Intimation and Mew Product Strategy

Intimation and Mew Product Strategy. New products are needed to replace old prod¬ucts when sales and profit growth decline. Closely coordinated new product planning is essential lo satisfy customer requirements and produce products with high quality at competitive prices. New product decisions include finding and evaluating ideas, select¬ing the most promising for development, designing the products, developing market¬ing programs, market testing the products, and introducing them to the market. I he differences between existing product attributes and those u. 'd by customers offer opportunities for new and improved products. Successful innovation is a major business challenge. An interesting example of a new produci achic ing remarkable results is the Bhckbcrn handhold device is described in the INNOVATION l-F.ATURH.
.?larkci-Driwn Program Ocwlopnwnl
Market targeting and positioning strategics for new and existing products guide the choice of strategies for the marketing program components. Produci. disiribution. price, and pro¬motion strategies are combined lo form the positioning strategy selected for each market target. The marketing prog rain (mix) strategies implement the positioning strategy.
18 Part One Smiic^ic Marki'tini;
Marketing strategy is an ongoing process of making decisions, implementing them, and tracking their effectiveness over time. In time requirements, strategic evaluation is far more demanding than planning, livaluation and control are concerned with tracking performance and. when necessary, altering plans to keep performance on track. Evaluation also includes . looking for new opportunities and potential threats in the future. It is the connecting link in the strategic marketing planning process show n in Exhibit 1.6. By serving as both the last stage and the first stage (evaluation before taking action) in the planning process, strategic evaluation ensures that strategy'is an ongoing adivitv. Challenges of a New Era for Strategic Marketing - Nearing the end of the lirst decade of the 21s' century, it is apparent that executives face unprecedented challenges in strategic marketing to cope with turbulent markets, competitive revolution, and escalating customer demands for value superiority. In this
• chapter we describe the rationale for market-driven strategy and its components, as a business approach relevant to the new challenges of the present and future. Importantly. the personal demands for incisiveness and ingenuity in creating and implementing innovative and robust marketing strategies should not be ignored. In addition to the technical skills of analysis and planning required to implement market-driven strategy, capabilities for understanding new market and competitor phenomena will be at a premium. Societal and global change also mandates high levels of personal integrity in managers and leaders, and the rolled ion of these qualities in (he social responsiveness of organizations.
Escalating Globalization
The internationalization of business is well-recognized in terms of the importance of ex port/import trade and the growth of international corporations, particularly in the Triad, comprising North America. Europe, and Japan. However, for strategic marketing in the
21s1 century, such a view of the international marketing issue may be short-sighted. The most intriguing and surprising challenges are likely to come from outside the mature Triad economies. It is important to understand the degree and extent of difference between the developed economies and the new world beyond. The effects may be dramatic. Recall our earlier discussion of the impact of Mitlal on the global steel business. The ability of competitors in emerging countries like China and Korea to produce goods at very low costs and prices was well-documented in the 1990s and early 2000s. and many markets like apparel have been severely affected. It is clear that some major customers may source from countries with massive cost advantages in labor costs, in 2004. Wal Mart was the worlds largest purchaser of Chinese goods, spending $15 billion in China in 2003. making the company China's fifth largest trading partner, ahead of countries like Russia and Britain. Indeed. "U.S. consumers are reacting to price differences for medical treatments by traveling abroad. While a heart bypass may. cost S25-35.000 in the U.S.. the operation is available in Thailand and India for $8-15.000. The corollary is that emerging markets offer huge opportunities for exporters because of the population size and growing wealth. For example, one of the driving forces in the huge merger of consumer products companies Procter and Gamble and Gillette was to pool expertise in emerging markets—the goal of the combined enterprise is to serve the world's six billion consumers, not just the one billion most affluent. The focus is on the "lower income consumer" in markets like India and China, through the development of affordable products.^
Global Feature Expansion from Emerging Markets
India. In 2006, for the first time, the value of India's acquisitions of overseas companies ($22.4 billion) exceeded the value of foreign companies buying into the country ($1'l.3 billion). The attraction is gaining access to lucrative developed country markets while maintaining the high productivity of the low-cost base in India. High profile deals include:
• Suzlon Energy, manufacturer of wind turbines, pays $521 million for Hansen Transmissions, a gearbox producer in Belgium.
