They consist of business processes

They consist of business processes and routines
that manage the interaction among resources to turn inputs into outputs. For example, a company’s
marketing capability can be based on the interaction among its marketing specialists,
distribution channels, and sales people. A capability is functionally based and is resident in a
particular function. Thus, there are marketing capabilities, manufacturing capabilities, and human
resource management capabilities. When these capabilities are constantly being changed
and reconfigured to make them more adaptive to an uncertain environment, they are called
dynamic capabilities.3 A competency is a cross-functional integration and coordination of capabilities.
For example, a competency in new product development in one division of a corporation
may be the consequence of integrating management of information systems (MIS)
capabilities, marketing capabilities, R&D capabilities, and production capabilities within the
division. A core competency is a collection of competencies that crosses divisional boundaries,
is widespread within the corporation, and is something that the corporation can do exceedingly
well. Thus, new product development is a core competency if it goes beyond one
division.4 For example, a core competency of Avon Products is its expertise in door-to-door
selling. FedEx has a core competency in its application of information technology to all its operations.
A company must continually reinvest in a core competency or risk its becoming a
core rigidity or deficiency, that is, a strength that over time matures and may become a weakness.5
Although it is typically not an asset in the accounting sense, a core competency is a very
valuable resource—it does not “wear out” with use. In general, the more core competencies
are used, the more refined they get, and the more valuable they become. When core competencies
are superior to those of the competition, they are called distinctive competencies. For
example, General Electric is well known for its distinctive competency in management development.
Its executives are sought out by other companies hiring top managers.6
Barney, in his VRIO framework of analysis, proposes four questions to evaluate a firm’scompetencies:
1. Value: Does it provide customer value and competitive advantage?
2. Rareness: Do no other competitors possess it?
3. Imitability: Is it costly for others to imitate?
4. Organization: Is the firm organized to exploit the resource?

Kết quả (Việt) 2:

Chúng bao gồm các quy trình kinh doanh và thói quen
mà quản lý sự tương tác giữa các nguồn lực để biến đầu vào thành đầu ra. Ví dụ, một công ty
khả năng tiếp thị có thể dựa vào sự tương tác giữa các chuyên gia của tiếp thị,
kênh phân phối, và người bán hàng. Một khả năng là chức năng dựa và là cư dân trong một
chức năng cụ thể. Như vậy, có khả năng tiếp thị, khả năng sản xuất, và con người
khả năng quản lý tài nguyên. Khi những khả năng liên tục được thay đổi
và cấu hình lại để làm cho chúng thích nghi hơn với một môi trường không chắc chắn, họ được gọi là
capabilities.3 động Một khả năng là một tích hợp đa chức năng và phối hợp các khả năng.
Ví dụ, một năng lực phát triển sản phẩm mới trong một bộ phận của một công ty
có thể là hậu quả của việc tích hợp quản lý hệ thống thông tin (MIS)
khả năng, khả năng tiếp thị, khả năng R & D, và khả năng sản xuất trong các
bộ phận. Một năng lực cốt lõi là tập hợp các năng lực mà đi qua ranh giới phân chia,
đang lan rộng trong công ty, và là một cái gì đó mà công ty có thể làm cực kỳ
tốt. Vì vậy, phát triển sản phẩm mới là một năng lực cốt lõi nếu nó đi xa hơn một
division.4 Ví dụ, một năng lực cốt lõi của Avon Products là chuyên môn của mình trong door-to-door
bán. FedEx có một năng lực cốt lõi trong các ứng dụng của công nghệ thông tin cho tất cả các hoạt động của mình.
Một công ty phải liên tục tái đầu tư vào một năng lực cốt lõi hoặc nguy cơ của nó trở thành một
độ cứng lõi hoặc thiếu, đó là một sức mạnh mà theo thời gian trưởng thành và có thể trở thành một điểm yếu. 5
mặc dù nó thường không phải là một tài sản theo nghĩa kế toán, một năng lực cốt lõi là rất
tài nguyên có giá trị nó không "mòn" với việc sử dụng. Nói chung, các năng lực cốt lõi hơn
được sử dụng, tinh tế hơn họ nhận được, và có giá trị hơn họ trở thành. Khi năng lực cốt lõi
là vượt trội so với những đối thủ cạnh tranh, họ được gọi là năng lực đặc biệt. Đối với
. Ví dụ, General Electric đang nổi tiếng với khả năng đặc biệt của nó trong phát triển quản lý
giám đốc điều hành của nó được tìm ra bởi các công ty khác thuê managers.6 đầu
Barney, trong khuôn khổ VRIO ông phân tích, đưa ra bốn câu hỏi để đánh giá một firm'scompetencies:
1. Giá trị: Liệu nó cung cấp giá trị khách hàng và lợi thế cạnh tranh?
2. Sự ít có: Bạn không có đối thủ cạnh tranh khác sở hữu nó?
3. Imitability: Liệu nó tốn kém cho người khác bắt chước?
4. Tổ chức: Là các công ty tổ chức khai thác các tài nguyên?