2. From the TPS to the Toyota WayTo

2. From the TPS to the Toyota Way

Toyota is worthy of in-depth study because the company is extremely good at manufacturing. In 2005, Toyota became the world’s leading auto manufacturer with approximately 15 percent of the global market share (Morgan and Liker, 2006) and surpassed General Motors (GM) to be the world’s largest automobile maker in 2008. Objective data, including that provided by J.D. Powers and Associates[1] as well as Wyman’s (2008) report shows that Toyota led its competitors in terms of quality, productivity and profitability. It is worth noting that it is profitability that keeps the business growing. It is on this ground that Toyota, among other Japanese automobile manufacturers, is leading the global automobile industry. In contrast, Ford, GM and Chrysler lost US$1,467, US$729 and US$412, respectively, in terms of per-vehicle profit in the North American vehicle market in 2007 (Wyman, 2008). What makes Toyota so attractive to so many audiences is its production system, commonly known as the TPS. There are two outer pillars of the TPS just-in-time (JIT) and Jidoka[2]. JIT manufacturing prescribes the required units needed to produce the required quantities at the required time, wasting neither raw material nor time. Trying to achieve the JIT system led Ohno (1988) and others within Toyota to develop TPS tools such as takt[3] time, continuous flow, pull system, quick changeover and integrated logistics (Figure 1). Jidoka (also called autonomation) means that, in Toyota, machines are equipped with various devices that can detect the defects and be automatically halted. This offers an opportunity to surface the problems in the first place that can be resolved immediately. Moreover, there are various foundational elements, which include the need for leveled, stable, standardized and visualized processes. These lean tools as well as quality improvement methods contribute to Toyota’s operational excellence (Liker, 2004, p. 6). However, gaining a true understanding of the Toyota’s philosophy requires going beyond TPS and to learn to understand the Toyota Way (Liker,
2004). Based on ‘‘the Toyota Way 2001[4]’’, which comprises of five key elements –
‘‘teamwork’’, ‘‘respect’’, kaizen, ‘‘challenge’’, and genchi genbutsu, Liker (2004) correlated these five high-level principles with his Toyota Way model (Figure 1) in a pyramidal structure, which comprises a synopsis of the 14 principles to outline the Toyota Way principles. The principles are grouped in four broad categories and each category contains relevant sub-principles.

Kết quả (Việt) 1:

2. từ TPS cách ToyotaToyota is worthy of in-depth study because the company is extremely good at manufacturing. In 2005, Toyota became the world’s leading auto manufacturer with approximately 15 percent of the global market share (Morgan and Liker, 2006) and surpassed General Motors (GM) to be the world’s largest automobile maker in 2008. Objective data, including that provided by J.D. Powers and Associates[1] as well as Wyman’s (2008) report shows that Toyota led its competitors in terms of quality, productivity and profitability. It is worth noting that it is profitability that keeps the business growing. It is on this ground that Toyota, among other Japanese automobile manufacturers, is leading the global automobile industry. In contrast, Ford, GM and Chrysler lost US$1,467, US$729 and US$412, respectively, in terms of per-vehicle profit in the North American vehicle market in 2007 (Wyman, 2008). What makes Toyota so attractive to so many audiences is its production system, commonly known as the TPS. There are two outer pillars of the TPS just-in-time (JIT) and Jidoka[2]. JIT manufacturing prescribes the required units needed to produce the required quantities at the required time, wasting neither raw material nor time. Trying to achieve the JIT system led Ohno (1988) and others within Toyota to develop TPS tools such as takt[3] time, continuous flow, pull system, quick changeover and integrated logistics (Figure 1). Jidoka (also called autonomation) means that, in Toyota, machines are equipped with various devices that can detect the defects and be automatically halted. This offers an opportunity to surface the problems in the first place that can be resolved immediately. Moreover, there are various foundational elements, which include the need for leveled, stable, standardized and visualized processes. These lean tools as well as quality improvement methods contribute to Toyota’s operational excellence (Liker, 2004, p. 6). However, gaining a true understanding of the Toyota’s philosophy requires going beyond TPS and to learn to understand the Toyota Way (Liker,2004). Based on ‘‘the Toyota Way 2001[4]’’, which comprises of five key elements –‘‘teamwork’’, ‘‘respect’’, kaizen, ‘‘challenge’’, and genchi genbutsu, Liker (2004) correlated these five high-level principles with his Toyota Way model (Figure 1) in a pyramidal structure, which comprises a synopsis of the 14 principles to outline the Toyota Way principles. The principles are grouped in four broad categories and each category contains relevant sub-principles.

