The rest of the paper is organized

The rest of the paper is organized as follows. In the next section, "The service-oriented enterprise," we describe our vision of an enterprise able to deal with the challenges of the emerging business environ¬ment. We discuss the changes necessary to bring about the service-oriented enterprise, namely com-ponentization, evolving the business ecosystem, changing business processes, and addressing or-ganizational issues. In the following section, ''An on demand scenario," we provide a case study that illustrates how componentization and service ori¬entation can enable an enterprise to react quickly to a marketplace need. Then, in the section "IBM activities," we briefly describe the way IBM helps businesses to implement service-oriented enter¬prises. We conclude the paper with a brief sum¬mary.

THE SERVICE-ORIENTED ENTERPRISE
Given the need for the deconstruction of enterprises, we now look at how such transformations can take place. Businesses need to focus on their core business competencies that differentiate them from their competitors. A strategic analysis could then reveal which capabilities are best done within and which can be outsourced to a partner to the advantage of both parties. Thus, businesses should view themselves as a federation of capabilities that collaborate with other enterprises within a business "ecosystem." In other words, the deconstruction transforms the enterprise into a collection of smaller and autonomous business components that interact with similar entities within the business ecosystem. This transformation is referred to as the componentization of the business.
The componentization of the business leads to an increase in the number of interacting elements, which means that more effort is invested in logistics. Complexity can be controlled by designing business functions as well-defined services. Thus we see the emergence of the service-oriented enterprise.
Transforming an enterprise into a service-oriented enterprise involves business challenges that are more difficult to overcome than the technological challenges associated with implementing an SOA infrastructure. The concept of a service-oriented business is simple to understand; the realization is complex and requires research and innovation in many areas. In this section we describe some of the steps required to realize a service-oriented enterprise.









We first examine the componentization of a busi¬ness by describing the reasons for componentization and the properties of a component-based business. Then we discuss a number of other business transformations required for creating a service-oriented enterprise: evolving the business ecosys¬tem, changes to business processes, and addressing organizational issues.

COMPONENTIZATION
Figure 1 is a very simple illustration of a compo¬nent-based business and its ability to adapt to business needs through changes to its component structure. The component structure is illustrated as a network of interconnecting components. As shown in Figure 1; the component structure can be changed to accommodate the "plugging-in" of new components, the "unplugging" of other components (possibly those peripheral to the main business) and setting up replacement components from a business partner, and the integration of a component from a business partner. Thus a component-based business is, by nature, very flexible.
This illustration assumes that the business compo¬nents can be plugged in or unplugged with relative ease. Because a business component involves people, resources, technology, and know-how, the addition or removal of components has implications for all these aspects of the business component. It is easily inferred that these will not be achievable tasks unless the structure of the business component, its responsibilities, and its collaboration with other components through well-defined interfaces are understood and clearly defined. In other words, a business component is a part of an enterprise that has the potential to operate independently—even as a separate company, or as part of another company.
Such flexibility in reshaping the way the business operates requires a highly structured, architectural view of the business. An analogy can be made with IT. IT architecture proved to be successful in providing an analytical and decision-making frame¬work for a sequence of new initiatives or changes, at the same time ensuring design integrity and stability. Furthermore, the expectation that the new business construct will be enabled by IT further motivates the creation of the architectural view of the business and its linking to the architectural view of IT.
The Component Business Model (CBM) is a method used by the IBM business consulting community to methodically create a structured representation of the business as an organized collection of business components. It provides a foundation for discover¬ing both business inefficiencies and the transfor¬mations required to meet other strategic goals. CBM will be described in greater detail in the section "Realizing the service-oriented enterprise: The IBM approach."
A business offers goods or services in exchange for money or for other goods or services. A business component should behave similarly if it is to operate independently and exchange its goods and services for payment from other components or external suppliers. The term business service is used to mean the goods or services that a business component offers to other—internal or external—business components.
A more complete characterization of a business component includes:
• Business Purpose—The definition of the basic value provided by the component and the reasons for component's existence (in a manner of speak¬ing, a business component is what it does).
• Activities—The collection of activities performed within the boundaries of the business component.
• Resources—The people, the know-how, and all other tangible and intangible assets that the business component needs in order to operate.
