4. HIERARCHIES Structuring a comple

4. HIERARCHIES
Structuring a complex decision is perhaps the most important task along with the process of prioritization. Experience has shown that one can prescribe guidelines for structuring a hierarchy. Here are some suggestions for an elaborate design of a hierarchy:
(1) Identify the overall goal. What are you trying to accomplish? What is the main question? (2) Identify the subgoals of the overall goal. If relevant, identify time horizons that affect the decision. (3) Identify criteria that must be satisfied to fulfill the subgoals of the overall goal. (4) Identify subcriteria under each criterion. Note that criteria or subcriteria may be specified in terms of ranges of values of parameters or in terms of verbal intensities such as high, medium, low. (5) Identify the actors involved. (6) Identify the actors' goals. (7) Identify the actors' policies. (8) Identify the people affected by the decision. (9) Identify the objectives of these people. (10) Identify options or outcomes to take that serve people’s objectives best. (11) For restricted yes-no decisions, take the most preferred outcome and compare the benefits and costs of making the decision with those of not making it. (12) Do a benefit/cost analysis using marginal values and total priority values. Because we deal with dominance hierarchies, ask which alternative yields the greatest benefit; for costs: which alternative costs the most, and for risks, which alternative is more risky. Rate the top ranked alternative for each of the BOCR with respect to strategic criteria and subcriteria that are compared to obtain their priorities. Normalize the derived weights and use them to weight the BOCR. In the marginal case for each alternative divide the weighted benefit multiplied by the weighted opportunity and divide by the weighted cost times the weighted risk. Note whether the outcome is more or less than one. It is generally better to have the result more than one for the best alternative but may not always be necessary as is the case of having a major airline in a poor country. To obtain the total priority values, for each alternative add the weighted benefits and opportunities and subtract the weighted costs and risks. The outcome in this case may be negative. The final outcome from the marginal and the total results may not be the same. In general the total is what is needed, but the marginal is also valuable for actions with immediate rather than long term results. (13) Perform sensitivity analysis on the outcome to determine its stability to changes in the judgments. If desired, include a criterion in each hierarchy called “other” or “the unknown” for which appropriate priority values may be derived from paired comparisons. Sensitivity testing with respect to such a criterion can determine the impact of the unknown on the outcome to the best of an experienced person’s understanding. It must be understood that such a factor cannot be included to cover up for total ignorance about a decision. Only the wise should use it.

Kết quả (Việt) 1:

4. PHÂN CẤP Cơ cấu quyết định phức tạp có lẽ là nhiệm vụ quan trọng nhất cùng với quá trình ưu tiên. Kinh nghiệm cho thấy rằng một trong những có thể quy định hướng dẫn cơ cấu một hệ thống phân cấp. Dưới đây là một số gợi ý cho một thiết kế phức tạp của một hệ thống phân cấp: (1) Identify the overall goal. What are you trying to accomplish? What is the main question? (2) Identify the subgoals of the overall goal. If relevant, identify time horizons that affect the decision. (3) Identify criteria that must be satisfied to fulfill the subgoals of the overall goal. (4) Identify subcriteria under each criterion. Note that criteria or subcriteria may be specified in terms of ranges of values of parameters or in terms of verbal intensities such as high, medium, low. (5) Identify the actors involved. (6) Identify the actors' goals. (7) Identify the actors' policies. (8) Identify the people affected by the decision. (9) Identify the objectives of these people. (10) Identify options or outcomes to take that serve people’s objectives best. (11) For restricted yes-no decisions, take the most preferred outcome and compare the benefits and costs of making the decision with those of not making it. (12) Do a benefit/cost analysis using marginal values and total priority values. Because we deal with dominance hierarchies, ask which alternative yields the greatest benefit; for costs: which alternative costs the most, and for risks, which alternative is more risky. Rate the top ranked alternative for each of the BOCR with respect to strategic criteria and subcriteria that are compared to obtain their priorities. Normalize the derived weights and use them to weight the BOCR. In the marginal case for each alternative divide the weighted benefit multiplied by the weighted opportunity and divide by the weighted cost times the weighted risk. Note whether the outcome is more or less than one. It is generally better to have the result more than one for the best alternative but may not always be necessary as is the case of having a major airline in a poor country. To obtain the total priority values, for each alternative add the weighted benefits and opportunities and subtract the weighted costs and risks. The outcome in this case may be negative. The final outcome from the marginal and the total results may not be the same. In general the total is what is needed, but the marginal is also valuable for actions with immediate rather than long term results. (13) Perform sensitivity analysis on the outcome to determine its stability to changes in the judgments. If desired, include a criterion in each hierarchy called “other” or “the unknown” for which appropriate priority values may be derived from paired comparisons. Sensitivity testing with respect to such a criterion can determine the impact of the unknown on the outcome to the best of an experienced person’s understanding. It must be understood that such a factor cannot be included to cover up for total ignorance about a decision. Only the wise should use it.