Kết quả (Việt) 2:

2. Từ TPS Way Toyota Toyota là xứng đáng nghiên cứu chuyên sâu, vì công ty là rất tốt tại sản xuất. Năm 2005, Toyota đã trở thành nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới với khoảng 15 phần trăm thị phần toàn cầu (Morgan và Liker, 2006) và vượt qua General Motors (GM) là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới trong năm 2008. dữ liệu Mục tiêu, trong đó cung cấp bởi JD Powers và Associates [1] cũng như Wyman của báo cáo (2008) cho thấy Toyota đã dẫn đối thủ cạnh tranh của nó về mặt chất lượng, năng suất và lợi nhuận. Điều đáng chú ý là nó là lợi nhuận mà giữ sự phát triển kinh doanh. Đó là trên mặt đất này mà Toyota, các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản khác, đang dẫn đầu ngành công nghiệp ô tô toàn cầu. Ngược lại, Ford, GM và Chrysler mất US $ 1,467, US $ 729 và $ 412, tương ứng, về lợi nhuận cho mỗi chiếc xe trong thị trường xe Bắc Mỹ trong năm 2007 (Wyman, 2008). Điều gì làm cho Toyota quá hấp dẫn với rất nhiều khán giả hệ thống sản xuất của nó, thường được biết đến như là TPS. Có hai cột trụ ngoài của TPS just-in-time (JIT) và Jidoka [2]. Sản xuất JIT quy định các đơn vị yêu cầu cần thiết để sản xuất ra số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết, gây lãng phí không phải nguyên liệu cũng không thời gian. Đang cố gắng để đạt được các hệ thống JIT dẫn Ohno (1988) và những người khác trong vòng Toyota để phát triển các công cụ TPS như Takt [3] thời gian, dòng chảy liên tục, kéo hệ thống, chuyển đổi nhanh và hậu cần tích hợp (Hình 1). Jidoka (còn gọi là tự động) có nghĩa là, trong Toyota, máy được trang bị với các thiết bị khác nhau mà có thể phát hiện các khuyết tật và được tự động dừng lại. Điều này cung cấp một cơ hội để bề mặt các vấn đề ở nơi đầu tiên có thể được giải quyết ngay lập tức. Hơn nữa, có những yếu tố nền tảng khác nhau, trong đó bao gồm sự cần thiết cho san bằng, ổn định, quy trình chuẩn và hình dung. Những công cụ Lean cũng như các phương pháp nâng cao chất lượng đóng góp cho hoạt động xuất sắc của Toyota (Liker, 2004, tr. 6). Tuy nhiên, việc tăng hiểu biết đúng với triết học của Toyota đòi hỏi đi xa hơn TPS và học để hiểu các Way Toyota (Liker, 2004). Dựa trên '' the Way Toyota 2001 [4] '', trong đó bao gồm năm yếu tố quan trọng - '' tinh thần đồng đội '', '' tôn trọng '', kaizen, '' thách thức '', và genbutsu Genchi, Liker (2004) tương quan những năm nguyên tắc cấp cao với Toyota Way của mình mô hình (hình 1) trong một cấu trúc hình kim tự tháp, trong đó bao gồm một bản tóm tắt của 14 nguyên tắc để vạch ra những nguyên tắc Toyota Way. Các nguyên tắc này được nhóm lại trong bốn loại rộng và mỗi loại có chứa phụ nguyên tắc có liên quan.