• Governance—The management mechanisms that the business component needs for autonomous operations, including metrics and procedures for motivation, performance, and accountability.
• Services—All services offered and consumed by the business component. Service orientation en¬ables the definition of components with well- defined boundaries. To achieve the desired busi¬ness outcome, these components collaborate with other components through services. Thus, service orientation is a required element of the compo-nentized business. Such interactions are subject to service-level agreements (SLAs) that set norms for the delivery of services.

EVOLVING THE BUSINESS ECOSYSTEM
We discuss here three characteristics of the service-oriented enterprise related to the evolution of the business ecosystem: the elevation of IT's importance beyond a supporting role, the adoption of value nets, and the logical separation of the business function from its implementation.

THE ELEVATION OF ITS IMPORTANCE
In the on demand economy, strategic business changes, including business process optimization, are tightly linked to IT solutions so that IT importance grows beyond a supporting role. IT is not a mere enabler for business activity anymore. There are cases in which IT capabilities drive business strategy or even comprise the foundation of the business model. Some of the businesses in the latter category are Amazon.com Inc., eBay Inc., Google Inc., and Yahoo! Inc.
Even in enterprises whose business models do not depend mostly on IT capabilities, a new generation of IT plays a strategic role in business trans¬formation, including creations of new sources of business revenue. For example, Federazione Italiana Giuoco Calcio (Federation, for short), Italy's football association, had been relying for years on FAX, telephone, and postal mail to communicate with the country's 25,000 referees, with less than satisfactory results. Frequently, either a referee didn't receive an assignment or the Federation didn't receive a response from the referee. A new wireless solution solved the administrative difficulties at the same time reducing annual costs by more than three million euros. Equally significant, as a result of adopting the new technology, the Federation has identified a new business opportunity, which is selling the real-time scores of the football matches to the media.7

VALUE NETS
Much has been written about recent methods for creating business value by shifting from the value- chain model 8 to the value-net model.9 In the traditional value-chain model, businesses convert raw material into finished goods in production-line fashion, with value added by every step of the production line. Ever increasing customer demands for faster delivery and more choices, combined with e-commerce technologies, made the older supply chain obsolete. Successful enterprises now focus on creating value nets, in which partnerships with customers and suppliers operate in a network supported by real-time information flows and integrated IT systems. In value nets, information is moving in real time across the cooperating busi¬nesses, the relationships among the partners is dynamic and varies with changing conditions, and the operating targets of the business include not just efficiency but also agility. In value nets, the business value is created by businesses and their suppliers, buyers, and partners through the combination and enhancement of services provided by all participants.

LOGICAL SEPARATION OF THE BUSINESS FUNCTION FROM ITS IMPLEMENTATION
One of the well-known software engineering prin¬ciples, "separation of concerns,"10 dictates that functional responsibilities be distributed among components with little overlap. In service-oriented business, a similar separation of concerns results in the logical separation of the business function (service) from its fulfillment (implementation).
Consider, for example, a financ

Kết quả (Việt) 1:

Phần còn lại của giấy được tổ chức như sau. Trong phần tiếp theo, "Dịch vụ theo định hướng doanh nghiệp," chúng tôi mô tả tầm nhìn của một doanh nghiệp có thể đối phó với những thách thức của doanh nghiệp environ¬ment đang nổi lên. Chúng tôi thảo luận về những thay đổi cần thiết để mang về dịch vụ theo định hướng cho doanh nghiệp, cụ thể là com-ponentization, phát triển các hệ sinh thái kinh doanh, thay đổi quy trình kinh doanh, và giải quyết vấn đề hoặc-ganizational. Trong phần sau, '' một về nhu cầu kịch bản,"chúng tôi cung cấp một nghiên cứu trường hợp mà minh họa làm thế nào ori¬entation componentization và dịch vụ có thể cho phép một doanh nghiệp để phản ứng một cách nhanh chóng với một nhu cầu thị trường. Sau đó, trong phần "IBM hoạt động", chúng tôi một thời gian ngắn mô tả cách IBM giúp các doanh nghiệp để thực hiện dịch vụ theo định hướng enter¬prises. Chúng tôi kết luận giấy với một sum¬mary ngắn.DOANH NGHIỆP THEO ĐỊNH HƯỚNG DỊCH VỤChúng tôi đưa ra sự cần thiết cho deconstruction các doanh nghiệp, bây giờ nhìn như thế nào biến đổi như vậy có thể xảy ra. Các doanh nghiệp cần phải tập trung vào năng lực kinh doanh cốt lõi của họ phân biệt chúng từ đối thủ cạnh tranh của họ. Một phân tích chiến lược sau đó có thể tiết lộ những khả năng tốt nhất được thực hiện trong vòng và đó có thể được bên ngoài cho một đối tác để lợi thế của cả hai bên. Vì vậy, các doanh nghiệp nên xem mình như là một liên bang gồm khả năng hợp tác với các doanh nghiệp khác trong một doanh nghiệp "hệ sinh thái." Nói cách khác, deconstruction biến doanh nghiệp thành một tập hợp các thành phần kinh doanh nhỏ hơn và tự trị mà tương tác với các cơ quan tương tự như trong các hệ sinh thái kinh doanh. Chuyển đổi này được gọi là componentization của doanh nghiệp.Componentization kinh doanh dẫn đến sự gia tăng trong số các yếu tố tương tác, có nghĩa là rằng nỗ lực nhiều hơn đầu tư trong lĩnh vực logistics. Phức tạp có thể được kiểm soát bằng cách thiết kế chức năng kinh doanh như được xác định rõ các dịch vụ. Vì vậy, chúng ta thấy sự nổi lên của các doanh nghiệp theo định hướng dịch vụ.Chuyển đổi một doanh nghiệp thành một doanh nghiệp theo định hướng dịch vụ liên quan đến những thách thức kinh doanh có nhiều khó khăn để vượt qua hơn những thách thức công nghệ liên quan đến việc thực hiện một cơ sở hạ tầng SOA. Khái niệm về một dịch vụ theo định hướng kinh doanh là đơn giản để hiểu; việc thực hiện rất phức tạp và đòi hỏi phải nghiên cứu và đổi mới trong nhiều lĩnh vực. Trong phần này chúng tôi mô tả một số các bước cần thiết để nhận ra một doanh nghiệp theo định hướng dịch vụ.We first examine the componentization of a busi¬ness by describing the reasons for componentization and the properties of a component-based business. Then we discuss a number of other business transformations required for creating a service-oriented enterprise: evolving the business ecosys¬tem, changes to business processes, and addressing organizational issues.COMPONENTIZATIONFigure 1 is a very simple illustration of a compo¬nent-based business and its ability to adapt to business needs through changes to its component structure. The component structure is illustrated as a network of interconnecting components. As shown in Figure 1; the component structure can be changed to accommodate the "plugging-in" of new components, the "unplugging" of other components (possibly those peripheral to the main business) and setting up replacement components from a business partner, and the integration of a component from a business partner. Thus a component-based business is, by nature, very flexible.This illustration assumes that the business compo¬nents can be plugged in or unplugged with relative ease. Because a business component involves people, resources, technology, and know-how, the addition or removal of components has implications for all these aspects of the business component. It is easily inferred that these will not be achievable tasks unless the structure of the business component, its responsibilities, and its collaboration with other components through well-defined interfaces are understood and clearly defined. In other words, a business component is a part of an enterprise that has the potential to operate independently—even as