• Tata Steel pays $1 3.1 billion for Corus, the Anglo-Dutch steelmaker.
• Ranbaxy Laboratories makes acquisitions in Europe and the U.S.A, and targets Germany's
Merck in pharmaceuticals.
China. China has foreign exchange reserves exceeding $1000 billion. In 2007, a survey by the Economist Intelligence Unit showed record numbers of Chinese companies are looking to make overseas acquisitions, targeting Asia, Europe and the U.S.A. The highest profile deal is the acquisition by Lenovo of IBM's personal computer business. Other purchases have failed—the attempted acquisition of the U.S. oil group Unocal by the China National Offshore Oil Corporation in 2005 failed. The approach to Maytag, known for its Hoover vacuum cleaners, by Haier, was rejected. Chinese companies want to acquire Western brands and market access. Chinese overseas acquisitions are expected to escalate. Russia. The value of Russian overseas merger and acquisition deals in 2006 reached $1 3 billion, compared to $1 billion in 2002. Russia is cash rich on the basis of its exports of oil, gas and metals. Many big Russian companies see expansion into international markets as essential. Energy and metals groups want to move beyond raw materials into higher profit areas such as refining and manufacturing. In 2006, $50 billion of Russian international deals failed. Gas giant Gazprom's interest in Centrica in Britain was rejected for political reasons. Steelmaker Exraz is rumored to be looking at Ipsco Inc, a pipemaker in Illinois. The successrate of international deals is expected to grow rapidly. Sources: Dan Roberts, Richard McGregor and Stephanie Kirchgaessner, "A New Asian Invasion: China's Champions Bid High for American Brands and Resources," Financial Times, Friday |une 24, 2005, 1 7. |oe Leahy, "Unleashed: Why Indian Companies Are Setting Their Sights on Western Rivals," Financial Times, Wednesday February 7, 2007, 1 3. ]ason Bush, "Rubles Across the Sea," BusinessWeek, April 30, 2007. 43. Sundeep Tucker, "Reluctant Player Prepares to Step On to World Stage," Financial Times, May 31, 2007, 7. Furlhcrmorc. the most important exports from countries like India and China may not just be goods and services but new business models, which will impact established ways of doing business in the developed world. For example the GLOBAL FRATURF describes the aggressive expansion and acquisition strategies of companies in several emerging markets. It is clear that the new breed of multinational company will be from developing nations, like Brazil. China. India. Russia, and even Egypt and South Africa. They are mostly companies that have prevailed in brutally competitive home markets, against local competitors and Western multinationals. They have business models that can generate profits fromextremely low prices and survive in very tough environments. The global marketplace is dynamic and changing in complex ways with fundamental effects on the competitiveness and v iability of companies in many sectors Those whounderestimate the rate of change and important shifts in international relationships run the risk of being outmaneuvered.

