Strategic management is a technique

Strategic management is a technique you can use to create a favorable future and help your organization to prosper. To create this favorable future, you must involve your organization's stakeholders (i.e., anyone with a vested interest in achieving your organization's goals) in envisioning the most desirable future and then in working together to make this vision a reality. The key to strategic management is to understand that people communicating and working together will create this future, not some words written down on paper.
Strategic management does not replace traditional management activities such as budgeting, planning, monitoring, marketing, reporting, and controlling. Rather, it integrates them into a broader context, taking into account the external environment, internal organizational capabilities, and your organization's overall purpose and direction.
Strategic management is congruent with the quality movement's emphasis on continuous improvement. Indeed, the emphasis on anticipating the needs of stakeholders is a critical component of external analysis. Certainly organizations that adopt a total quality management philosophy will be better prepared to meet the challenge of competing in the global economic marketplace.
Each organization's experience with strategic management is unique, reflecting the organization's distinct culture, environment, resources, structure, management style, and other organizational features. However, our experience in working with leaders and managers in a variety of organizations indicates that similar questions and concerns develop as organizations implement strategic management. Leaders who have addressed these questions and concerns have developed a common basis of experience that is valuable for those just beginning a strategic management process. This section summarizes some of the things we have learned in working with a variety of organizations. First, let's contrast strategic planning with strategic management.
Strategic planning marks the transition from operational planning to choosing a direction for the organization. Organizations that use a strategic planning model do so because they are sensitive to volatility in the external environment. With strategic planning, the planning focus goes beyond forecasting population shifts and concentrates on understanding changing stakeholder needs, technological developments, competitive position, and competitor initiatives. Decisions, then, are better attuned to the external world. Managers use strategic planning as a management function to allocate resources to programmed activities calculated to achieve a set of goals in a dynamic, competitive environment.
Strategic planning was pioneered by General Electric in the 1960s, widely adopted in the corporate world in the 1970s, and introduced to educational organizations in the early 80s. In the 1970s, however, when strategic planning was being widely applied, external events were still viewed as relatively stable, and planning was typically retrospective, or, at best, present oriented. Times were still good for businesses and other organizations. There was often a tendency for staff to prepare strategic plans--and for management to put them on the shelf. Strategy did not pervade day-to-day operations.
In contrast, strategic management not only creates plans attuned to assumptions about the future, but also focuses on using these plans as a blueprint for daily activities. The chief executive of a strategically managed organization must be able to imbue the organization with a strategic vision so that the organization's members are able to think big (institutionalized strategic thinking) and act big (institutionalized courage). The chief executive must be able to deal with the uncertainty of contemporary events and turn these events to the organization's advantage. Managers must be superb at continually adjusting competitive strategy, organizational structure, and modus operandi as the marketplace demands. In a strategically managed organization, top managers accept change as a permanent condition.
The Strategic Management Model
The building blocks for a comprehensive strategic management model are shown in Figure 1--external analysis, internal assessment, strategic direction, strategic plans, implementation, and performance evaluation.

Figure 1
External Analysis
A key premise of strategic management is that plans must be made on the basis of what has happened, is happening, and will happen in the world outside the organization with a focus on the threats and opportunities these external changes present to the organization. The external environment includes social, technological, economic, environmental, and political trends and developments.
There are two major reasons for beginning with an external analysis. First, this analysis will have implications for organizational change and development. Second, by having leaders from all functional areas of the organization involved in the analysis, it should be easier to obtain their cooperation in making adjustments in response to the external analysis.
Internal Assessment
We must understand why the organization has succeeded in the past, what it will take to succeed in the future, and how it must change to acquire the necessary capabilities to succeed in the future. To do this, we must:
• evaluate the organization's capacities--its management, program operations
• evaluate the organization's resources--people, money, facilities, technology, and information.
• review the organization's current capacities and future needs.
• compile a list of the strengths and weaknesses that will have the greatest influence on the organization's ability to capitalize on opportunities.
Strategic Direction
The organization has a mission, or reason for being. In this component we make explicit the strategic vision for the organization's future--an idea of where the organization is going and what it is to accomplish.