a separate company, or as part of another company.Such flexibility in reshaping the way the business operates requires a highly structured, architectural view of the business. An analogy can be made with IT. IT architecture proved to be successful in providing an analytical and decision-making frame¬work for a sequence of new initiatives or changes, at the same time ensuring design integrity and stability. Furthermore, the expectation that the new business construct will be enabled by IT further motivates the creation of the architectural view of the business and its linking to the architectural view of IT.The Component Business Model (CBM) is a method used by the IBM business consulting community to methodically create a structured representation of the business as an organized collection of business components. It provides a foundation for discover¬ing both business inefficiencies and the transfor¬mations required to meet other strategic goals. CBM will be described in greater detail in the section "Realizing the service-oriented enterprise: The IBM approach."A business offers goods or services in exchange for money or for other goods or services. A business component should behave similarly if it is to operate independently and exchange its goods and services for payment from other components or external suppliers. The term business service is used to mean the goods or services that a business component offers to other—internal or external—business components.A more complete characterization of a business component includes:• Business Purpose—The definition of the basic value provided by the component and the reasons for component's existence (in a manner of speak¬ing, a business component is what it does).• Activities—The collection of activities performed within the boundaries of the business component.• Resources—The people, the know-how, and all other tangible and intangible assets that the business component needs in order to operate.• Governance—The management mechanisms that the business component needs for autonomous operations, including metrics and procedures for motivation, performance, and accountability.• Services—All services offered and consumed by the business component. Service orientation en¬ables the definition of components with well- defined boundaries. To achieve the desired busi¬ness outcome, these components collaborate with other components through services. Thus, service orientation is a required element of the compo-nentized business. Such interactions are subject to service-level agreements (SLAs) that set norms for the delivery of services.EVOLVING THE BUSINESS ECOSYSTEMWe discuss here three characteristics of the service-oriented enterprise related to the evolution of the business ecosystem: the elevation of IT's importance beyond a supporting role, the adoption of value nets, and the logical separation of the business function from its implementation.THE ELEVATION OF ITS IMPORTANCEIn the on demand economy, strategic business changes, including business process optimization, are tightly linked to IT solutions so that IT importance grows beyond a supporting role. IT is not a mere enabler for business activity anymore. There are cases in which IT capabilities drive business strategy or even comprise the foundation of the business model. Some of the businesses in the latter category are Amazon.com Inc., eBay Inc., Google Inc., and Yahoo! Inc.Even in enterprises whose business models do not depend mostly on IT capabilities, a new generation of IT plays a strategic role in business trans¬formation, including creations of new sources of business revenue. For example, Federazione Italiana Giuoco Calcio (Federation, for short), Italy's football association, had been relying for years on FAX, telephone, and postal mail to communicate with the country's 25,000 referees, with less than satisfactory results. Frequently, either a referee didn't receive an assignment or the Federation didn't receive a response from the referee. A new wireless solution solved the administrative difficulties at the same time reducing