Kết quả (Việt) 1:

Intimation và Mew sản phẩm chiến lược. Sản phẩm mới là cần thiết để thay thế cũ prod ucts ¬ khi bán hàng và lợi nhuận suy giảm tăng trưởng. Phối hợp chặt chẽ mới sản phẩm kế hoạch là điều cần thiết lo đáp ứng yêu cầu khách hàng và sản xuất các sản phẩm với chất lượng cao với giá cạnh tranh. Quyết định sản phẩm mới bao gồm việc tìm kiếm và đánh giá các ý tưởng, select¬ing hứa hẹn nhất cho sự phát triển, thiết kế sản phẩm, phát triển các chương trình market¬ing, thị trường thử nghiệm các sản phẩm, và giới thiệu họ đến thị trường. Tôi ông sự khác biệt giữa hiện tại sản phẩm thuộc tính và u. nào của khách cung cấp cơ hội cho các sản phẩm mới và cải tiến. Đổi mới sáng tạo thành công là một thách thức kinh doanh chính. Một ví dụ thú vị của một mới produci achic ing kết quả đáng kể là thiết bị handhold Bhckbcrn được mô tả trong đổi mới l-F.ATURH.. ?larkci-Driwn chương trình OcwlopnwnlThị trường mục tiêu và định vị dịch cho các sản phẩm mới và đang có hướng dẫn lựa chọn chiến lược cho các thành phần chương trình tiếp thị. Produci. disiribution. giá, và chiến lược pro¬motion được kết hợp lo mẫu chiến lược định vị được lựa chọn cho mỗi mục tiêu thị trường. Chiến lược tiếp thị mưa (kết hợp) ăn xin thực hiện chiến lược định vị.18 phần một Smiic ^ ic Marki'tini;Chiến lược tiếp thị là một quá trình liên tục của việc ra quyết định, thực hiện chúng, và theo dõi hiệu quả của họ theo thời gian. Trong thời gian yêu cầu, thị trấn này có đánh giá chiến lược là đòi hỏi nhiều hơn so với kế hoạch, livaluation và kiểm soát có liên quan với theo dõi hiệu suất và khi cần thiết, thay đổi các kế hoạch để giữ hiệu suất về ca khúc. Đánh giá cũng bao gồm. Tìm kiếm cơ hội mới và mối đe dọa tiềm năng trong tương lai. Nó là kết nối trong chiến lược tiếp thị lập kế hoạch quy trình Hiển thị n trong triển lãm 1.6. Bằng cách phục vụ như là cả hai giai đoạn cuối và giai đoạn đầu tiên (đánh giá trước khi thực hiện hành động) trong quá trình lập kế hoạch, đánh giá chiến lược đảm bảo rằng strategy'is một adivitv đang diễn ra. Thách thức của một kỷ nguyên mới cho chiến lược tiếp thị - gần kết thúc của thập kỷ lirst đội 21 thế kỷ, nó là rõ ràng rằng giám đốc điều hành phải đối mặt với những thách thức chưa từng thấy trong chiến lược tiếp thị để đối phó với hỗn loạn thị trường, cạnh tranh cách mạng, và gia tăng yêu cầu của khách hàng về giá trị vượt trội. Trong điều này • chương chúng tôi mô tả các lý do cho thị trường định hướng chiến lược và thành phần của nó, như là một phương pháp kinh doanh liên quan đến những thách thức mới của hiện tại và tương lai. Quan trọng. các nhu cầu cá nhân đối lập và ngây thơ trong việc tạo ra và thực hiện các chiến lược tiếp thị sáng tạo và mạnh mẽ không nên được bỏ qua. Ngoài các kỹ năng kỹ thuật phân tích và lập kế hoạch cần thiết để thực hiện theo định hướng thị trường chiến lược, các khả năng cho sự hiểu biết thị trường mới và đối thủ cạnh tranh hiện tượng sẽ một phí bảo hiểm. Thay đổi xã hội và toàn cầu cũng