the same time, those at the top of the organization should understand that it is important to be selective when they set such goals, and that they must have good reasons to pick those they do. Good selection makes the goals more specific, more positive and more realistic. In Chapter 6 a number of criteria are discussed that can help to improve the quality of goal setting. In any case thoroughly discussing this selection within the top team is paramount, the more so as it may surface radical differences of opinion, which have to be sorted out first, for instance in dialogue sessions (see Chapter 5).


STRUCTURAL ELEMENTS OF CULTURE

The structural elements of organizational culture – as discussed in Chapter 1 – are, of course, also important strategic phenomena when we want to change the organization. This involves the following aspects:

Ĺ the history of the culture
Ĺ the type of culture
Ĺ the peculiarities of the culture


History

A historical sketch of the organization and its culture can provide important information about issues such as:

Ĺ the developmental stage of the organization
Ĺ the consequences of important and traumatic events
Ĺ the organization’s founders and other important people
Ĺ the mythology of the organization

The developmental stage of an organization has important implications for both its structure and its functions. A new organization usually does not have much structure, while its main functions tend to be less clearly divided over different employees. As a result, the organization can operate quite flexibly, though there is the risk of wheels being invented time after time. Such a state of affairs does not only cost a great deal of time and money, but can also be exhausting for the employees involved. This can limit the efficiency and effectiveness of a new organization when it comes to serving the end customer in the cheapest, quickest and best way. In a fully mature organization, on the other hand, the danger exists that the structure and the division of functions become so rigid that changes in the environment cannot be adapted to. Consequentially, a change agent should always take the developmental stage of the organization into consideration. As a rule of thumb, providing more structure and a clearer division of roles can be an appropriate intervention for organizations that have outlived their first pioneering stage. Likewise, readjusting the structure and role division in such a way that the organization is better attuned to its environment is a standard intervention for organizations at a later stage of their development.

Kết quả (Việt) 1:

TỔ CHỨC HIỆU SUẤTTổ chức hiệu suất có thể được đo lường-có nghĩa là, đến một mức độ nhất định-với sự giúp đỡ của tất cả các loại chỉ số, mỗi trong số đó nói điều gì đó về một khía cạnh khác nhau của hiệu suất. Trên một mặt có những chỉ số tài chính và kinh tế, trên các chỉ số tay khác cung cấp một số thông tin về khí hậu xã hội và phúc lợi của nhân viên.Những con số tài chính và kinh tế cho các chỉ dẫn về lợi nhuận và sức khỏe tài chính của tổ chức. Ví dụ là các số liệu cho lợi nhuận ròng, trở về đầu tư-ment, khối lượng kinh doanh, sản xuất, dòng tiền mặt, chia sẻ vốn, giá trị tài sản, số lượng nhân viên, tất cả các loại chi phí (ví dụ: nhân viên, nhà ở, năng lượng và vật liệu) và vân vân.Ngoài ra, có các chỉ số cho chúng tôi một cái gì đó về khí hậu trong tổ chức, mà ảnh hưởng đến lợi nhuận và sức khỏe tài chính của nó. Đây là những con số liên quan đến ốm, thay thế của bệnh nhân và nhân viên kim ngạch, dữ liệu từ các kiểm toán của sự hài lòng của công việc, công việc liên quan đến căng thẳng và động lực.Mỗi của các chỉ số và số liệu được đề cập đến cho một số dấu hiệu về một formance và sức khỏe của tổ chức. Như vậy, một đại lý thay đổi nên thu thập càng nhiều càng tốt. Tuy nhiên, những chỉ số có giới hạn của họ. Khi họ về cơ bản đơn giản hóa những điều, lịch sử mà dẫn đến một giá trị số nhất định và bối cảnh mà ý nghĩa của họ phụ thuộc được trái ra ngoài. Kết quả là một chỉ báo có thể đặt một im không thực hiện rất-tuổi của thực tế trong đầu của chúng tôi. Những điểm yếu của những chỉ số biểu thị rằng quyết định nên không bao giờ được thực hiện dựa trên duy nhất của họ. Do đó, họ luôn luôn nên được tích hợp vào một tập hợp các dữ liệu khác, mà cùng nhau cho chúng tôi biết câu chuyện 'toàn bộ' (Klein, 2003). Ví dụ, một xác định giá trị cổ phiếu cao trong chính nó không có nghĩa rằng công ty là khỏe mạnh và mạnh mẽ. Có thể việc định giá đã cao hơn nhiều và thực sự là trên đường xuống. Có lẽ cũng đối thủ cạnh tranh đang làm tốt hơn nhiều. Và đánh giá cao cũng có thể đại diện cho một bong bóng chỉ là về để nổ.Một cảnh báo là rằng tổ chức hiệu suất không phải là chỉ là một vấn đề rõ ràng các chỉ số. Vì nó là, có rất nhiều vấn đề mà rất nhiều ảnh hưởng đến lợi nhuận và sức khỏe tài chính của tổ chức, nhưng đó là rất khó khăn để định lượng. Chúng ta đối phó với một số tuyệt vời của họ dưới tiêu đề 'nguồn của thiếu hiệu quả' (xem chương 4), nhưng cũng có nhiều hơn nữa của họ. Ví dụ là các tác động tiêu cực của các vấn đề chẳng hạn như:Ĺ nghèo tinh thần của HLVĹ tin tưởng thấp trên một phần của nhân viênĹ nội bộ và bên ngoài rối loạn trong giao tiếp với tất cả các bên liên quanXung đột nội bộ ĹCuộc xung đột bên ngoài ĹĹ mất cơ hộiChất lượng sản phẩm thấp hoặc giảm ĹĹ giảm sức hấp dẫn để nhân viên mới tiềm năngĹ không mong muốn công khaiNhư mỗi trong số này trong bản thân mình có thể tàn phá để tổ chức, nó là khôn ngoan để thay đổi đại lý để cảnh giác