In the case of fulfillment of the o

In the case of fulfillment of the orders, the situation is somewhat different. Store managers are not involved in the process, instead, another group of commercials are responsible to meet the orders of the various stores. This is because the infrastructure is currently set up in such a way that the store manager has no overview of the consolidated demand of the stores in its area, and therefore cannot make a rational interpretation of how much should be allocated to its own store. It makes sense for a dedicated team to satisfy the orders according to the aggregated demand and supplies of the inventory at the distribution center in the area, however, a more information could offer some additional benefits. In the case of a shortage in supply, the commercial team at the HQ determines which stores have been most effective in selling an item recently in order to assign the production to the right store. Again, since this is contingent upon the local customer demands and ultimately local trends (past performance), the store manager really does not have much control over the extent to which its orders will be met. The true decision makers in this case are deemed to be the commercials. It has to be noted, however, that the future production for each Stock Keeping Unit (SKU – defined as garment + fabric + color +size) order is determined in collaboration with the product managers. Based on discrepancies in demand and supply for different areas, forecasts can be made in terms of how much the demand will be and therefore how much needs to be produced. They are also considered to be key players in this area, though not so much decision makers. Product managers indirectly rely on the information provided by store managers’ orders. In addition, the commercials in charge of the fulfillment would occasionally ship samples that were not requested by the store managers. This again suggests where the true decision power lies.

The design and manufacturing division of Zara is based on a production network. This network is made possible through the vertically integrated manufacturing operations. Production commences at the local production facilities around La Coruña followed by which the semi-finished fabrics are sent to another part of the network where they are processed at small workshops in Galicia and northern Portugal. After going through the last phase at the Zara facilities, the finished items are shipped to the DC. This three-phase production system requires close interaction to ensure a short throughput time. The described network is really responsible for only carrying out the requests of the HQ. They, therefore, rely on the information that is provided by the commercials within design teams who in this scenario are the decision makers. Their interpretation on of how much needs to be produced is communicated to the factory network.

Kết quả (Việt) 1:

Trong trường hợp thực hiện các đơn đặt hàng, tình hình là hơi khác nhau. Quản lý cửa hàng không phải là tham gia vào quá trình này, thay vào đó, một nhóm khác của quảng cáo thương mại có trách nhiệm để đáp ứng các đơn đặt hàng của các cửa hàng khác nhau. Điều này là do cơ sở hạ tầng hiện đang được thiết lập trong cách quản lý cửa hàng đã không có tổng quan về các nhu cầu hợp nhất của các cửa hàng trong khu vực của nó, và do đó không thể đưa ra một giải thích hợp lý của bao nhiêu nên được phân bổ cho các cửa hàng riêng của mình. Nó làm cho tinh thần cho một đội ngũ chuyên dụng để đáp ứng các đơn đặt hàng theo tổng hợp nhu cầu và nguồn cung cấp của hàng tồn kho tại Trung tâm phân phối trong khu vực, Tuy nhiên, một thông tin thêm có thể cung cấp một số lợi ích bổ sung. Trong trường hợp của sự thiếu hụt trong nguồn cung cấp, nhóm thương mại tại HQ xác định cửa hàng mà có hiệu quả nhất trong việc bán một mục mới để chỉ định sản xuất cho các cửa hàng bên phải. Một lần nữa, vì đây là đội ngũ khi nhu cầu khách hàng địa phương và các xu hướng cuối cùng địa phương (qua hiệu suất), người quản lý cửa hàng thực sự không có kiểm soát nhiều hơn trong phạm vi mà các đơn đặt hàng sẽ được đáp ứng. Các nhà sản xuất quyết định đúng trong trường hợp này được coi là là các quảng cáo. Nó đã được chú ý khi, Tuy nhiên, rằng việc sản xuất trong tương lai cho mỗi cổ phần Giữ đơn vị (mã sản phẩm-được định nghĩa là quần áo vải + màu + kích thước) đơn đặt hàng được xác định trong hợp tác với các nhà quản lý sản phẩm. Dựa trên sự sai biệt của nhu cầu và cung cấp cho các khu vực khác nhau, dự báo có thể được thực hiện trong điều khoản của bao nhiêu nhu cầu sẽ và do đó có bao nhiêu cần phải được sản xuất. Họ cũng được coi là các cầu thủ chủ chốt trong lĩnh vực này, mặc dù không quá nhiều ra quyết định. Quản lý sản phẩm gián tiếp dựa vào các thông tin cung cấp bởi nhà quản lý cửa hàng đơn đặt hàng. Ngoài ra, quảng cáo thương mại chịu trách nhiệm thực hiện đôi khi sẽ tàu mẫu mà không được yêu cầu của các nhà quản lý cửa hàng. Điều này một lần nữa cho thấy nơi mà sức mạnh thực sự quyết định nằm. Đội thiết kế và sản xuất của Zara dựa trên một mạng lưới sản xuất. Mạng này được thực hiện thông qua các hoạt động sản xuất tích hợp theo chiều dọc. Sản xuất bắt đầu tại cơ sở sản xuất địa phương xung quanh thành phố La Coruña tiếp theo mà các loại vải bán thành phẩm được gửi đến một phần của mạng nơi họ được thực hiện tại các hội thảo nhỏ ở Galicia và miền bắc Bồ Đào Nha. Sau khi đi qua giai đoạn cuối tại các cơ sở Zara, các mục đã hoàn thành được chuyển đến DC. Hệ thống sản xuất ba pha này yêu cầu các tương tác chặt chẽ để đảm bảo một thời gian ngắn thông qua. Mạng được mô tả là thực sự chịu trách nhiệm về chỉ thực hiện các yêu cầu của HQ. Họ, do đó, dựa trên thông tin được cung cấp bởi các quảng cáo trong nhóm thiết kế những người trong trường hợp này các nhà sản xuất quyết định. Giải thích của họ trên của bao nhiêu cần phải được sản xuất truyền đạt đến nhà máy mạng.