nhiệm vụ cấp cao của tính chính trực cá nhân trong quản lý và lãnh đạo, và các ion cán của những phẩm chất (ông xã hội đáp ứng của tổ chức.Gia tăng toàn cầu hóaQuốc tế hóa của doanh nghiệp là tốt được công nhận về tầm quan trọng của ví dụ cổng/nhập khẩu thương mại và sự phát triển của tập đoàn quốc tế, đặc biệt là ở Triad, bao gồm Bắc Mỹ. Châu Âu và Nhật bản. Tuy nhiên, đối với chiến lược tiếp thị trong các thế kỷ 21s1, một xem của vấn đề tiếp thị quốc tế có thể ngắn-sighted. Những thách thức hấp dẫn và đáng ngạc nhiên nhất có khả năng đến từ bên ngoài các nền kinh tế thành viên Tam điểm trưởng thành. Nó là quan trọng để hiểu mức độ và mức độ của sự khác biệt giữa các nền kinh tế phát triển và thế giới mới ngoài. Các hiệu ứng có thể được ấn tượng. Hãy nhớ chúng tôi thảo luận trước đó của tác động của Mitlal về kinh doanh thép toàn cầu. Khả năng của đối thủ cạnh tranh quốc gia đang phát triển như Trung Quốc và Triều tiên để sản xuất hàng hóa chi phí rất thấp và giá cả là các tài liệu trong thập niên 1990 và đầu thập niên 2000. và nhiều thị trường như quần áo đã bị ảnh hưởng nặng nề. Nó là rõ ràng rằng một số khách hàng lớn có thể nguồn từ các quốc gia với lợi thế chi phí lớn trong chi phí lao động, trong năm 2004. Wal Mart là thế giới lớn nhất mua hàng hóa Trung Quốc, chi tiêu $15 tyû tại Trung Quốc vào năm 2003. làm cho công ty của Trung Quốc đối tác thương mại lớn thứ 5, phía trước của các quốc gia như Nga và Vương Quốc Anh. Thực sự. "Người tiêu dùng Mỹ phản ứng với giá khác biệt cho phương pháp điều trị y tế của du lịch nước ngoài. Trong khi một đường vòng trái tim có thể. chi phí S25-35.000 tại Hoa Kỳ. Các hoạt động có sẵn ở Thái Lan và Ấn Độ cho $8-15.000. Các hệ luỵ là thị trường mới nổi cung cấp các cơ hội lớn cho các nhà xuất khẩu vì kích thước dân số và phát triển sự giàu có. Ví dụ, một trong các lái xe lực lượng trong việc sáp nhập lớn các công ty sản phẩm tiêu dùng Procter và Gamble và Gillette vào hồ bơi chuyên môn trong thị trường mới nổi-mục tiêu của doanh nghiệp kết hợp là để phục vụ người tiêu dùng sáu tỷ của thế giới, không chỉ các một tỷ giàu có nhất. Trọng tâm là "thấp hơn thu nhập hàng" trong các thị trường như Ấn Độ và Trung Quốc, thông qua sự phát triển của các sản phẩm giá cả phải chăng. ^Toàn cầu tính năng mở rộng từ thị trường mới nổiẤn Độ. Năm 2006, cho lần đầu tiên, giá trị của Ấn Độ mua lại của công ty ở nước ngoài (22.4 tỷ USD) vượt quá giá trị của công ty nước ngoài mua vào quốc gia ($1'l.3 tỷ USD). Sự hấp dẫn là đạt được tiếp cận thị trường quốc gia phát triển hấp dẫn trong khi duy trì năng suất cao của các cơ sở chi phí thấp ở Ấn Độ. Cấu hình cao thỏa thuận bao gồm:• Năng lượng Suzlon, nhà sản xuất tuốc bin gió, vùng 521 triệu USD cho việc truyền Hansen, một nhà sản xuất hộp số tại Bỉ.• Tata Steel trả $1 3.1 tỷ cho Corus, nhà sản xuất thép Anh-Hà Lan.