Within business ecosystems managers

Within business ecosystems managers learn to move beyond traditional responsibilities of corporate strategy and designing hierarchical structures and control systems.
If a top manager looks down to enforce order and uniformity, the company is miss-
ing opportunities for new and evolving external relationships. 11 In this new world,
managers think about horizontal processes rather than vertical structures. Important
initiatives are not just top down; they cut across the boundaries separating organiza-
tional units. Moreover, horizontal relationships now include linkages with suppliers
and customers, who become part of the team. Business leaders can learn to lead
economic coevolution. Managers learn to see and appreciate the rich environment
of opportunities that grow from cooperative relationships with other contributors
to the ecosystem. Rather than trying to force suppliers into low prices or customers
into high prices, managers strive to strengthen the larger system evolving around
them, finding ways to understand this big picture and how to contribute.
This is a broader leadership role than ever before. Managers in charge of coordi-
nating with other companies have to learn new executive skills. A study of executive
roles by the Hay Group distinguished between operations roles and collaborative
roles. Most traditional managers are skilled in handling operations roles, which
have traditional vertical authority and are accountable for business results primarily
through direct control over people and resources. Collaborative roles, on the other
hand, don’t have direct authority over horizontal colleagues or partners, but are
nonetheless accountable for specific business results. Managers in collaborative
roles have to be highly flexible and proactive. They achieve results through personal
communication and assertively seeking out needed information and resources. 12
The old way of managing relied almost exclusively on operations roles, defend-
ing the organization’s boundaries and maintaining direct control over resources.
Today, though, collaborative roles are becoming more important for success. When
alliances fail, it is usually because of an inability of the partners to develop trusting,
collaborative relationships rather than due to the lack of a solid business plan or
strategy. In successful alliances, people work together almost as if they were mem-
bers of the same company. 13 Donovan Neale-May, president of advertising firm
Neale-May & Partners, provides an example of the new collaborative management
style. Neale-May realized that his agency was having trouble winning accounts
because of its lack of international experience. He talked with other ad executives and learned that they experienced the same frustrations. “We have companies—our
own neighbors here in Colorado—that won’t hire us because we don’t have offices
in sixty-five countries,” said John Metzger, CEO of a Boulder firm. Neale-May
eventually spearheaded GlobalFluency, an international alliance of forty indepen-
dent high-tech public relations agencies that share information and jointly market
their services. The power of GlobalFluency has enabled small, owner-run agencies to
win accounts that once went only to large competitors. Alliance members maintain
their independence for small jobs but they work together through GlobalFluency to
pitch for regional projects or international campaigns. 14

Kết quả (Việt) 1:

Trong hệ sinh thái kinh doanh nhà quản lý tìm hiểu để di chuyển vượt ra ngoài truyền thống trách nhiệm của chiến lược kinh doanh và thiết kế cấu trúc thứ bậc và hệ thống kiểm soát.Nếu một người quản lý hàng đầu trông xuống để thực thi lệnh và tính đồng nhất, công ty là Hoa hậu-ing các cơ hội cho mới và phát triển mối quan hệ bên ngoài. 11 trong thế giới mới,quản lý suy nghĩ về quá trình ngang chứ không phải là cấu trúc theo chiều dọc. Quan trọngsáng kiến là không chỉ đầu xuống; họ cắt ngang qua ranh giới tách organiza-tế đơn vị. Hơn nữa, mối quan hệ ngang bây giờ bao gồm các mối liên kết với nhà cung cấpvà khách hàng, người trở thành một phần của đội. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể tìm hiểu để lãnh đạokinh tế coevolution. Nhà quản lý tìm hiểu để xem và đánh giá cao môi trường phong phúcơ hội phát triển từ mối quan hệ hợp tác với những người đóng góp khácHệ sinh thái. Chứ không phải là cố gắng để buộc các nhà cung cấp vào giá thấp hoặc kháchvào giá cao, nhà quản lý cố gắng tăng cường hệ thống lớn hơn phát triển xung quanh thành phốhọ, tìm cách để hiểu bức tranh này và làm thế nào để đóng góp.Đây là một vai trò lãnh đạo rộng hơn hơn bao giờ hết. Quản lý phụ trách năng-nating với các công ty khác phải tìm hiểu kỹ năng điều hành mới. Một nghiên cứu của giám đốc điều hànhvai trò của các nhóm Hay phân biệt giữa vai trò hoạt động và hợp tácvai trò. Truyền thống nhất quản lý có kỹ năng trong việc quản lý vai trò hoạt động, màcó truyền thống dọc quyền và có trách nhiệm cho kết quả kinh doanh chủ yếuthông qua kiểm soát trực tiếp hơn người và tài nguyên. Vai trò hợp tác, mặt kháctay, không có thẩm quyền trực tiếp ngang đồng nghiệp hoặc đối tác, nhưng làTuy nhiên, trách nhiệm về kết quả kinh doanh cụ thể. Quản lý hợp tácvai trò có thể rất linh hoạt và chủ động. Họ đạt được các kết quả thông qua cá nhângiao tiếp và assertively tìm ra các thông tin cần thiết và các nguồn lực. 12Cách thức cũ của quản lý dựa gần như hoàn toàn vào vai trò hoạt động, bảo vệ-ing tổ chức của ranh giới và duy trì các kiểm soát trực tiếp đối với tài nguyên.Hôm nay, Tuy nhiên, vai trò hợp tác đang trở nên quan trọng đối với sự thành công. KhiLiên minh thất bại, nó thường là bởi vì không có khả năng của các đối tác để phát triển tin tưởng,mối quan hệ hợp tác chứ không phải do thiếu một kế hoạch kinh doanh rắn hoặcchiến lược. Trong liên minh thành công, người làm việc với nhau gần như là nếu họ là mem-bers của cùng một công ty. 13 Donovan Neale-May, chủ tịch công ty quảng cáoNeale-May & đối tác, cung cấp một ví dụ về việc quản lý hợp tác mớiphong cách. Neale-có thể nhận ra rằng cơ quan của ông đã gặp sự cố đoạt tài khoảnvì không có kinh nghiệm quốc tế. Ông đã nói chuyện với giám đốc điều hành quảng cáo khác và đã học được rằng họ có kinh nghiệm những thất vọng tương tự. "Chúng tôi có công ty — chúng tôisở hữu hàng xóm ở đây ở Colorado — đó sẽ không thuê chúng tôi bởi vì chúng tôi không có văn phòngtrong sáu mươi lăm nước,"cho biết John Metzger, CEO của một công ty Boulder. Neale-Maycuối cùng mũi nhọn GlobalFluency, một liên minh quốc tế của bốn mươi indepen-Dent các cơ quan quan hệ công chúng công nghệ cao mà chia sẻ thông tin và phối hợp thị trườngDịch vụ của họ. Sức mạnh của GlobalFluency đã cho phép các cơ quan nhỏ, chủ sở hữu quản đểgiành chiến thắng tài khoản một lần đã đi chỉ để đối thủ cạnh tranh lớn. Thành viên liên minh duy trìđộc lập cho các công việc nhỏ nhưng họ làm việc với nhau thông qua GlobalFluency đểSân cho chiến dịch quốc tế hoặc khu vực dự án. 14

Kết quả (Việt) 2:

Trong hệ sinh thái kinh doanh quản lý học để di chuyển ngoài trách nhiệm truyền thống của chiến lược công ty và thiết kế cấu trúc phân cấp và hệ thống điều khiển.
Nếu một HLV hàng đầu nhìn xuống để thực thi tự và thống nhất, công ty là mất tích,
cơ hội cho các mối quan hệ bên ngoài ing mới và phát triển. 11 Trong thế giới mới này,
các nhà quản lý suy nghĩ về quá trình ngang hơn là cấu trúc thẳng đứng. Quan trọng
sáng kiến không chỉ từ trên xuống; họ cắt qua ranh giới ngăn cách chức
các đơn vị quốc. Hơn nữa, mối quan hệ ngang hiện nay bao gồm các mối liên kết với các nhà cung cấp
và khách hàng, người trở thành một phần của đội bóng. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể học hỏi để dẫn
coevolution kinh tế. Quản lý học để xem và đánh giá cao môi trường phong phú
của các cơ hội phát triển từ mối quan hệ hợp tác với các thành viên khác
để các hệ sinh thái. Thay vì cố gắng để buộc các nhà cung cấp thành giá thấp hoặc khách hàng
vào giá cao, các nhà quản lý cố gắng củng cố các hệ thống lớn hơn phát triển xung quanh
họ, tìm cách để hiểu bức tranh này và cách đóng góp.
Đây là một vai trò lãnh đạo rộng hơn bao giờ hết. Quản lý phụ trách được điều phối
NATing với các công ty khác phải học kỹ năng điều hành mới. Một nghiên cứu về hành
vai trò của Tập đoàn Hay phân biệt giữa các hoạt động hợp tác và vai trò
vai trò. Hầu hết các nhà quản lý truyền thống có kỹ năng trong việc xử lý các hoạt động vai trò, trong đó
có quyền đứng truyền thống và chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh chủ yếu là
thông qua kiểm soát trực tiếp trên người và nguồn lực. Vai trò hợp tác, mặt khác
tay, không có thẩm quyền trực tiếp qua các đồng nghiệp ngang hoặc đối tác, nhưng là
dù sao trách nhiệm về kết quả kinh doanh cụ thể. Người quản lý trong hợp tác
vai trò phải rất linh hoạt và chủ động. Họ đạt được kết quả thông qua các cá nhân
giao tiếp và quả quyết tìm ra thông tin cần thiết và các nguồn lực. 12
Cách cũ của quản lý dựa gần như hoàn toàn vào hoạt động vai trò, defend-
ing ranh giới của tổ chức và duy trì kiểm soát trực tiếp các nguồn lực.
Ngày nay, tuy nhiên, vai trò hợp tác đang trở nên quan trọng cho sự thành công. Khi
liên minh thất bại, nó thường là vì một sự bất lực của các đối tác phát triển tin tưởng,
mối quan hệ hợp tác chứ không phải là do thiếu một kế hoạch kinh doanh vững chắc hay
chiến lược. Trong liên minh thành công, mọi người làm việc với nhau như thể họ đã vieân
các thành của cùng một công ty. 13 Donovan Neale-tháng, chủ tịch của công ty quảng cáo
Neale-May & Partners, cho ví dụ về quản lý hợp tác mới
phong cách. Neale-May nhận ra rằng cơ quan của ông đang gặp rắc rối tài khoản thưởng
vì thiếu kinh nghiệm quốc tế. Ông đã nói chuyện với giám đốc điều hành quảng cáo khác và biết rằng họ đã trải qua những thất vọng tương tự. "Chúng tôi có các công ty của chúng tôi-
người hàng xóm của riêng đây ở Colorado-rằng sẽ không thuê chúng tôi bởi vì chúng tôi không có văn phòng
ở sáu mươi lăm nước, "John Metzger, CEO của một công ty Boulder cho biết. Neale-Có thể
cuối cùng dẫn đầu GlobalFluency, một liên minh quốc tế của bốn mươi độc lập
cơ quan dent quan hệ công nghệ cao mà chia sẻ thông tin và cùng thị trường
dịch vụ của họ. Sức mạnh của GlobalFluency đã cho phép các cơ quan nhỏ, chủ sở hữu ương để
giành chiến thắng các tài khoản mà một khi đã đi chỉ để đối thủ cạnh tranh lớn. Thành viên liên minh duy trì
sự độc lập của họ cho các công việc nhỏ nhưng họ làm việc với nhau thông qua GlobalFluency để
sân cho các dự án trong khu vực hoặc các chiến dịch quốc tế. 14