Here are two reasons companies fail

Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new.

0:22To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities:exploration and exploitation. Both are necessary,but it can be too much of a good thing.

0:40Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company.They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world. Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along?They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone.

1:10To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators.

1:26(Laughter)

1:28Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too.

1:33A few years back, I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure,certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect."The sad thing is, before they became perfect --even good enough -- they became obsolete.OncoSearch did too much exploration.

2:16I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality.

2:34Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery,it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration:Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high.

3:17Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better.Exploitation is about making our trains run on time.It's about making good products faster and cheaper. Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation.

3:59So if we take a long-term perspective, we explore.If we take a short-term perspective, we exploit.Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older, we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent.

4:30And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art -- pushing both exploration and exploitation.

5:04So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel.But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids,Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge.

5:38Why is balancing so difficult? I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many.

5:50So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox. But we don't only see this in companies.We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense,takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance.

6:41Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change. We are like that, too. Wh

Kết quả (Việt) 2:

Dưới đây là hai công ty lý do thất bại: họ chỉ làm nhiều hơn trong cùng, hoặc họ chỉ làm những gì là mới. 0: 22To tôi thực sự, giải pháp thực tế cho chất lượng tăng trưởng là tìm ra sự cân bằng giữa hai hoạt động: thăm dò và khai thác. Cả hai đều là cần thiết, nhưng nó có thể là quá nhiều của một điều tốt. 0: 40Consider FACIT. Tôi thực sự đủ lớn để nhớ chúng. Facit là một company.They tuyệt vời đã được sinh ra ở sâu trong rừng Thụy Điển, và họ đã làm cho các máy tính cơ học tốt nhất trên thế giới. Mọi người sử dụng chúng. Và những gì đã làm FACIT làm gì khi máy tính điện tử đến cùng? Họ tiếp tục làm chính xác như nhau. Trong sáu tháng, họ đã đi từ doanh thu tối đa ... và họ đã biến mất. . Cuốn 1:. 10To tôi, mỉa mai về những câu chuyện FACIT được nghe về các kỹ sư FACIT, người đã mua giá rẻ, máy tính điện tử nhỏ ở Nhật Bản mà họ sử dụng để kiểm tra lại máy tính của họ 01:26 (Cười) 1: 28Facit làm quá nhiều khai thác. Nhưng thám hiểm có thể đi hoang dã, quá. 1: 33A vài năm trở lại, tôi đã làm việc chặt chẽ cùng với một công ty công nghệ sinh học châu Âu. Hãy gọi cho chúng OncoSearch. Công ty này đã rực rỡ. Họ có các ứng dụng hứa hẹn để chẩn đoán, thậm chí chữa bệnh, một số dạng ung thư máu. Mỗi ngày là về việc tạo ra một cái gì đó mới. Họ cực kỳ sáng tạo, và thần chú là: "Khi chúng tôi chỉ làm đúng" hay thậm chí "Chúng tôi muốn nó hoàn hảo." Điều đáng buồn là, trước khi họ trở thành hoàn hảo --even đủ tốt - họ trở thành obsolete.OncoSearch đã làm quá nhiều thăm dò. 2: 16I đầu tiên nghe về thăm dò và khai thác