• Phòng thí nghiệm Ranbaxy làm cho mua lại ở châu Âu và Mỹ, và mục tiêu của ĐứcMerck trong dược phẩm.Trung Quốc. Trung Quốc có dự trữ ngoại hối vượt quá $1000 tỷ. Năm 2007, một cuộc khảo sát bởi Economist Intelligence Unit chỉ ra kỷ lục số lượng công ty Trung Quốc đang tìm kiếm để làm cho mua lại ở nước ngoài, nhắm mục tiêu theo Asia, Châu Âu và Mỹ Giải quyết hồ sơ cao nhất là việc mua lại bởi Lenovo của IBM máy tính cá nhân kinh doanh. Mua hàng khác đã thất bại-mua lại nỗ lực của đội dầu Hoa Kỳ Unocal bởi Trung Quốc quốc gia nước ngoài dầu Corporation vào năm 2005 đã thất bại. Cách tiếp cận để Maytag, nổi tiếng với các Hoover máy hút bụi, bởi Haier, đã bị từ chối. Trung Quốc công ty muốn có được phương Tây thương hiệu và tiếp cận thị trường. Trung Quốc ở nước ngoài mua hàng lại dự kiến sẽ leo thang. Liên bang Nga. Giá trị của Nga ở nước ngoài sáp nhập và mua lại thoả thuận trong năm 2006 đạt $1 3 tỷ đồng, so với $1 tỷ đồng vào năm 2002. Nga là tiền mặt giàu trên cơ sở của nó xuất khẩu dầu, khí và kim loại. Nhiều công ty lớn Nga xem mở rộng vào thị trường quốc tế như là cần thiết. Năng lượng và các kim loại nhóm muốn để di chuyển vượt ra ngoài nguyên liệu vào lĩnh vực lợi nhuận cao hơn như tinh chế và sản xuất. Năm 2006, 50 tỉ đô la Mỹ của thỏa thuận quốc tế Nga đã thất bại. Khí khổng lồ Gazprom của lãi suất trong Centrica ở Anh đã bị từ chối vì lý do chính trị. Nhà sản xuất thép Exraz tin đồn để xem xét Ipsco Inc, một pipemaker tại Illinois. Successrate của thỏa thuận quốc tế dự kiến sẽ phát triển nhanh chóng. Nguồn: Dan Roberts, Richard McGregor và Stephanie Kirchgaessner, "một cuộc xâm lược Châu á mới: của Trung Quốc vô địch đặt giá thầu cao cho thương hiệu Mỹ và các nguồn lực," Financial Times, thứ sáu |une 24, 2005, 1 7. |OE Leahy, "Unleashed: tại sao Ấn Độ công ty được thiết lập của họ điểm tham quan trên Tây đối thủ," Financial Times, thứ tư 7 tháng 2 năm 2007, 1 3.]Ason Bush, "Rúp trên the Sea," BusinessWeek, 30 tháng 4 năm 2007. 43. Sundeep Tucker, "Miễn cưỡng cầu thủ chuẩn bị để bước vào thế giới sân khấu," Financial Times, 31 tháng năm 2007, 7. Furlhcrmorc. xuất khẩu quan trọng nhất từ các nước như Ấn Độ và Trung Quốc có thể không chỉ là hàng hoá và dịch vụ nhưng mô hình kinh doanh mới, trong đó sẽ tác động đến cách thiết lập kinh doanh ở các nước phát triển. Ví dụ: FRATURF toàn cầu mô tả mở rộng tích cực và mua lại chiến lược của công ty tại một số thị trường mới nổi. Nó là rõ ràng rằng các giống mới của công ty đa quốc gia sẽ phát triển quốc gia, như Bra-xin. Trung Quốc. Ấn Độ. Liên bang Nga, và thậm chí cả Ai Cập và Nam Phi. Họ là chủ yếu là công ty mà đã chiếm ưu thế trong thị trường nhà bị cạnh tranh, chống lại đối thủ cạnh tranh địa phương và phương Tây multinationals. Họ có mô hình kinh doanh mà có thể tạo ra lợi nhuận fromextremely giá thấp và tồn tại trong môi trường rất cứng rắn. Thị trường toàn cầu là năng động và thay đổi trong cách phức tạp với các hiệu ứng cơ bản về khả năng cạnh tranh và v iability của công ty trong nhiều lĩnh vực whounderestimate tỷ lệ thay đổi và thay đổi quan trọng trong mối quan hệ quốc tế chạy nguy cơ bị outmaneuvered.