annual costs by more than three million euros. Equally significant, as a result of adopting the new technology, the Federation has identified a new business opportunity, which is selling the real-time scores of the football matches to the media.7VALUE NETSMuch has been written about recent methods for creating business value by shifting from the value- chain model 8 to the value-net model.9 In the traditional value-chain model, businesses convert raw material into finished goods in production-line fashion, with value added by every step of the production line. Ever increasing customer demands for faster delivery and more choices, combined with e-commerce technologies, made the older supply chain obsolete. Successful enterprises now focus on creating value nets, in which partnerships with customers and suppliers operate in a network supported by real-time information flows and integrated IT systems. In value nets, information is moving in real time across the cooperating busi¬nesses, the relationships among the partners is dynamic and varies with changing conditions, and the operating targets of the business include not just efficiency but also agility. In value nets, the business value is created by businesses and their suppliers, buyers, and partners through the combination and enhancement of services provided by all participants.LOGICAL SEPARATION OF THE BUSINESS FUNCTION FROM ITS IMPLEMENTATIONOne of the well-known software engineering prin¬ciples, "separation of concerns,"10 dictates that functional responsibilities be distributed among components with little overlap. In service-oriented business, a similar separation of concerns results in the logical separation of the business function (service) from its fulfillment (implementation).Consider, for example, a financ

Kết quả (Việt) 2:

Phần còn lại của bài báo được tổ chức như sau. Trong phần tiếp theo, "Các doanh nghiệp dịch vụ theo định hướng", chúng tôi mô tả tầm nhìn của chúng ta về một doanh nghiệp có thể đối phó với những thách thức của environ¬ment kinh doanh mới nổi. Chúng tôi thảo luận về những thay đổi cần thiết để mang lại các doanh nghiệp dịch vụ theo định hướng, cụ thể là com-ponentization, phát triển hệ sinh thái kinh doanh, thay đổi quy trình kinh doanh và giải quyết vấn đề hay-ganizational. Trong phần sau đây, '' Một kịch bản về nhu cầu ", chúng tôi cung cấp một nghiên cứu trường hợp minh họa cách cấu thành và dịch vụ ori¬entation có thể cho phép một doanh nghiệp phản ứng nhanh với nhu cầu thị trường. Sau đó, trong phần" Các hoạt động của IBM, "chúng tôi mô tả ngắn gọn cách IBM giúp các doanh nghiệp để thực hiện enter¬prises hướng dịch vụ. Chúng tôi kết luận bài báo với một sum¬mary ngắn gọn. DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ ĐỊNH HƯỚNG Trước nhu cầu cho các giải cấu trúc của các doanh nghiệp, bây giờ chúng ta nhìn vào cách biến đổi như thế có thể nơi. Các doanh nghiệp cần tập trung vào năng lực kinh doanh cốt lõi của họ mà phân biệt với đối thủ cạnh tranh của họ. Một phân tích chiến lược sau đó có thể tiết lộ những khả năng được thực hiện tốt nhất trong và có thể được cung cấp từ các đối tác để lợi thế của cả hai bên. Vì vậy, các doanh nghiệp nên xem mình là một liên bang các khả năng mà cộng tác với các doanh nghiệp khác trong một doanh nghiệp "hệ sinh thái". Nói cách khác, giải cấu trúc biến đổi doanh nghiệp thành một bộ sưu tập của các thành phần kinh doanh nhỏ hơn và tự chủ tương tác với các tổ chức tương tự như trong các hệ sinh thái kinh doanh. Sự biến đổi này được gọi là các cấu thành của doanh nghiệp. Các cấu thành của kinh doanh dẫn đến sự gia tăng về số lượng các yếu tố tương tác, có nghĩa là nỗ lực nhiều hơn là đầu tư vào các dịch vụ hậu cần. Phức tạp có thể được kiểm soát bằng cách thiết kế các chức năng kinh doanh dịch vụ cũng được xác định. Như vậy chúng ta thấy sự xuất hiện của các doanh nghiệp dịch vụ theo định hướng. Việc chuyển đổi doanh nghiệp thành một doanh nghiệp hướng dịch vụ liên quan đến thách thức kinh doanh có nhiều khó khăn để vượt qua những thách thức hơn so với công nghệ liên quan đến việc thực hiện một cơ sở hạ tầng