We use the information developed in the first two components, external analysis and internal assessment, to review the organization's mission, set goals, develop strategic vision, and determine the most critical issues the organization must address if it is going to achieve this vision. Mission review is the foundation and authority for taking specific actions. Goals are broad statements of what the senior leadership wants the organization to achieve. Strategic issues are the internal or external developments that could affect the organization's ability to achieve stated goals.
We use the following criteria to identify crucial strategic issues: (a) The impact they could have on the organization, (b) the likelihood that they will materialize, and (c) the time frame over which they could develop. We limit the list of issues to a manageable number (three to nine) to enhance the chances of securing the commitment and resources necessary to effectively act on them.
The objective of the strategic direction component is to help ensure that the organization's vision and goals:
• are compatible with the organization's capabilities and complement its culture
• foster commitment and cooperation among key constituencies
• maximize the benefits inherent in environmental opportunities and minimize the liabilities inherent in environmental threats
• enhance the organization's position relative to critical success factors (i.e., those organizational elements that distinguish success from failure) and its ability to achieve stated goals.
Strategic Plans
Once we agree on the direction the organization should take and the issues we must address to get there, we must derive strategies of how to get there. Developing strategies is the fourth step in the strategic planning process. We call this step strategic plans.
Strategic plans are the documented, specific courses of action that define how to deal with critical issues. They result from the development and evaluation of the alternatives available to the organization. If the critical strategic issues are truly important, and if the mission statement reflects the organization's fundamental priorities, the strategic plan should last for three to five years.
In this component we develop plans that reflect the following characteristics:
• creative, reflecting input from all the organization's important constituencies, both internal and external
• consistent with the organization's direction as expressed in its mission and goals
• position the organization so it can capitalize on its greatest strengths and opportunities and mitigate the effects of the most serious threats and weaknesses
• action-oriented and flexible.
Implementation
Strategic management is more than just developing strategic plans. It involves managing the organization strategically. From day to day, leaders must manage the organization so that its strategic plans are implemented.
Implementing strategic plans calls for development of the right organizational structure, systems, and culture, as well as the allocation of sufficient resources in the right places. Implementation--the execution of selected courses of action--is a crucial step in the strategic management process. It is essential to involve, from the very beginning of the process, individuals and groups who will help to carry out the strategic plan.
Implementation also requires ongoing motivation. This means showing individuals and groups how their work has helped achieve the organization's objectives. The plan must remain a highly visible driving force within the organization. Implementation of the plan must become an integral part of day-to-day operations. It is not something extra to do; it is the thing to do. As such, it is the impetus for motivation, recognition, and reward.