Kết quả (Việt) 2:

Gợi và Chiến lược sản phẩm Mew. Sản phẩm mới là cần thiết để thay thế prod¬ucts cũ khi suy giảm doanh số bán hàng và lợi nhuận tăng trưởng. Phối hợp chặt chẽ kế hoạch sản phẩm mới là lo cần thiết đáp ứng yêu cầu của khách hàng và sản xuất các sản phẩm với chất lượng cao với giá cả cạnh tranh. Quyết định sản phẩm mới bao gồm việc tìm kiếm và đánh giá các ý tưởng, select¬ing hứa hẹn nhất cho sự phát triển, thiết kế sản phẩm, phát triển các chương trình market¬ing, thị trường thử nghiệm các sản phẩm và giới thiệu ra thị trường. Tôi ông sự khác biệt giữa các thuộc tính sản phẩm hiện có và những u. 'Muốn của khách hàng cung cấp cơ hội cho các sản phẩm mới và cải tiến. Đổi mới thành công là một thách thức kinh doanh chính. Một ví dụ thú vị của một produci mới achic ing kết quả đáng chú ý là thiết bị cách cầm Bhckbcrn được mô tả trong ĐỔI MỚI lF.ATURH.
. ? larkci-Driwn Chương trình Ocwlopnwnl
nhắm mục tiêu và định vị chiến thuật lừa quân địch thị trường cho các sản phẩm mới và hiện hướng dẫn lựa chọn các chiến lược các thành phần chương trình tiếp thị. Produci. disiribution. giá cả, và pro¬motion chiến lược được kết hợp lo hình thành chiến lược định vị được lựa chọn cho từng thị trường mục tiêu. Mưa tiếp thị ăn xin (mix) các chiến lược thực hiện các chiến lược định vị.
18 Phần Một Smiic ^ ic Marki'tini;
chiến lược Marketing là một quá trình liên tục của việc ra quyết định, thực hiện chúng, và theo dõi hiệu quả của họ theo thời gian. Trong thời gian yêu cầu, đánh giá chiến lược được thêm rất nhiều đòi hỏi khắt khe hơn so với kế hoạch, livaluation và kiểm soát có liên quan với hiệu suất và theo dõi. khi cần thiết, thay đổi kế hoạch để giữ cho hiệu suất trên đường đua. Đánh giá cũng bao gồm. tìm kiếm cơ hội mới và các mối đe dọa tiềm năng trong tương lai. Đây là liên kết kết nối trong quá trình lập kế hoạch marketing cho thấy chiến lược n tại Phụ lục 1.6. Bằng cách phục vụ như là cả hai giai đoạn trước và giai đoạn đầu tiên (đánh giá trước khi hành động) trong quá trình lập kế hoạch, đánh giá chiến lược đảm bảo rằng strategy'is một adivitv liên tục. Những thách thức của một kỷ nguyên mới cho chiến lược tiếp thị - Gần cuối thập kỷ lirst của thế kỷ '21, rõ ràng là giám đốc điều hành phải đối mặt với những thách thức chưa từng có trong chiến lược tiếp thị để đối phó với thị trường hỗn loạn, cuộc cách mạng cạnh tranh, và leo thang nhu cầu khách hàng cho giá trị vượt trội. Trong này
• Chương chúng tôi mô tả lý do cho chiến lược định hướng thị trường và các thành phần của nó, như một cách tiếp cận kinh doanh có liên quan đến những thách thức mới của hiện tại và tương lai. Quan trọng hơn. nhu cầu cá nhân cho incisiveness và sự khéo léo trong việc tạo ra và thực hiện các chiến lược tiếp thị sáng tạo và mạnh mẽ không nên bỏ qua. Ngoài các kỹ năng kỹ thuật phân tích và lập kế hoạch cần thiết để thực hiện chiến lược định hướng thị trường, khả năng để hiểu thị trường và đối thủ cạnh tranh hiện tượng mới sẽ được đánh giá cao. Thay đổi xã hội và toàn cầu cũng uỷ quyền cho cấp độ cao về sự liêm cá nhân trong quản lý và lãnh đạo, và các ion cán của những phẩm chất này trong (ông phản ứng xã hội của các tổ chức.