SOA. Các khái niệm của một doanh nghiệp hướng dịch vụ là đơn giản để hiểu; thực hiện là phức tạp và đòi hỏi phải nghiên cứu và đổi mới trong nhiều lĩnh vực. Trong phần này chúng tôi mô tả một số các bước cần thiết để nhận ra một doanh nghiệp dịch vụ theo định hướng. Chúng tôi đầu tiên kiểm tra các cấu thành của một busi¬ness bằng cách mô tả lý do cấu thành và các tính chất của một doanh nghiệp dựa trên thành phần. Sau đó, chúng tôi thảo luận về một số biến đổi kinh doanh khác cần thiết cho việc tạo ra một doanh nghiệp dịch vụ theo định hướng:. Phát triển các ecosys¬tem kinh doanh, thay đổi quy trình kinh doanh, và giải quyết các vấn đề tổ chức cấu thành hình 1 là một minh hoạ rất đơn giản của một dựa compo¬nent- kinh doanh và khả năng của mình để thích ứng với nhu cầu kinh doanh thông qua những thay đổi cơ cấu thành phần của nó. Cơ cấu thành phần được minh họa như là một mạng lưới các thành phần kết nối. Như thể hiện trong hình 1; những thành phần có thể được thay đổi để thích ứng với "cắm-in" của các thành phần mới, "rút" của các thành phần khác (có thể là những thiết bị ngoại vi để kinh doanh chính) và thiết lập các thành phần thay thế từ một đối tác kinh doanh, và sự hội nhập của một thành phần từ một đối tác kinh doanh. Như vậy một doanh nghiệp dựa trên thành phần là do bản chất, rất linh hoạt. Mô hình này giả định rằng các compo¬nents kinh doanh có thể được cắm hoặc cắm điện tương đối dễ dàng. Bởi vì một thành phần kinh doanh liên quan đến con người, nguồn lực, công nghệ và bí quyết, việc bổ sung hoặc loại bỏ các thành phần có ý nghĩa đối với tất cả các khía cạnh của các thành phần kinh doanh. Nó được dễ dàng suy ra rằng những sẽ không có nhiệm vụ đạt được trừ khi cấu trúc của các thành phần kinh doanh, trách nhiệm của mình, và sự hợp tác của nó với các thành phần khác thông qua giao diện được xác định rõ được hiểu và xác định rõ ràng. Nói cách khác, một thành phần kinh doanh là một phần của một doanh nghiệp có tiềm năng hoạt động độc lập, thậm chí như một công ty riêng, hoặc như là một phần của một công ty khác. Linh hoạt như vậy trong định hình lại cách thức kinh doanh hoạt động đòi hỏi một cấu trúc cao, xem kiến trúc của doanh nghiệp. Một tương tự có thể được thực hiện với CNTT. Kiến trúc IT được chứng minh là thành công trong việc cung cấp một frame¬work phân tích và ra quyết định cho một chuỗi các sáng kiến mới hoặc thay đổi, đồng thời đảm bảo tính toàn vẹn thiết kế và sự ổn định. Hơn nữa, những kỳ vọng rằng các cấu trúc kinh doanh mới sẽ được kích hoạt bởi IT tiếp tục thúc đẩy việc tạo ra các quan điểm kiến trúc của doanh nghiệp và liên kết của nó với quan điểm kiến trúc của CNTT. Các Component Model Kinh doanh (CBM) là một phương pháp được sử dụng bởi các doanh nghiệp IBM tư vấn cộng đồng để có phương pháp tạo ra một cấu trúc đại diện của doanh nghiệp như là một tập hợp tổ chức của các thành phần kinh doanh. Nó cung cấp một nền tảng cho discover¬ing cả sự thiếu hiệu quả kinh doanh và các transfor¬mations cần thiết để đáp ứng các mục tiêu chiến lược khác. CBM sẽ được mô tả chi tiết hơn trong phần "Nhận thấy doanh nghiệp dịch vụ theo định hướng:. Các phương pháp của IBM" Một doanh nghiệp cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ để đổi lấy tiền hoặc hàng hóa, dịch vụ khác. Một thành phần kinh doanh nên cư xử tương tự nếu nó là hoạt động độc lập và trao đổi hàng hoá và dịch vụ của mình để thanh toán từ các thành phần khác hoặc các nhà cung cấp bên ngoài. Các dịch vụ kinh doanh lâu được sử dụng để có nghĩa là các hàng hóa hoặc dịch vụ mà một thành phần kinh doanh cung cấp cho các thành phần khác, nội bộ hay bên ngoài, kinh doanh. Một đặc tính hoàn chỉnh hơn về một phần kinh doanh bao gồm: • Mục đích-The Business định nghĩa của các giá trị cơ bản được cung cấp bởi thành phần và lý do cho sự tồn tại của thành phần (theo cách của speak¬ing, một thành phần kinh doanh là những gì nó). • Các hoạt động-Bộ sưu tập của các hoạt động được thực hiện trong phạm vi ranh giới của các thành phần kinh doanh. • Tài nguyên-Những người dân, các bí quyết như thế nào, và tất cả các tài sản hữu hình và vô hình khác mà các thành phần