Performance Evaluation
One important system needed to support the strategic plan is a performance evaluation system. We need this to know if the plan

Kết quả (Việt) 1:

Chiến lược quản lý là một kỹ thuật mà bạn có thể sử dụng để tạo ra một tương lai thuận lợi và giúp tổ chức của bạn để thịnh vượng. Để tạo ra tương lai thuận lợi này, bạn phải liên quan đến tổ chức của bạn các bên liên quan (tức là, bất cứ ai có một quan tâm giao cho trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức) trong envisioning tương lai hấp dẫn nhất và sau đó làm việc với nhau để thực hiện điều này tầm nhìn một thực tế. Chìa khóa để chiến lược quản lý là để hiểu rằng mọi người giao tiếp và làm việc cùng nhau sẽ tạo ra những điều này trong tương lai, không phải một số từ viết xuống trên giấy. Chiến lược quản lý không thay thế các hoạt động quản lý truyền thống như ngân sách, kế hoạch, giám sát, tiếp thị, báo cáo, và kiểm soát. Thay vào đó, nó tích hợp chúng vào một bối cảnh rộng hơn, có tính đến các môi trường bên ngoài, khả năng tổ chức nội bộ, và tổ chức của bạn mục đích tổng thể và hướng. Chiến lược quản lý là đồng dư với phong trào chất lượng nhấn mạnh vào cải tiến liên tục. Thật vậy, sự tập trung vào dự đoán nhu cầu của các bên liên quan là một thành phần quan trọng của phân tích bên ngoài. Chắc chắn tổ chức thông qua một triết lý quản lý chất lượng toàn sẽ được chuẩn bị tốt hơn để đáp ứng những thách thức cạnh tranh trên thị trường kinh tế toàn cầu. Mỗi tổ chức kinh nghiệm với các chiến lược quản lý là duy nhất, phản ánh của tổ chức khác biệt văn hóa, môi trường, tài nguyên, cấu trúc, phong cách quản lý, và các tính năng khác của tổ chức. Tuy nhiên, chúng tôi kinh nghiệm làm việc với lãnh đạo và quản lý trong một loạt các tổ chức cho biết rằng tương tự như các câu hỏi và các mối quan tâm phát triển như tổ chức thực hiện chiến lược quản lý. Lãnh đạo những người có địa chỉ các câu hỏi và mối quan tâm đã phát triển một cơ sở phổ biến kinh nghiệm là có giá trị cho những người chỉ mới bắt đầu một quá trình quản lý chiến lược. Phần này tóm tắt một số trong những điều chúng tôi đã học được làm việc với các tổ chức. Trước tiên, chúng ta hãy ngược lại kế hoạch chiến lược với chiến lược quản lý. Kế hoạch chiến lược đánh dấu sự chuyển tiếp từ hoạt động lập kế hoạch để lựa chọn một hướng cho tổ chức. Tổ chức sử dụng một mô hình lập kế hoạch chiến lược làm như vậy bởi vì họ rất nhạy cảm với các biến động trong môi trường bên ngoài. Với kế hoạch chiến lược, tập trung lập kế hoạch vượt dự báo dân số thay đổi và tập trung vào sự hiểu biết thay đổi nhu cầu bên liên quan, phát triển công nghệ, vị thế cạnh tranh và các sáng kiến đối thủ cạnh tranh. Quyết định, sau đó, tốt hơn được hài hòa với thế giới bên ngoài. Quản lý sử dụng kế hoạch chiến lược như là một chức năng quản lý để phân bổ nguồn lực để hoạt động được lập trình tính toán để đạt được một tập hợp các mục tiêu trong một môi trường năng động và cạnh tranh. Kế hoạch chiến lược được đi tiên phong bởi General Electric trong thập niên 1960, rộng rãi được thông qua công ty trên thế giới trong thập niên 1970, và giới thiệu với các tổ chức giáo dục trong đầu những năm 80. Trong thập niên 1970, Tuy nhiên, khi lập kế hoạch chiến lược đã được áp dụng rộng rãi, bên ngoài các sự kiện vẫn còn được xem là tương đối ổn định, và lập kế hoạch là thường quá khứ, hoặc, tốt nhất, hiện nay theo định hướng. Thời gian đã được vẫn còn tốt cho doanh nghiệp và các