Leo thang Toàn cầu hóa
Quá trình quốc tế của doanh nghiệp là tốt được công nhận về tầm quan trọng của xuất cảng / thương mại nhập khẩu và sự tăng trưởng của các tập đoàn quốc tế, đặc biệt là trong Triad, bao gồm Bắc Mỹ. Châu Âu, và Nhật Bản. Tuy nhiên, cho chiến lược tiếp thị trong
thế kỷ 21s1, một quan điểm như vậy về vấn đề tiếp thị quốc tế có thể là thiển cận. Các hấp dẫn nhất và thách thức đáng ngạc nhiên là khả năng đến từ bên ngoài nền kinh tế Triad trưởng thành. Điều quan trọng là phải hiểu được mức độ và mức độ khác nhau giữa các nền kinh tế phát triển và thế giới mới xa hơn nữa. Các hiệu ứng có thể được đáng kể. Nhớ lại cuộc thảo luận trước đó của chúng tôi về tác động của Mitlal về kinh doanh thép toàn cầu. Khả năng của đối thủ cạnh tranh ở các nước mới nổi như Trung Quốc và Hàn Quốc để sản xuất hàng hóa với chi phí rất thấp và giá cả đã được ghi nhận trong những năm 1990 và đầu những năm 2000. và nhiều thị trường như quần áo đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Rõ ràng là một số khách hàng lớn có nguồn từ các nước có lợi thế chi phí lớn trong chi phí lao động, trong năm 2004. Wal Mart là người mua lớn nhất của hàng hóa Trung Quốc, chi tiêu 15 tỷ USD trong năm 2003. Trung Quốc làm cho công ty đối tác thương mại lớn thứ năm của Trung Quốc thế giới, trước các nước như Nga và Anh. Thật vậy. "Người tiêu dùng Mỹ đang phản ứng với chênh lệch giá cho điều trị y tế bằng cách đi du lịch ở nước ngoài. Trong khi bỏ qua tim có thể. Chi phí S25-35.000 ở Mỹ. Hoạt động có sẵn ở Thái Lan và Ấn Độ với $ 8-15,000. Hệ quả là thị trường mới nổi cung cấp lớn cơ hội cho các nhà xuất khẩu bởi vì quy mô dân số và sự giàu có ngày càng tăng. Ví dụ, một trong những lực lượng lái xe trong việc sáp nhập lớn của các công ty sản phẩm tiêu dùng Procter & Gamble và Gillette là hồ bơi chuyên môn trong thị trường mới nổi, các mục tiêu của doanh nghiệp kết hợp là để phục vụ của thế giới sáu tỷ người tiêu dùng, không chỉ là một tỷ giàu có nhất. Trọng tâm là các "người tiêu dùng có thu nhập thấp" tại các thị trường như Ấn Độ và Trung Quốc, thông qua sự phát triển của các sản phẩm giá cả phải chăng. ^
Mở rộng tính năng toàn cầu từ thị trường mới nổi
Ấn Độ. Năm 2006, lần đầu tiên, giá trị các vụ mua lại các công ty nước ngoài ($ 22400000000) của Ấn Độ đã vượt quá giá trị của các công ty nước ngoài mua vào trong nước ($ 1'l.3 tỷ đồng). Sự hấp dẫn được tiếp cận với thị trường các nước phát triển có lợi trong khi duy trì cao năng suất của các cơ sở chi phí thấp ở Ấn Độ. Giao hồ sơ cao bao gồm:
• Suzlon Energy, nhà sản xuất tua bin gió, trả $ 521,000,000 cho Hansen Hộp, một nhà sản xuất hộp số tại Bỉ.
• Tata Steel trả 1 $ 3.1 tỷ cho Corus, các nhà sản xuất thép Anh-Hà Lan.
• Ranbaxy Laboratories làm cho mua lại ở châu Âu và Hoa Kỳ, và mục tiêu của Đức
Merck trong dược phẩm.