với hiện tượng như vậy là tốt, và để nghiên cứu chúng thêm sâu sắc khi có tín hiệu cho thấy rằng những vấn đề có thể đóng một vai trò. Chỉ số số thường được sử dụng để thiết lập mục tiêu cho một tổ chức, bởi vì họ là rõ ràng-cắt và tương đối dễ dàng để đo lường. Hơn nữa, một số tăng và giảm được dễ dàng kết hợp với cải thiện. Cùng lúc đó, những người ở đầu của tổ chức nên hiểu rằng nó là quan trọng để được chọn lọc khi họ thiết lập các mục tiêu, và rằng họ phải có lý do tốt để chọn những người họ làm. Lựa chọn tốt làm cho các mục tiêu cụ thể hơn, tích cực hơn và thực tế hơn. Trong chương 6 một số tiêu chuẩn được thảo luận mà có thể giúp cải thiện chất lượng của thiết lập mục tiêu. Trong bất kỳ trường hợp nào triệt để thảo luận về lựa chọn này trong nhóm hàng đầu là tối quan trọng, các chi tiết như vậy là nó có thể khác biệt bề mặt cực đoan của ý kiến, mà phải được sắp xếp ra đầu tiên, ví dụ trong đối thoại buổi (xem chương 5).CÁC YẾU TỐ CẤU TRÚC CỦA NỀN VĂN HÓACác yếu tố cấu trúc của văn hóa tổ chức-như được thảo luận trong chương 1-là, tất nhiên, cũng quan trọng chiến lược hiện tượng khi chúng tôi muốn thay đổi tổ chức. Điều này bao gồm các khía cạnh sau đây:Ĺ lịch sử của nền văn hóaĹ loại văn hóaĹ các đặc thù của văn hóaLịch sửMột bài học lịch sử của tổ chức và văn hóa của nó có thể cung cấp các thông tin quan trọng về các vấn đề chẳng hạn như:Ĺ giai đoạn phát triển của tổ chứcĹ những hậu quả của sự kiện quan trọng và chấn thương tâm lýĹ thành viên sáng lập của tổ chức và những người quan trọng khácĹ thần thoại của tổ chứcGiai đoạn phát triển của một tổ chức có ý nghĩa quan trọng cho cả hai cấu trúc của nó và chức năng của nó. Một tổ chức mới thường không có nhiều cấu trúc, trong khi chức năng chính của nó có xu hướng là ít hơn rõ ràng chia trên nhân viên khác nhau. Kết quả là, tổ chức có thể hoạt động khá linh hoạt, mặc dù có nguy cơ của bánh xe được phát minh thời gian sau khi thời gian. Một nhà nước của vấn đề không chỉ chi phí rất nhiều thời gian và tiền bạc, nhưng cũng có thể mệt mỏi cho người lao động tham gia. Điều này có thể hạn chế hiệu quả và hiệu quả của một tổ chức mới khi nó đến để phục vụ khách hàng cuối cùng trong cách rẻ nhất, nhanh nhất và tốt nhất. Trong một tổ chức hoàn toàn trưởng thành, mặt khác, sự nguy hiểm tồn tại rằng cấu trúc và sự phân chia của chức năng trở nên rất cứng nhắc rằng những thay đổi trong môi trường không thể thích nghi với. Vì thế, một đại lý thay đổi nên luôn luôn đi theo giai đoạn phát triển của tổ chức vào xem xét. Như một quy luật của, cung cấp thêm cấu trúc và một bộ phận rõ ràng hơn vai trò có thể là một sự can thiệp thích hợp cho các tổ chức đã sống lâu hơn của giai đoạn tiên phong đầu tiên. Tương tự như vậy, chỉnh cấu trúc và vai trò phân chia theo một cách rằng tổ chức tốt hơn được hài hòa với môi trường của nó là một sự can thiệp tiêu chuẩn cho các tổ chức ở một giai đoạn sau của họ phát triển.