tổ chức khác. Thường là một xu hướng cho nhân viên để chuẩn bị kế hoạch chiến lược--và quản lý để đặt chúng trên kệ. Chiến lược đã không xâm nhập hoạt động thường nhật. Ngược lại, chiến lược quản lý không chỉ tạo ra kế hoạch hài hòa với giả định về tương lai, nhưng cũng tập trung vào sử dụng những kế hoạch này là một kế hoạch chi tiết cho các hoạt động hàng ngày. Giám đốc điều hành của một tổ chức được quản lý chiến lược phải có khả năng để imbue tổ chức với một tầm nhìn chiến lược để thành viên của tổ chức có thể suy nghĩ lớn (tư duy thể chế của chiến lược) và hành động lớn (can đảm thể chế). Giám đốc điều hành phải có khả năng để đối phó với sự không chắc chắn của sự kiện đương thời và biến những sự kiện này để lợi thế của tổ chức. Nhà quản lý phải được rất tốt tại liên tục điều chỉnh các chiến lược cạnh tranh, cơ cấu tổ chức, và modus operandi như nhu cầu thị trường. Trong một tổ chức chiến lược quản lý, quản lý hàng đầu chấp nhận thay đổi như là một điều kiện vĩnh viễn. Các mô hình quản lý chiến lược Các khối xây dựng cho một mô hình quản lý chiến lược toàn diện được thể hiện trong hình 1 - bên ngoài phân tích, đánh giá nội bộ, hướng chiến lược, chiến lược kế hoạch, thực hiện và đánh giá hiệu suất. Hình 1 Ngoài phân tích Một tiền đề quan trọng của quản lý chiến lược là kế hoạch phải được thực hiện trên cơ sở những gì đã xảy ra, đang xảy ra và sẽ xảy ra trong thế giới bên ngoài tổ chức với một tập trung vào mối đe dọa và cơ hội trình bày những thay đổi bên ngoài để tổ chức. Môi trường bên ngoài bao gồm xu hướng xã hội, công nghệ, kinh tế, môi trường, và chính trị và phát triển. Không có hai lý do chính cho bắt đầu bằng một phân tích bên ngoài. Trước tiên, phân tích này sẽ có tác động đối với tổ chức thay đổi và phát triển. Thứ hai, bởi có nhà lãnh đạo từ tất cả các khu vực chức năng của tổ chức tham gia vào việc phân tích, nó sẽ dễ dàng hơn để có được hợp tác trong việc điều chỉnh để đáp ứng với các phân tích bên ngoài. Nội bộ đánh giá Chúng ta phải hiểu lý do tại sao tổ chức đã thành công trong quá khứ, những gì nó sẽ làm để thành công trong tương lai, và làm thế nào nó phải thay đổi để thu được các khả năng cần thiết để thành công trong tương lai. Để làm điều này, chúng ta phải: • đánh giá năng lực của tổ chức - quản lý của nó, chương trình hoạt động • đánh giá của tổ chức tài nguyên--người, tiền bạc, Tiện nghi, công nghệ, và thông tin. • xem xét của tổ chức năng lực hiện tại và nhu cầu tương lai. • biên dịch một danh sách những điểm mạnh và điểm yếu sẽ có ảnh hưởng lớn nhất về khả năng của tổ chức tận dụng cơ hội. Hướng chiến lược Tổ chức có nhiệm vụ, hoặc các lý do cho. Trong phần này chúng tôi làm cho rõ ràng tầm nhìn chiến lược cho tương lai của tổ chức - một ý tưởng về nơi tổ chức đi và những gì nó là để thực hiện. Chúng tôi sử dụng thông tin phát triển trong lần đầu tiên hai thành phần, bên ngoài phân tích và đánh giá nội bộ, để xem lại các nhiệm vụ của tổ chức, thiết lập mục tiêu, phát triển tầm nhìn chiến lược, và xác định các vấn đề quan trọng nhất tổ chức phải giải quyết nếu đó là đạt được tầm nhìn này. Nhiệm vụ là nền tảng và thẩm quyền đã dành hành động cụ thể. Mục tiêu là các báo cáo rộng của những gì lãnh đạo cấp cao muốn tổ chức để đạt được. Vấn đề chiến lược là những phát triển nội bộ hoặc bên ngoài có thể ảnh hưởng đến khả năng của tổ chức để đạt được mục. Chúng tôi sử dụng các tiêu chí sau đây để xác định các vấn đề chiến lược rất quan trọng: (a) các tác động họ có thể có về tổ chức, (b) các khả năng họ sẽ cụ thể hoá, và (c) khung thời gian qua mà họ có thể phát triển. Chúng tôi giới hạn danh sách các vấn đề cho một số quản lý (ba đến chín) để tăng cường khả năng bảo vệ cam kết và các nguồn lực cần thiết để có hiệu quả hành động trên chúng. Mục tiêu của các thành phần hướng chiến lược là để giúp đảm bảo rằng các tổ chức tầm nhìn và mục tiêu: • tương thích với khả năng của tổ chức và bổ sung cho nền văn hóa • khuyến khích cam kết và hợp tác giữa khu vực bầu cử chính • tối đa hóa lợi ích vốn có trong môi trường cơ hội và giảm thiểu trách nhiệm cố hữu trong mối đe dọa môi trường • nâng cao vị trí của tổ chức liên quan đến yếu tố thành công quan trọng (tức là, những tổ chức yếu tố phân biệt thành công từ sự thất bại) và khả năng của mình để đạt được mục. Kế hoạch chiến lược Một lần, chúng tôi đồng ý về hướng tổ chức nên đi và những vấn đề chúng ta phải giải quyết để đạt được điều đó, chúng ta phải lấy được các chiến lược như thế nào để đạt được điều đó. Chiến lược phát triển là bước thứ tư trong quá trình lập kế hoạch chiến lược. Chúng tôi gọi này bước kế hoạch chiến lược. Kế hoạch chiến lược là các khóa học tài liệu, cụ thể của hành động xác định làm thế nào để đối phó với các vấn đề quan trọng. Họ dẫn đến từ việc phát triển và đánh giá các lựa chọn thay thế có sẵn cho các tổ chức. Nếu các vấn đề chiến lược quan trọng là thực sự quan trọng, và nếu tuyên bố sứ mệnh phản ánh của tổ chức cơ bản ưu tiên, kế hoạch chiến lược nên kéo dài 3-5 năm. Trong thành phần này, chúng tôi xây dựng kế hoạch phản ánh những đặc điểm sau: • sáng tạo, phản ánh các đầu vào từ tất cả tổ chức quan trọng khu vực bầu cử, cả nội bộ và bên ngoài • phù hợp với các tổ chức hướng như thể hiện trong các nhiệm vụ và mục tiêu • vị trí tổ chức để nó có thể tận dụng thế mạnh và cơ hội lớn nhất của nó và giảm thiểu những tác động của mối đe dọa nghiêm trọng nhất và điểm yếu • hành động theo định hướng và linh hoạt. Thực hiện Chiến lược quản lý nhiều hơn chỉ phát triển kế hoạch chiến lược. Nó liên quan đến quản lý tổ chức chiến lược. Ngày qua ngày, lãnh đạo phải quản lý tổ chức để thực hiện kế hoạch chiến lược của mình. Triển khai thực hiện kế hoạch chiến lược cuộc gọi cho phát triển cơ cấu tổ chức ngay, Hệ thống, và văn hóa, cũng như phân bổ các nguồn lực đầy đủ ở những nơi thích hợp. Thực hiện--thực hiện các môn tự chọn hành động--là một bước rất quan trọng trong quá trình chiến lược quản lý. Nó là điều cần thiết để liên quan đến, từ đầu của quá trình, cá nhân và các nhóm người sẽ giúp đỡ để thực hiện kế hoạch chiến lược. Thực hiện cũng đòi hỏi phải liên tục động lực. Điều này có nghĩa là hiển thị cá nhân và nhóm như thế nào công việc của họ đã giúp đạt được mục tiêu của tổ chức. Kế hoạch phải còn lại một động lực cao có thể nhìn thấy trong tổ chức. Thực hiện kế hoạch phải trở thành một phần của hoạt động thường nhật. Nó không phải là một cái gì đó thêm để làm; đó là điều phải làm. Như vậy, nó là động lực cho động lực, công nhận, và phần thưởng. Hiệu suất đánh giá Một hệ thống quan trọng cần thiết để hỗ trợ kế hoạch chiến lược là một hệ thống đánh giá hiệu suất. Chúng tôi cần điều này để biết nếu kế hoạch

Kết quả (Việt) 2:

Quản trị chiến lược là một kỹ thuật mà bạn có thể sử dụng để tạo ra một tương lai thuận lợi và giúp tổ chức của bạn để phát triển thịnh vượng. Để tạo ra tương lai thuận lợi này, bạn phải liên quan đến các bên liên quan tổ chức của bạn (ví dụ, bất cứ ai có quyền lợi trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức) trong hình dung tương lai mong muốn nhất và sau đó làm việc với nhau để làm cho tầm nhìn này thành hiện thực. Chìa khóa để quản lý chiến lược là phải hiểu rằng con người giao tiếp và làm việc với nhau sẽ tạo ra tương lai này, không phải là một từ được viết ra trên giấy.