Kết quả (Việt) 2:

4. tầng nấc
Cơ cấu một quyết định phức tạp có lẽ là nhiệm vụ quan trọng nhất cùng với quá trình ưu tiên. Kinh nghiệm cho thấy rằng người ta có thể định hướng dẫn về cấu trúc một hệ thống phân cấp. Dưới đây là một số gợi ý cho một thiết kế phức tạp của một hệ thống cấp bậc:
(1) Xác định mục tiêu tổng thể. Bạn đang cố gắng để thực hiện? Câu hỏi chính là gì? (2) Xác định subgoals các mục tiêu tổng thể. Nếu có liên quan, xác định hạn mức thời gian có ảnh hưởng đến quyết định. (3) Xác định các tiêu chí phải được thỏa mãn để thực hiện các subgoals các mục tiêu tổng thể. (4) Xác định subcriteria theo từng tiêu chí. Lưu ý rằng các tiêu chí hoặc subcriteria có thể được xác định theo phạm vi của các giá trị của tham số hoặc về cường độ bằng lời nói như cao, trung bình, thấp. (5) Xác định các bên liên quan. (6) Xác định mục tiêu của các diễn viên. (7) Xác định chính sách của các diễn viên. (8) Xác định những người bị ảnh hưởng bởi quyết định này. (9) Xác định các mục tiêu của những người này. (10) Xác định các tùy chọn hoặc kết quả để đi mà phục vụ mục tiêu của người dân tốt nhất. (11) Để hạn chế yes-no quyết định, lấy kết quả ưa thích nhất và so sánh lợi ích và chi phí của việc ra quyết định với những người không làm cho nó. (12) Thực hiện phân tích lợi ích / chi phí bằng cách sử dụng các giá trị cận biên và tổng giá trị ưu tiên. Bởi vì chúng ta đối phó với hệ thống phân cấp thống trị, yêu cầu mà thay thế mang lại lợi ích lớn nhất; cho chi phí: mà thay thế đắt tiền nhất, và cho những rủi ro, mà thay thế là rủi ro hơn. Đánh giá xếp hạng cao nhất thay thế cho mỗi BOCR đối với tiêu chí chiến lược và subcriteria đó được so sánh để có được những ưu tiên của mình với. Chuẩn hóa trọng lượng có nguồn gốc và sử dụng chúng để trọng lượng các BOCR. Trong trường hợp biên cho mỗi phương án phân chia lợi ích trọng nhân cơ hội trọng và chia cho các lần chi phí trọng rủi ro gia quyền. Lưu ý, có kết quả là nhiều hơn hoặc ít hơn một. Nó nói chung là tốt hơn để có kết quả nhiều hơn một cho thay thế tốt nhất nhưng có thể không phải luôn luôn cần thiết như trường hợp của việc có một hãng hàng không lớn trong một đất nước nghèo. Để có được tổng giá trị ưu tiên, cho mỗi lựa chọn thêm các lợi ích gia quyền và các cơ hội và trừ đi các chi phí và rủi ro gia quyền. Các kết quả trong trường hợp này có thể là âm. Kết quả cuối cùng từ biên và tổng kết quả có thể không được như vậy. Nói chung tổng số là những gì cần thiết, nhưng các biên cũng có giá trị đối với các hành động với kết quả trước mắt chứ không phải là dài. (13) Thực hiện phân tích độ nhạy cảm vào kết quả để xác định tính ổn định của nó với những thay đổi trong bản án. Nếu muốn, bao gồm một tiêu chí trong mỗi hệ thống phân cấp được gọi là "khác" hay "không biết" mà giá trị ưu tiên thích hợp có thể được bắt nguồn từ việc so sánh kết. Độ nhạy thử nghiệm đối với một tiêu chí đó có thể xác định các tác động của sự không rõ về kết quả tốt nhất của sự hiểu biết của một người giàu kinh nghiệm của. Nó phải được hiểu là một yếu tố như vậy không thể được bao gồm để bao che cho tổng vô minh về một quyết định. Chỉ có những người khôn ngoan nên sử dụng nó.