- The Role of Competitive Advantage

- The Role of Competitive Advantage. A competitive advantage is what sets an organization apart, that is, its distinctive edge. An organization’s competitive advantage can come from its core competencies.
1. Quality as a Competitive Advantage. If implemented properly, quality can be one way for an organization to create a sustainable competitive advantage.
2. Sustaining Competitive Advantage. An organization must be able to sustain its competitive advantage; it must keep its edge despite competitors’ action and regardless of evolutionary changes in the organization’s industry.
3. Michael Porter’s work explains how managers can create and sustain a competitive advantage that will give a company above-average profitability. Industry analysis is an important step in Porter’s framework. He says there are five competitive forces at work in an industry; together, these five forces determine industry attractiveness and profitability.
- . Choosing A Competitive Strategy. According to Porter, managers must choose a strategy that will give their organization a competitive advantage. Porter identifies three generic competitive strategies. Which strategy managers select depends on the organization’s strengths and core competencies and the particular weaknesses of its competitor(s).
a. A cost leadership strategy is a business or competitive strategy in which the organization competes on the basis of having the lowest costs in its industry.
b. A differentiation strategy is a business or competitive strategy in which a company offers unique products that are widely valued by customers.
c. A focus strategy is a business or competitive strategy in which a company pursues a cost or differentiation advantage in a narrow industry segment.
d. An organization that has been not been able to develop either a cost or differentiation advantage is said to be “stuck in the middle.”
e. Subsequent research indicates that it is possible, though very difficult, for organizations that are stuck in the middle to achieve high performance.
f. Functional strategy is the strategies used by an organization’s various functional departments to support the business or competitive strategy.
7. Describe the role of competitive advantage and how Porter’s competitive strategies help an organization develop competitive advantage.
An organization’s competitive advantage is what sets it apart, its distinctive edge. A company’s competitive advantage becomes the basis for choosing an appropriate competitive strategy. Porter’s five forces model assesses the five competitive forces that dictate the rules of competition in an industry: threat of new entrants, threat of substitutes, bargaining power of buyers, bargaining power of suppliers, and current rivalry. Porter’s three competitive strategies are as follows: cost leadership (competing on the basis of having the lowest costs in the industry), differentiation (competing on the basis of having unique products that are widely valued by customers), and focus (competing in a narrow segment with either a cost advantage or a differentiation advantage).


Competitive advantages of Senseo Low-cost followers from China, used to selling cheaper filter coffee machines, have had problems catching up on this alliance, because they cannot easily copy the tight collaboration between Philips and Sara Lee’s Douwe Egberts subsidiary which produces the coffee packets designed especially for the Senseo. When big retail chains like Aldi and Wal-Mart see a product like this, they usually go to China to request something similar. But in the Senseo case this is not so easy, because the main profits from the Senseo concept come partly from coffee machines but mainly from coffee pads. Chinese rivals have to recoup that money from machines alone and this is unattainable. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, The Free Press, New York. Porter, M. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press. Porter, M.E. (1990) The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York. Porter, M.E. (1996) ‘What is strategy?’, Harvard Business Review, November–December, pp. 61–78. Rafiq, M. and Ahmed, P.K. (1995) ‘Using the 7Ps as a generic marketing mix’, Marketing Intelligence and Planning, 13(9), pp. 4–15

Kết quả (Việt) 1:

-Vai trò của lợi thế cạnh tranh. Một lợi thế cạnh tranh là những gì đặt một tổ chức ngoài, có nghĩa là, cạnh đặc biệt của nó. Lợi thế cạnh tranh của tổ chức có thể đến từ năng lực cốt lõi của nó. 1. chất lượng như là một lợi thế cạnh tranh. Nếu thực hiện đúng cách, chất lượng có thể là một cách cho một tổ chức để tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững.2. duy trì lợi thế cạnh tranh. Một tổ chức phải có khả năng để duy trì lợi thế cạnh tranh của nó; nó phải giữ cho các cạnh của nó mặc dù hành động đối thủ cạnh tranh và bất kể tiến hóa thay đổi trong ngành công nghiệp của tổ chức.3. Michael Porter làm việc giải thích làm thế nào người quản lý có thể tạo ra và duy trì một lợi thế cạnh tranh mà sẽ cung cấp cho một công ty lợi nhuận trên trung bình. Phân tích ngành công nghiệp là một bước quan trọng trong khuôn khổ của Porter. Ông nói có những năm lực lượng cạnh tranh tại nơi làm việc trong một ngành công nghiệp; cùng với nhau, những năm lực lượng xác định sức hấp dẫn ngành công nghiệp và lợi nhuận. - . Chọn một chiến lược cạnh tranh. Theo Porter, nhà quản lý phải chọn một chiến lược mà sẽ cung cấp cho tổ chức của họ một lợi thế cạnh tranh. Porter xác định ba chiến lược chung cạnh tranh. Quản lý chiến lược mà chọn phụ thuộc vào sức mạnh của tổ chức và năng lực cốt lõi và những điểm yếu cụ thể của competitor(s) của nó.a. một chi phí lãnh đạo chiến lược là một doanh nghiệp hoặc chiến lược cạnh tranh, trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở có các chi phí thấp nhất trong ngành công nghiệp của nó.sinh một chiến lược sự khác biệt là một chiến lược kinh doanh hoặc cạnh tranh trong đó một công ty cung cấp sản phẩm độc đáo rộng rãi đánh giá của khách.c. một chiến lược tập trung là một doanh nghiệp hoặc cạnh tranh chiến lược trong đó một công ty theo đuổi một lợi thế chi phí hoặc sự khác biệt trong một phân đoạn hẹp công nghiệp. mất một tổ chức mà có được không được khả năng để phát triển lợi thế chi phí hoặc sự khác biệt được cho là được "bị mắc kẹt ở giữa."e. tiếp theo nghiên cứu cho thấy rằng nó là có thể, mặc dù rất khó khăn, cho các tổ chức đang mắc kẹt ở giữa để đạt được hiệu suất cao.f. chức năng chiến lược là chiến lược được sử dụng bởi một tổ chức phòng ban chức năng khác nhau để hỗ trợ kinh doanh hoặc chiến lược cạnh tranh.7. Mô tả vai trò của lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Porter giúp một tổ chức phát triển lợi thế cạnh tranh như thế nào.Lợi thế cạnh tranh của tổ chức là những gì đặt nó ngoài, cạnh đặc biệt của nó. Lợi thế cạnh tranh của công ty sẽ trở thành cơ sở cho việc lựa chọn một chiến lược cạnh tranh thích hợp. Đánh giá của Porter năm lực lượng mô hình năm lực lượng cạnh tranh dictate quy tắc cạnh tranh trong một ngành công nghiệp: mối đe dọa của diện mới, mối đe dọa của chất thay thế, mặc cả sức mạnh của người mua, mặc cả sức mạnh của nhà cung cấp, và sự cạnh tranh hiện tại. Porter ba chiến lược cạnh tranh là như sau: chi phí lãnh đạo (cạnh tranh trên cơ sở có các chi phí thấp nhất trong ngành công nghiệp), sự khác biệt (cạnh tranh trên cơ sở có sản phẩm độc đáo rộng rãi có giá trị của khách), và tập trung (cạnh tranh trong một phân đoạn hẹp với một lợi thế chi phí hoặc một lợi thế khác biệt).Các lợi thế cạnh tranh của những người theo Senseo rẻ từ Trung Quốc, được sử dụng để bán rẻ hơn lọc máy pha cà phê, đã có vấn đề đánh bắt lên trên liên minh này, bởi vì họ không thể dễ dàng sao chép sự hợp tác chặt chẽ giữa Philips và Sara Lee Douwe Egberts chi nhánh mà sản xuất cà phê túi được thiết kế đặc biệt cho Senseo. Khi chuỗi bán lẻ lớn như Aldi và Wal-Mart xem một sản phẩm như thế này, họ thường đi đến Trung Quốc để yêu cầu một cái gì đó tương tự. Nhưng trong trường hợp Senseo đây không phải là dễ dàng như vậy, bởi vì lợi nhuận chính từ khái niệm Senseo đến một phần từ máy pha cà phê nhưng chủ yếu là từ cà phê miếng. Trung Quốc đối thủ có để giam bớt tiền đó từ máy một mình và điều này là không thể đạt được. Porter, M.E. (1980) chiến lược cạnh tranh, các miễn phí báo chí, New York. Porter, M. (1985), lợi thế cạnh tranh: tạo ra và duy trì hiệu suất vượt trội, báo chí miễn phí. Porter, M.E. (1990) lợi thế cạnh tranh của các quốc gia, các miễn phí báo chí, New York. Porter, M.E. (1996) 'Những gì là chiến lược?', Harvard Business Review, tháng mười một-tháng mười hai, trang 61-78. Rafiq, M. và Ahmed, P.K. (1995) 'Bằng cách sử dụng các 7Ps như là một tiếp thị chung kết hợp', tiếp thị thông minh và lập kế hoạch, 13(9), trang 4-15

Kết quả (Việt) 2:

- Vai trò của lợi thế cạnh tranh. Một lợi thế cạnh tranh là những gì bộ một tổ chức ngoài, đó là, cạnh đặc biệt của nó. Lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có thể đến từ năng lực cốt lõi của mình.
1. Chất lượng là một lợi thế cạnh tranh. Nếu được thực hiện đúng cách, chất lượng có thể là một cách cho một tổ chức để tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững.
2. Duy trì lợi thế cạnh tranh. Một tổ chức phải có khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh; nó phải giữ lợi thế của mình, mặc dù hành động của đối thủ và bất kể những thay đổi tiến hóa trong ngành công nghiệp của tổ chức.
3. Việc Michael Porter giải thích như thế nào các nhà quản lý có thể tạo ra và duy trì một lợi thế cạnh tranh mà sẽ cung cấp cho một công ty lợi nhuận trên mức trung bình. Phân tích ngành công nghiệp là một bước quan trọng trong khuôn khổ của Porter. Ông cho biết có năm lực lượng cạnh tranh tại nơi làm việc trong một ngành công nghiệp; với nhau, những năm lực lượng quyết định sự hấp dẫn và lợi nhuận ngành công nghiệp.
-. Một lựa chọn chiến lược cạnh tranh. Theo Porter, nhà quản lý phải lựa chọn một chiến lược mà sẽ cung cấp cho tổ chức của họ một lợi thế cạnh tranh. Porter chỉ ra ba chiến lược cạnh tranh chung. Những nhà quản lý chiến lược chọn phụ thuộc vào sức mạnh của tổ chức và năng lực cốt lõi và những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh của nó cụ thể (s).
a. Một chiến lược lãnh đạo chi phí là một chiến lược kinh doanh, cạnh tranh, trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở có chi phí thấp nhất trong ngành công nghiệp của nó.
b. Một chiến lược khác biệt là một doanh nghiệp hoặc chiến lược cạnh tranh, trong đó một công ty cung cấp các sản phẩm độc đáo có giá trị rộng rãi của khách hàng.
c. Một chiến lược tập trung là một doanh nghiệp hoặc chiến lược cạnh tranh, trong đó một công ty theo đuổi một chi phí hoặc lợi thế khác biệt trong một phân đoạn ngành hẹp.
d. Một tổ chức đã được không có thể phát triển hoặc chi phí hoặc lợi thế khác biệt được cho là "bị mắc kẹt ở giữa."
e. Nghiên cứu tiếp theo cho thấy rằng nó là tốt, mặc dù rất khó khăn, cho các tổ chức đang bị mắc kẹt ở giữa để đạt được hiệu suất cao.
f. Chiến lược chức năng là chiến lược được sử dụng bởi các phòng ban chức năng khác nhau của một tổ chức để hỗ trợ công việc kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh.
7. Mô tả vai trò của lợi thế cạnh tranh như thế nào và chiến lược cạnh tranh của Porter giúp một tổ chức phát triển lợi thế cạnh tranh.
lợi thế cạnh tranh của một tổ chức là những gì đặt nó ngoài, cạnh đặc biệt của nó. Lợi thế cạnh tranh của công ty trở thành cơ sở cho việc lựa chọn một chiến lược cạnh tranh thích hợp. Mô hình năm lực lượng của Porter đánh giá năm lực lượng cạnh tranh mà dictate các quy tắc cạnh tranh trong một ngành công nghiệp: mối đe dọa của những người mới, mối đe dọa của sản phẩm thay thế, khả năng thương lượng của người mua, khả năng thương lượng của các nhà cung cấp, và sự cạnh tranh hiện nay. Ba chiến lược cạnh tranh của Porter là như sau: lãnh đạo chi phí (cạnh tranh trên cơ sở có chi phí thấp nhất trong ngành công nghiệp), sự khác biệt (cạnh tranh trên cơ sở có sản phẩm duy nhất có giá trị rộng rãi của khách hàng), và tập trung (cạnh tranh trong một thu hẹp phân khúc với hoặc là một lợi thế chi phí hoặc một lợi thế khác biệt). Lợi thế cạnh tranh của những người theo Senseo chi phí thấp từ Trung Quốc, được sử dụng để bán máy cà phê lọc rẻ hơn, đã có vấn đề đánh bắt lên trên liên minh này, bởi vì họ không thể dễ dàng sao chép các sự hợp tác chặt chẽ giữa Philips và Douwe Egberts ty con Sara Lee trong đó sản xuất các gói cà phê được thiết kế đặc biệt cho các Senseo. Khi chuỗi bán lẻ lớn như Aldi và Wal-Mart thấy một sản phẩm như thế này, họ thường đi đến Trung Quốc để yêu cầu một cái gì đó tương tự. Nhưng trong trường hợp này là Senseo không dễ dàng như vậy, bởi vì lợi nhuận chính từ khái niệm Senseo đến một phần từ máy cà phê, nhưng chủ yếu là từ các miếng cà phê. Các đối thủ Trung Quốc phải thu hồi lại số tiền đó từ máy một mình và điều này là không thể đạt được. Porter, ME (1980) Chiến lược cạnh tranh, báo chí miễn phí, New York. Porter, M. (1985), Lợi thế cạnh tranh: Tạo và Duy trì hiệu suất vượt trội, The Free Press. Porter, ME (1990) Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia, báo chí miễn phí, New York. Porter, ME (1996) "Chiến lược là gì? ', Harvard Business Review, tháng mười một tháng mười hai, pp. 61-78. Rafiq, M. và Ahmed, PK (1995) "Sử dụng 7Ps như một hỗn hợp tiếp thị chung ', Marketing Intelligence và Kế hoạch, 13 (9), pp. 4-15