Quản trị chiến lược không thay thế các hoạt động quản lý truyền thống như ngân sách, lập kế hoạch, giám sát, tiếp thị, báo cáo và kiểm soát. Thay vào đó, nó tích hợp chúng vào một bối cảnh rộng lớn hơn, có tính đến môi trường bên ngoài, khả năng tổ chức nội bộ, và mục đích và phương hướng tổng thể của tổ chức.
Quản lý chiến lược là đồng dư với sự nhấn mạnh các phong trào chất lượng của việc cải tiến liên tục. Thật vậy, sự nhấn mạnh vào dự đoán nhu cầu của các bên liên quan là một thành phần quan trọng của phân tích bên ngoài. Chắc chắn các tổ chức áp dụng một triết lý quản lý chất lượng tổng sẽ được chuẩn bị tốt hơn để đáp ứng những thách thức của cạnh tranh trong thị trường kinh tế toàn cầu.
kinh nghiệm của mỗi tổ chức với quản lý chiến lược là độc đáo, phản ánh nền văn hóa riêng biệt của tổ chức, môi trường, tài nguyên, cấu trúc, phong cách quản lý, và tính năng tổ chức khác. Tuy nhiên, kinh nghiệm của chúng tôi làm việc với các nhà lãnh đạo và quản lý trong một loạt các tổ chức chỉ ra rằng các câu hỏi và mối quan tâm tương tự như phát triển các tổ chức thực hiện quản lý chiến lược. Các nhà lãnh đạo đã đề cập những câu hỏi và mối quan tâm đã phát triển một nền tảng chung của kinh nghiệm đó rất có giá trị cho những người mới bắt đầu một quá trình quản lý chiến lược. Phần này tóm tắt một số trong những điều chúng tôi đã học được làm việc với một loạt các tổ chức. Đầu tiên, chúng ta hãy đối chiếu với kế hoạch chiến lược quản lý chiến lược.
Kế hoạch chiến lược đánh dấu sự chuyển đổi từ kế hoạch hoạt động để lựa chọn một hướng cho tổ chức. Tổ chức sử dụng một mô hình lập kế hoạch chiến lược làm như vậy bởi vì họ rất nhạy cảm với biến động của môi trường bên ngoài. Với kế hoạch chiến lược, tập trung lập kế hoạch vượt xa dự báo thay đổi dân số và tập trung vào sự hiểu biết nhu cầu thay đổi các bên liên quan, phát triển công nghệ, vị thế cạnh tranh, và các sáng kiến đối thủ cạnh tranh. Các quyết định, sau đó, hòa hợp tốt hơn với thế giới bên ngoài. Quản lý sử dụng lập kế hoạch chiến lược như là một chức năng quản lý để phân bổ nguồn lực cho các hoạt động được lập trình tính toán để đạt được một loạt các mục tiêu trong một môi trường cạnh tranh năng động.
Kế hoạch chiến lược đã được tiên phong bởi General Electric trong năm 1960, áp dụng rộng rãi trong thế giới doanh nghiệp trong năm 1970, và giới thiệu cho các tổ chức giáo dục trong những năm đầu 80. Trong những năm 1970, tuy nhiên, khi lập kế hoạch chiến lược đã được áp dụng rộng rãi, các sự kiện bên ngoài vẫn còn được xem như là tương đối ổn định, và lập kế hoạch là thường hồi tố, hoặc, ít nhất, hiện định hướng. Lần bị vẫn tốt cho các doanh nghiệp và các tổ chức khác. Có một xu hướng thường xuyên cho nhân viên để chuẩn bị kế hoạch chiến lược - và cho quản lý để đặt chúng trên kệ. Chiến lược đã không hết ảnh hưởng đến hoạt động ngày-to-ngày.
