aditional organizational management

aditional organizational management consisted of a behavior list approach, focusing on employee rewards and punishments in order to develop motivation and to provide for employee satisfaction and organizational sustainability.
In a 1998 study of 2,143 executives in 23 nations, organizational culture was cited most frequently as the primary barrier preventing corporations from achieving business goals. John Kotter and James Hesket, authors of Corporate Culture and Performance, stated that, “By our calculations, the vast majority of firms currently do not have cultures that are sufficiently adaptive to produce excellent long-term economic performance in an increasingly competitive and challenging business environment.” Suffice it to say that the evidence is clear and compelling: the culture of the business is a competitive advantage. Culture helps us to make sense of things and establishes an environment that produces patterns of human interaction. Those organizations with truly integrated people process cultural practices, tactics and strategies have a superior environment that supports superb patterns of human interaction.
According to Jeffery Pfeffer of Stanford University, high performing people-centered organizations are outperforming their counterparts by 30-40%. However, less than 10% of today’s organizations have been able to create such cultures.
“Culture” refers to the underlying values, beliefs, norms and codes of practice that make a community what it is. Social customs, the personality and self-image of its members, the underlying assumptions, and the channels of communication that create and disseminate these characteristics are things that constitute the society or organization's culture. Culture is powerfully subjective and reflects the meanings and understandings that we typically attribute to situations, and the solutions that we apply to common problems.

Kết quả (Việt) 2:

tổ chức quản lý aditional bao gồm một phương pháp tiếp cận danh sách hành vi, tập trung vào những phần thưởng của nhân viên và sự trừng phạt để phát triển động cơ và để cung cấp cho sự hài lòng của nhân viên và tính bền vững của tổ chức.
Trong một nghiên cứu năm 1998 của 2.143 giám đốc điều hành tại 23 quốc gia, văn hóa tổ chức được trích dẫn thường xuyên nhất là rào cản chính ngăn chặn các tập đoàn từ việc đạt được mục tiêu kinh doanh. John Kotter và James Hesket, tác giả của Corporate Culture and Performance, nói rằng, "Theo tính toán của chúng tôi, phần lớn các công ty hiện không có nền văn hóa đó là đủ thích ứng để sản xuất hiệu quả kinh tế lâu dài xuất sắc trong kinh doanh ngày càng cạnh tranh và thách thức . môi trường "Nó đủ để nói rằng các bằng chứng rõ ràng và thuyết phục: văn hóa của doanh nghiệp là một lợi thế cạnh tranh. Văn hóa giúp chúng ta có ý nghĩa của sự vật và thiết lập một môi trường sản xuất mô hình của sự tương tác của con người. Những tổ chức với những người thực sự tích hợp xử lý tập quán văn hóa, chiến thuật và chiến lược có một môi trường tốt để hỗ trợ mô hình tuyệt vời của sự tương tác của con người.
Theo Jeffery Pfeffer của Đại học Stanford, cao thực hiện tổ chức nhân dân làm trung tâm trổi vượt hơn các đối tác của họ bằng 30-40%. Tuy nhiên, ít hơn 10% các tổ chức ngày nay đã có thể tạo ra nền văn hóa như vậy.
"Văn hóa" đề cập đến những giá trị tiềm ẩn, niềm tin, các chuẩn mực và quy tắc thực hành mà làm cho một cộng đồng nó là gì. Tập quán xã hội, các cá nhân và tự hình ảnh của các thành viên, các giả định cơ bản, và các kênh truyền thông để tạo ra và phổ biến những đặc điểm này là những thứ mà tạo thành xã hội hoặc văn hóa của tổ chức. Văn hóa là mạnh mẽ chủ quan và phản ánh ý nghĩa và sự hiểu biết mà chúng ta thường gán cho các tình huống, và các giải pháp mà chúng tôi áp dụng cho các vấn đề phổ biến.