Trung Quốc. Trung Quốc có dự trữ ngoại hối vượt quá $ 1000000000000. Năm 2007, một cuộc khảo sát của Economist Intelligence Unit cho thấy con số kỷ lục của các công ty Trung Quốc đang tìm kiếm để làm cho mua lại ở nước ngoài, nhắm mục tiêu khu vực châu Á, châu Âu và Mỹ Thỏa thuận này cấu hình cao nhất là mua lại của Lenovo của IBM kinh doanh máy tính cá nhân. Mua khác đã thất bại, việc mua lại cố gắng của tập đoàn dầu Mỹ Unocal của Tổng công ty Dầu khí Ngoài khơi Quốc gia Trung Quốc năm 2005 đã thất bại. Cách tiếp cận để Maytag, nổi tiếng với Hoover máy hút bụi của nó, bởi Haier, đã bị từ chối. Công ty Trung Quốc muốn mua lại nhãn hiệu phương Tây và tiếp cận thị trường. Mua lại ở nước ngoài của Trung Quốc dự kiến sẽ leo thang. Nga. Giá trị của giao dịch mua bán sáp nhập ở nước ngoài của Nga trong năm 2006 đạt 1 $ 3 tỷ USD, so với 1 tỷ USD vào năm 2002. Nga là giàu tiền mặt trên cơ sở xuất khẩu dầu, khí đốt và kim loại. Nhiều công ty lớn của Nga nhìn thấy mở rộng vào các thị trường quốc tế là cần thiết. Nhóm năng lượng và kim loại muốn tiến xa hơn nguyên liệu vào các khu vực lợi nhuận cao hơn như lọc dầu và sản xuất. Trong năm 2006, $ 50 tỷ đồng giao dịch quốc tế của Nga đã thất bại. Lãi suất khí khổng lồ Gazprom trong Centrica ở Anh đã bị từ chối vì lý do chính trị. Nhà sản xuất thép Exraz được đồn đại là nhìn vào Ipsco Inc, một pipemaker ở Illinois. Các successrate của giao dịch quốc tế dự kiến sẽ phát triển nhanh chóng. Nguồn: Dan Roberts, Richard McGregor và Stephanie Kirchgaessner, "Một cuộc xâm lược mới châu Á: Trung Quốc Champions thầu cao cho thương hiệu Mỹ và Tài nguyên," Financial Times, Thứ sáu | une 24, 2005, 1 7. | oe Leahy, "Unleashed: Tại sao Ấn Độ Các công ty đang lập Điểm tham quan của họ về đối thủ phương Tây, "Financial Times, Thứ Tư ngày 07 Tháng 2 năm 2007, 1 3.] Ason Bush," rúp Across the Sea ", BusinessWeek, ngày 30 tháng Tư, năm 2007. 43. Sundeep Tucker," Bất đắc dĩ cầu thủ chuẩn bị cho Bước On to World Stage, "Financial Times, ngày 31 tháng 5 năm 2007, 7. Furlhcrmorc. xuất khẩu quan trọng nhất từ các nước như Ấn Độ và Trung Quốc có thể không chỉ là hàng hoá, dịch vụ nhưng các mô hình kinh doanh mới, mà sẽ ảnh hưởng đến cách thiết lập trong kinh doanh tại các nước phát triển. Ví dụ GLOBAL FRATURF mô tả việc mở rộng và mua lại các chiến lược tích cực của công ty trong một số thị trường mới nổi. Rõ ràng là các giống mới của công ty đa quốc gia sẽ là từ các quốc gia đang phát triển, như Brazil. Trung Quốc. Ấn Độ. Nga, và thậm chí cả Ai Cập và Nam Phi. Họ chủ yếu là các công ty đã chiếm ưu thế trong thị trường nhà cạnh tranh tàn nhẫn, chống lại đối thủ cạnh tranh trong nước và đa quốc gia phương Tây. Họ có các mô hình kinh doanh có thể tạo ra lợi nhuận fromextremely giá thấp và tồn tại trong môi trường rất khó khăn. Các thị trường toàn cầu là năng động và thay đổi theo những cách phức tạp với các hiệu ứng cơ bản về khả năng cạnh tranh và v iability các công ty trong nhiều lĩnh vực Những whounderestimate tốc độ thay đổi và sự thay đổi quan trọng trong mối quan hệ quốc tế có nguy cơ bị qua mặt.