Ngược lại, quản lý chiến lược không chỉ tạo ra các kế hoạch hài hòa với các giả định về tương lai, mà còn tập trung vào việc sử dụng các kế hoạch này như một kế hoạch chi tiết cho các hoạt động hàng ngày. Các giám đốc điều hành của một tổ chức quản lý chiến lược phải có khả năng để nhiểm tổ chức với một tầm nhìn chiến lược để các thành viên của tổ chức này có thể suy nghĩ lớn (thể chế hóa tư duy chiến lược) và hành động lớn (can đảm thể chế). Các giám đốc điều hành phải có khả năng để đối phó với những bất ổn của sự kiện đương đại và biến những sự kiện này để lợi thế của tổ chức. Quản lý phải tuyệt vời tại liên tục điều chỉnh chiến lược cạnh tranh, cơ cấu tổ chức và cách làm việc như các nhu cầu thị trường. Trong một tổ chức quản lý chiến lược, quản lý hàng đầu chấp nhận sự thay đổi là một điều kiện vĩnh viễn.
Các mô hình quản lý chiến lược
Các khối xây dựng một mô hình quản lý chiến lược toàn diện được thể hiện trong hình 1 - phân tích bên ngoài, đánh giá nội bộ, định hướng chiến lược, kế hoạch chiến lược, thực hiện, và thực hiện đánh giá. Hình 1 Phân tích External Một tiền đề quan trọng của quản lý chiến lược là kế hoạch này phải được thực hiện trên cơ sở những gì đã xảy ra, đang xảy ra, và sẽ xảy ra trong thế giới bên ngoài tổ chức, tập trung vào các mối đe dọa và cơ hội những thay đổi bên ngoài mặt để tổ chức. Môi trường bên ngoài bao gồm các xu hướng và sự phát triển xã hội, công nghệ, kinh tế, môi trường, và chính trị. Có hai lý do chính cho sự khởi đầu với một phân tích bên ngoài. Thứ nhất, phân tích này sẽ có ý nghĩa đối với sự thay đổi và phát triển tổ chức. Thứ hai, bằng việc có lãnh đạo đến từ các khu chức năng của các tổ chức tham gia vào việc phân tích, nó phải là dễ dàng hơn để có được sự hợp tác của họ trong việc đưa ra những điều chỉnh để đáp ứng với các phân tích bên ngoài. Đánh giá nội bộ Chúng ta phải hiểu lý do tại sao các tổ chức đã thành công trong quá khứ, những gì nó sẽ đưa đến thành công trong tương lai, và làm thế nào nó phải thay đổi để có được các khả năng cần thiết để thành công trong tương lai. Để làm được điều này, chúng ta phải: • Đánh giá năng lực của tổ chức - quản lý của mình, chương trình hoạt động • đánh giá các nguồn lực của tổ chức - người, tiền bạc, cơ sở vật chất, công nghệ và thông tin. • xem xét năng lực hiện tại của tổ chức và nhu cầu trong tương lai. • biên dịch một danh sách các điểm mạnh và điểm yếu mà sẽ có những ảnh hưởng nhất tới khả năng của tổ chức để tận dụng cơ hội. hướng chiến lược của tổ chức có nhiệm vụ, hoặc lý do để được. Trong phần này, chúng tôi làm cho rõ ràng tầm nhìn chiến lược cho tương lai của tổ chức - một ý tưởng về nơi tổ chức đang diễn ra và những gì nó là để thực hiện. Chúng tôi sử dụng các thông tin phát triển trong hai phần đầu tiên, phân tích bên ngoài và đánh giá nội bộ, để xem lại Nhiệm vụ của tổ chức, mục tiêu đề ra, phát triển tầm nhìn chiến lược, và xác định các vấn đề quan trọng nhất các tổ chức phải giải quyết nếu nó là sẽ đạt được tầm nhìn này. Đoàn đánh giá là nền tảng và thẩm quyền có những hành động cụ thể. Mục tiêu là câu chung chung rằng những gì các lãnh đạo cấp cao muốn tổ chức để đạt được. Các vấn đề chiến lược là sự phát triển bên trong hoặc bên ngoài mà có thể ảnh hưởng đến khả năng của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Chúng tôi sử dụng các tiêu chí sau