doanh nghiệp cần để hoạt động. • Cơ chế quản-Việc quản lý các thành phần doanh nghiệp cần hoạt động tự động, bao gồm cả số liệu và thủ tục đối với động lực, hiệu suất, và trách nhiệm giải trình. • Dịch vụ-All dịch vụ cung cấp và tiêu thụ bởi các thành phần kinh doanh. Định hướng dịch vụ en¬ables định nghĩa của các thành phần với an sinh ranh giới được xác định. Để đạt được kết quả mong muốn busi¬ness, những thành phần cộng tác với các thành phần khác thông qua dịch vụ. Do đó, định hướng dịch vụ là một yếu tố cần thiết của doanh nghiệp compo-nentized. Tương tác như vậy có thể thỏa thuận cấp độ dịch vụ (SLAs) xác định mức cho việc cung cấp dịch vụ. Phát triển các chi SINH THÁI KINH DOANH Chúng tôi thảo luận ở đây ba đặc điểm của các doanh nghiệp dịch vụ theo định hướng liên quan đến sự phát triển của các hệ sinh thái kinh doanh: độ cao của CNTT là quan trọng ngoài một vai trò hỗ trợ, thông qua mạng lưới giá trị, và sự tách biệt logic của các chức năng kinh doanh từ việc thực hiện nó. Độ cao của TẦM QUAN TRỌNG CỦA NÓ Ở vào nền kinh tế theo yêu cầu, thay đổi chiến lược kinh doanh, bao gồm tối ưu hóa quy trình kinh doanh, được liên kết chặt chẽ với các giải pháp CNTT để mà quan trọng CNTT phát triển vượt ra ngoài một vai trò hỗ trợ. CNTT không phải là một tạo khả năng chỉ cho hoạt động kinh doanh nữa. Có những trường hợp mà trong đó khả năng IT lái xe chiến lược kinh doanh hoặc thậm chí bao gồm các nền tảng của mô hình kinh doanh. Một số doanh nghiệp trong thể loại này là Amazon.com Inc., eBay Inc, Google Inc, và Yahoo! Inc. Ngay cả trong các doanh nghiệp có kinh doanh mô hình này không phụ thuộc chủ yếu vào khả năng IT, một thế hệ mới của máy tính là một chiến lược vai trò trong trans¬formation kinh doanh, bao gồm cả những sáng tạo của các nguồn doanh thu mới kinh doanh. Ví dụ, Federazione Italiana Giuoco Calcio (Liên đoàn, cho ngắn), Hiệp hội bóng đá Italia, đã được dựa trên nhiều năm FAX, điện thoại, thư bưu chính để giao tiếp với 25.000 tài của đất nước, với ít hơn kết quả thỏa đáng. Thường xuyên, hoặc là một trọng tài đã không nhận chuyển nhượng, Liên đoàn đã không nhận được một phản ứng từ các trọng tài. Một giải pháp không dây mới giải quyết được những khó khăn hành chính đồng thời giảm chi phí hàng năm hơn ba triệu euro. Có ý nghĩa hơn, như là kết quả của việc áp dụng các công nghệ mới, Liên đoàn đã xác định được một cơ hội kinh doanh mới, mà là bán các điểm thời gian thực của bóng đá phù hợp với media.7 NETS VALUE ta đã viết nhiều về các phương pháp mới để tạo ra kinh doanh giá trị bằng cách chuyển từ mô hình chuỗi giá trị gia 8 đến model.9 giá trị ròng Trong mô hình chuỗi giá trị truyền thống, các doanh nghiệp chuyển đổi nguyên liệu thành thành phẩm trong sản xuất đường thời trang, có giá trị gia tăng theo từng bước đi của dây chuyền sản xuất. Ngày càng tăng nhu cầu khách hàng để chuyển nhanh hơn và nhiều lựa chọn hơn, kết hợp với công nghệ thương mại điện tử, thực hiện chuỗi cung ứng cũ lỗi thời. Doanh nghiệp thành công bây giờ tập trung vào việc tạo ra lưới giá trị, trong đó quan hệ đối tác với khách hàng và nhà cung cấp hoạt động trong một mạng được hỗ trợ bởi các luồng thông tin thời gian thực và tích hợp hệ thống CNTT. Trong lưới giá trị, thông tin được di chuyển trong thời gian thực trên busi¬nesses hợp tác, các mối quan hệ giữa các đối tác là năng động và thay đổi theo điều kiện thay đổi, và các chỉ tiêu hoạt động của doanh nghiệp bao gồm không chỉ hiệu quả mà còn nhanh nhẹn. Trong lưới giá trị, giá trị doanh nghiệp được tạo ra bởi các doanh nghiệp và các nhà cung cấp của họ, người mua, và các đối tác thông qua sự kết hợp và tăng cường các dịch vụ cung cấp bởi tất cả những người tham gia. TÁCH LOGIC CỦA CHỨC NĂNG KINH DOANH TỪ THỰC HIỆN NÓ Một trong những phần mềm nổi tiếng kỹ thuật prin¬ những nguyên, "tách quan tâm," 10 ra lệnh rằng trách nhiệm của chức năng được phân phối giữa các thành phần với một chút đan. Trong kinh doanh dịch vụ theo định hướng, một sự tách biệt tương tự như các mối quan tâm kết quả của việc phân hợp lý của các chức năng kinh doanh (dịch vụ) từ chính bản thân nó (thực hiện). Xem xét, ví dụ, một Financ