Kết quả (Việt) 2:

Trong trường hợp thực hiện các đơn đặt hàng, tình hình là hơi khác nhau. Quản lý cửa hàng không tham gia vào quá trình này, thay vào đó, một nhóm các quảng cáo thương mại có trách nhiệm đáp ứng các đơn đặt hàng của các cửa hàng khác nhau. Điều này là do cơ sở hạ tầng hiện đang thiết lập trong một cách mà người quản lý cửa hàng không có cái nhìn tổng quan về nhu cầu hợp nhất của các cửa hàng trong khu vực của mình, và do đó không thể làm cho một giải thích hợp lý bao nhiêu nên được phân bổ cho các cửa hàng riêng của mình. Nó có ý nghĩa đối với một đội ngũ chuyên dụng để đáp ứng các đơn đặt hàng theo nhu cầu tổng hợp và cung cấp các hàng tồn kho tại các trung tâm phân phối tại khu vực này, tuy nhiên, một biết thêm thông tin có thể cung cấp một số lợi ích bổ sung. Trong trường hợp thiếu hụt nguồn cung, nhóm nghiên cứu thương mại tại HQ xác định các cửa hàng đã có hiệu quả nhất trong việc bán một mặt hàng mới để giao việc sản xuất đến cửa hàng ngay. Một lần nữa, vì đây là ngũ thuộc vào nhu cầu của khách hàng địa phương và cuối cùng là xu hướng địa phương (thực hiện trước đây), người quản lý cửa hàng thực sự không có nhiều quyền kiểm soát mức độ mà đơn đặt hàng của mình sẽ được đáp ứng. Các nhà sản xuất quyết định đúng trong trường hợp này được coi là quảng cáo. Nó có thể ghi nhận, tuy nhiên, việc sản xuất trong tương lai đối với từng đơn vị Keeping Cổ (SKU - định nghĩa là may + vải + màu + size) Để được xác định trong hợp tác với các nhà quản lý sản phẩm. Căn cứ vào sự khác biệt trong cung và cầu cho các khu vực khác nhau, dự báo có thể được thực hiện trong các điều khoản của bao nhiêu nhu cầu sẽ được và do đó có bao nhiêu nhu cầu được sản xuất. Họ cũng được coi là cầu thủ chủ chốt trong lĩnh vực này, mặc dù không quá nhiều các nhà sản xuất quyết định. Quản lý sản phẩm gián tiếp dựa trên các thông tin được cung cấp bởi các đơn đặt hàng cửa hàng quản lý. Ngoài ra, các quảng cáo thương mại chịu trách nhiệm về việc thực hiện sẽ thỉnh thoảng xuất xưởng mẫu mà không được yêu cầu của các nhà quản lý cửa hàng. Điều này một lần nữa cho thấy, nơi quyền lực quyết định sự thật nằm. Việc thiết kế và sản xuất bộ phận của Zara được dựa trên một mạng lưới sản xuất. Mạng lưới này có thể được thực hiện thông qua các hoạt động sản xuất tích hợp theo chiều dọc. Sản xuất bắt đầu tại cơ sở sản xuất địa phương xung quanh La Coruña tiếp theo mà các loại vải bán thành được gửi đến một phần khác của mạng, nơi chúng được xử lý tại các xưởng nhỏ ở Galicia và phía bắc Bồ Đào Nha. Sau khi trải qua giai đoạn cuối tại các cơ sở Zara, các mặt hàng thành phẩm được vận chuyển đến DC. Hệ thống sản xuất ba giai đoạn này đòi hỏi sự tương tác chặt chẽ để đảm bảo một thời gian ngắn thông. Các mạng được mô tả là thực sự chịu trách nhiệm chỉ thực hiện các yêu cầu của HQ. Vì thế, dựa vào các thông tin được cung cấp bởi các quảng cáo trong nhóm thiết kế người trong kịch bản này là những người ra quyết định. Giải thích của họ về bao nhiêu nhu cầu được sản xuất được truyền đạt tới các mạng lưới nhà máy.