đây để xác định vấn đề chiến lược quan trọng: (a) Các tác động họ có thể về tổ chức, (b) khả năng họ sẽ hóa, và (c) khung thời gian mà họ có thể phát triển. . Chúng tôi giới hạn danh sách các vấn đề với một số quản lý được (3-9) để tăng cường khả năng bảo đảm cam kết và các nguồn lực cần thiết để hoạt động hiệu quả trên chúng Mục tiêu của thành phần định hướng chiến lược là để giúp đảm bảo rằng tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức: • tương thích với khả năng của tổ chức và bổ sung cho nền văn hóa của nó • cam kết thúc đẩy hợp tác giữa các khu vực bầu cử quan trọng • tối đa hóa những lợi ích vốn có trong cơ hội môi trường và giảm thiểu các khoản nợ tiềm tàng trong các mối đe dọa môi trường • tăng cường của tổ chức vị trí tương đối với các yếu tố thành công quan trọng (ví dụ, những người tổ chức yếu tố phân biệt thành công từ thất bại) và khả năng của mình để đạt được mục tiêu đề ra. Kế hoạch Chiến lược Một khi chúng ta thống nhất phương hướng tổ chức nên có và những vấn đề chúng ta phải giải quyết để đạt được điều đó, chúng ta phải lấy được chiến lược như thế nào để đạt được điều đó. Xây dựng chiến lược là bước thứ tư trong quá trình lập kế hoạch chiến lược. Chúng tôi kêu gọi bước này các kế hoạch chiến lược. kế hoạch chiến lược là các tài liệu, các khóa học cụ thể của hành động đó xác định làm thế nào để đối phó với các vấn đề quan trọng. Họ kết quả từ sự phát triển và đánh giá các lựa chọn thay thế có sẵn cho tổ chức. Nếu các vấn đề chiến lược quan trọng là thực sự quan trọng, và nếu tuyên bố nhiệm vụ phản ánh những ưu tiên cơ bản của tổ chức, kế hoạch chiến lược nên kéo dài 3-5 năm. Trong phần này chúng tôi phát triển các kế hoạch phản ánh các đặc điểm sau: • sáng tạo, phản ánh đầu vào từ tất cả cử tri quan trọng của tổ chức, cả bên trong và bên ngoài • phù hợp với định hướng của tổ chức như thể hiện trong nhiệm vụ và mục tiêu của nó • Vị trí tổ chức do đó, nó có thể phát huy điểm mạnh và cơ hội lớn nhất của nó và giảm thiểu các tác động của các mối đe dọa nghiêm trọng nhất và điểm yếu • Action- định hướng và linh hoạt. Thực hiện quản lý chiến lược nhiều hơn là chỉ xây dựng kế hoạch chiến lược. Nó liên quan đến việc quản lý tổ chức chiến lược. Từ ngày hôm nay, các nhà lãnh đạo phải quản lý tổ chức để các kế hoạch chiến lược của nó được thực hiện. Thực hiện kế hoạch chiến lược kêu gọi phát triển của cấu trúc quyền tổ chức, hệ thống và văn hóa, cũng như việc phân bổ đủ nguồn lực vào đúng nơi. Thực hiện - thực hiện các khóa học lựa chọn hành động - là một bước quan trọng trong quá trình quản lý chiến lược. Nó là điều cần thiết để tham gia, ngay từ đầu của quá trình, các cá nhân và nhóm người sẽ giúp đỡ để thực hiện các kế hoạch chiến lược. Thực hiện cũng đòi hỏi động lực liên tục. Điều này có nghĩa là cho thấy các cá nhân và các nhóm như thế nào công việc của họ đã giúp đạt được mục tiêu của tổ chức. Kế hoạch này phải vẫn là một động lực rất dễ thấy trong tổ chức. Thực hiện kế hoạch phải trở thành một phần không thể thiếu của hoạt động ngày-to-ngày. Nó không phải là một cái gì đó thêm để làm; đó là điều phải làm. Như vậy, nó là động lực thúc đẩy động lực, công nhận và khen thưởng. Đánh giá thực hiện một hệ thống quan trọng cần thiết để hỗ trợ các kế hoạch chiến lược là một hệ thống đánh giá hiệu suất. Chúng tôi cần điều này để biết nếu kế hoạch