Kết quả (Việt) 2:

TỔ CHỨC THỰC HIỆN hiệu suất tổ chức có thể được đo lường - có nghĩa là, đến một mức độ nhất định - với sự giúp đỡ của tất cả các loại của các chỉ số, mỗi trong số đó nói điều gì đó về một khía cạnh khác nhau về hiệu suất. Trên một mặt có những chỉ số tài chính và kinh tế, về các chỉ tay khác đưa ra một số thông tin về môi trường xã hội và phúc lợi của nhân viên. Các số liệu tài chính và kinh tế cho các chỉ dẫn về lợi nhuận và tình hình tài chính của tổ chức. Ví dụ như các con số lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận trên sự đầu tư, khối lượng kinh doanh, sản xuất, lưu chuyển tiền tệ, vốn cổ phần, giá trị tài sản, số lượng nhân viên, tất cả các loại chi phí (ví dụ nhân viên, nhà ở, vật tư, năng lượng) và như vậy . Ngoài ra, các chỉ số lại cho chúng tôi một cái gì đó về "khí hậu" trong tổ chức, ảnh hưởng đến lợi nhuận và tình hình tài chính là tốt. Đây là những con số liên quan đến nghỉ ốm, thay thế các nhân viên bệnh và kim ngạch nhân viên, cũng như các dữ liệu từ các cuộc kiểm toán của sự hài lòng công việc, làm việc căng thẳng liên quan và động lực. Mỗi phòng trong số các chỉ số và số liệu đề cập đến nay cho một số dấu hiệu về trăm hiệu quả hoạt và sức khỏe của tổ chức. Như vậy, một tác nhân thay đổi nên thu thập càng nhiều người càng tốt. Tuy nhiên, các chỉ số này có những hạn chế của họ. Khi họ về cơ bản đơn giản hóa mọi thứ, lịch sử dẫn đến một số giá trị nhất định và bối cảnh mà ý nghĩa của chúng phụ thuộc được loại ra ngoài. Kết quả là, một chỉ số như vậy có thể đặt một tuổi im- rất ảo tưởng về thực tại trong đầu của chúng tôi. Điểm yếu của các chỉ số này có nghĩa rằng các quyết định không bao giờ được đưa ra dựa trên chỉ một trong số họ. Do đó, họ phải luôn luôn được tích hợp vào một tập hợp các dữ liệu khác, mà cùng nhau cho chúng tôi biết "toàn bộ" câu chuyện (Klein, 2003). Ví dụ, trong bản thân một định giá cổ phiếu cao không có nghĩa là các công ty là lành mạnh và mạnh mẽ. Có thể định giá đã cao hơn rất nhiều và thực sự đang trên đường xuống. Có lẽ cũng đối thủ cạnh tranh của nó đang làm tốt hơn nhiều. Và xác định giá trị cao cũng có thể đại diện cho một bong bóng chỉ là về để nổ. cảnh báo khác là tổ chức biểu diễn không chỉ là một vấn đề của các chỉ số rõ ràng. Vì nó là, có rất nhiều vấn đề mà rất nhiều ảnh hưởng đến lợi nhuận và sức khỏe tài chính của các tổ chức, nhưng đó là rất khó để định lượng. Chúng ta đối phó với một số lượng lớn trong số họ dưới tiêu đề 'nguồn của sự thiếu hiệu quả' (xem Chương 4), nhưng cũng có những chi tiết của chúng. Ví dụ như các tác động tiêu cực của vấn đề như: L lực kém của nhân viên L niềm tin thấp trên một phần của người lao động L rối loạn nội bộ và bên ngoài trong giao tiếp với tất cả các bên liên quan L xung đột nội bộ l xung đột bên ngoài L bỏ lỡ cơ hội l chất lượng sản phẩm thấp hoặc giảm L giảm hấp dẫn cho nhân viên mới tiềm năng l công khai mong muốn Khi mỗi trong số này trong bản thân có thể tàn phá để tổ chức, nó là khôn ngoan cho các đại lý thay đổi phải được cảnh báo các hiện tượng như vậy là tốt, và để nghiên cứu chúng sâu sắc hơn khi có những tín hiệu cho thấy rằng những vấn đề này có thể đóng một vai trò. số Index thường được sử dụng để thiết lập mục tiêu cho một tổ chức, bởi vì họ là cắt clear- và tương đối dễ dàng để đo lường. Hơn nữa, một số tăng giảm dễ dàng gắn với cải thiện. Đồng thời, những người đứng đầu của tổ chức cần hiểu rằng điều quan trọng là phải lựa chọn khi họ đặt mục tiêu như vậy, và họ phải có lý do tốt để chọn những người mà họ làm. Tốt lựa chọn làm cho các mục tiêu cụ thể hơn, tích cực hơn và thực tế hơn. Trong chương 6 một số tiêu chí được thảo luận có thể giúp cải thiện chất lượng của thiết lập mục tiêu. Trong bất kỳ trường hợp triệt để thảo luận về các lựa chọn này trong các đội bóng hàng đầu là tối quan trọng, nhiều hơn như vậy vì nó có thể bề mặt khác biệt căn bản về quan điểm, mà phải được sắp xếp ra đầu tiên, ví dụ trong các buổi đối thoại (xem Chương 5). TỐ CƠ CẤU BỘ VĂN HOÁ Các các yếu tố cấu trúc của văn hóa tổ chức - như đã thảo luận trong Chương 1 - là, tất nhiên, cũng hiện tượng chiến lược quan trọng khi chúng ta muốn thay đổi tổ chức. Điều này liên quan đến các khía cạnh sau: L lịch sử của nền văn hóa l các loại văn hóa l đặc thù của văn hóa Lịch sử Một phác thảo lịch sử của tổ chức và văn hóa của nó có thể cung cấp thông tin quan trọng về các vấn đề như: L các giai đoạn phát triển của các tổ chức l hậu quả của các sự kiện quan trọng và đau thương l sáng lập của tổ chức và những người quan trọng khác l thần thoại của các tổ chức Các giai đoạn phát triển của một tổ chức có ý nghĩa quan trọng đối với cả hai cấu trúc và chức năng của nó. Một tổ chức mới thường không có cấu trúc nhiều, trong khi các chức năng chính của nó có xu hướng được phân chia rõ ràng ít hơn nhân viên khác nhau. Kết quả là, tổ chức có thể hoạt động khá linh hoạt, mặc dù có những rủi ro của bánh xe được phát minh ra thời gian sau khi thời gian. Một tình trạng như vậy không chỉ tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc, nhưng cũng có thể mệt mỏi cho các nhân viên có liên quan. Điều này có thể hạn chế hiệu quả và hiệu quả của một tổ chức mới khi nói đến phục vụ các khách hàng cuối cùng trong cách rẻ nhất, nhanh nhất và tốt nhất. Trong một tổ chức hoàn toàn trưởng thành, mặt khác, sự nguy hiểm tồn tại mà các cấu trúc và sự phân chia chức năng trở nên quá cứng nhắc rằng những thay đổi trong môi trường không có thể thích ứng. Consequentially, một tác nhân thay đổi nên luôn luôn có những giai đoạn phát triển của tổ chức xem xét. Như một quy tắc của ngón tay cái, cung cấp cấu trúc và sự phân chia rõ ràng hơn về vai trò có thể là một sự can thiệp thích hợp để tổ chức đã sống lâu hơn giai đoạn tiên phong đầu tiên của họ. Tương tự như vậy, điều chỉnh cơ cấu và vai trò phân chia trong một cách mà tổ chức này là hòa hợp tốt hơn với môi trường của nó là một sự can thiệp tiêu chuẩn cho các tổ chức ở một giai đoạn phát triển sau này của họ.