khoảng 15 năm trước đây, khi tôi làm việc như một học giả thỉnh giảng tại Đại học Stanford. Người sáng lập của ý tưởng này là Jim March. Và cho tôi sức mạnh của ý tưởng là thực tiễn của nó. 2: 34Exploration. Thăm dò là về đến với những gì mới. Đó là về tìm kiếm, nó về phát hiện, đó là về các sản phẩm mới, đó là về sáng kiến mới. Đó là về việc thay đổi biên giới của chúng tôi. Anh hùng của chúng tôi là những người đã thực hiện thăm dò: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, vv Tôi đến từ Na Uy; tất cả các anh hùng của chúng tôi là những nhà thám hiểm, và họ xứng đáng được. Chúng ta đều biết rằng thăm dò là nguy hiểm. Chúng tôi không biết câu trả lời, chúng tôi không biết nếu chúng ta sẽ tìm thấy chúng, và chúng tôi biết rằng những rủi ro rất cao. 3: 17Exploitation thì ngược lại. Khai thác là lấy kiến thức chúng ta có và làm cho tốt, better.Exploitation là về việc tàu của chúng tôi chạy trên time.It về những sản phẩm cao nhanh hơn và rẻ hơn. Khai thác là không nguy hiểm - trong ngắn hạn. Nhưng nếu chúng ta chỉ khai thác, nó rất nguy hiểm về lâu dài. Và tôi nghĩ rằng tất cả chúng ta có những kỷ niệm của những nhóm nhạc pop nổi tiếng người vẫn tiếp tục hát những bài hát cùng một lần nữa và một lần nữa, cho đến khi họ trở nên lỗi thời hoặc thậm chí thảm hại. Đó là nguy cơ khai thác. 3: 59So nếu chúng ta có một quan điểm dài hạn, chúng tôi explore.If chúng tôi có một quan điểm ngắn hạn, chúng tôi exploit.Small trẻ em, họ khám phá tất cả các ngày. Cả ngày nó về thăm dò. Khi chúng ta già đi, chúng tôi khám phá ít hơn vì chúng tôi có nhiều kiến thức để khai thác trên. Cũng vậy với các công ty. Các công ty trở thành, của thiên nhiên, ít sáng tạo khi họ trở nên có năng lực hơn. 4: 30And này là, tất nhiên, nỗi lo lớn cho các CEO. Và tôi nghe rất thường xuyên hỏi phrased theo những cách khác nhau. Ví dụ, "Làm thế nào tôi có thể cả hai chạy hiệu quả và tái tạo lại công ty của tôi?" Hoặc, "Làm thế nào tôi có thể chắc chắn rằng công ty của chúng tôi thay đổi trước khi chúng trở nên lỗi thời hoặc bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng?" Vì vậy, làm một cũng là khó khăn. Làm cả cũng như thời là nghệ thuật - đẩy cả thăm dò và khai thác. 5: 04So một điều chúng ta đã tìm thấy là chỉ có khoảng hai phần trăm của các công ty có thể khám phá một cách hiệu quả và khai thác cùng một lúc, trong khi parallel.But họ làm, thưởng phạt là rất lớn. Vì vậy, chúng tôi có rất nhiều ví dụ tuyệt vời. Chúng tôi đã tạo ra Nestlé Nespresso, chúng tôi đã Lego đi vào phim hoạt hình, Toyota tạo ra các giống lai, Unilever đẩy vào tính bền vững - có rất nhiều ví dụ, và những lợi ích rất lớn. 5: 38Why là cân bằng rất khó khăn? Tôi nghĩ rằng đó là khó khăn bởi vì có rất nhiều bẫy mà giữ cho chúng tôi, nơi chúng tôi đang có. Vì vậy, tôi sẽ nói về hai, nhưng có rất nhiều. 5: 50So hãy nói về cái bẫy tìm kiếm vĩnh viễn. Chúng tôi khám phá ra điều gì đó, nhưng chúng tôi không có đủ kiên nhẫn hoặc kiên trì để có được nó và làm cho nó làm việc. Vì vậy, thay vì ở lại với nó, chúng ta tạo ra một cái gì đó mới. Nhưng cùng đi cho rằng, chúng ta đang ở trong vòng tròn luẩn quẩn của thực sự đến với những ý tưởng nhưng bị thất vọng. OncoSearch là một ví dụ tốt. Một ví dụ nổi tiếng là, tất nhiên, Xerox. Nhưng chúng ta không chỉ thấy điều này trong companies.We thấy điều này trong khu vực công là tốt. Chúng ta đều biết rằng bất kỳ loại của cải cách hiệu quả giáo dục, nghiên cứu, chăm sóc sức khỏe, thậm chí quốc phòng, mất 10, 15, có thể 20 năm để làm việc. Nhưng vẫn còn, chúng tôi thay đổi nhiều thường xuyên hơn. Chúng tôi thực sự không cung cấp cho họ cơ hội. 6: bẫy 41Another là cái bẫy thành công. Facit rơi vào cái bẫy thành công. Họ thật sự được tổ chức trong tương lai trong tay của họ, nhưng họ không thể nhìn thấy nó. Họ chỉ đơn giản là quá giỏi làm những gì họ làm người thân, rằng họ sẽ không thay đổi. Chúng tôi là như thế, quá. Wh