The major steps in establishing a s

The major steps in establishing a strategic control and evaluation program arc described in Exhibit 15.5. Strategic and annual marketing plans set the direction and guidelines for the evaluation and control process. A strategic marketing audit may be conducted when setting up an evaluation program, and periodically thereafter. Next, performance standards and metrics need to be determined, followed by obtaining and analyzing information for the purpose of performance-gap identification. Actions arc initiated to pursue opportunities or avoid threats, keep performance on track, or solve a particular decision-making problem.
The Strategic Marketing Audit
A marketing audit is useful when initiating a strategic evaluation program. Since evaluation compares results with expectations, it is necessary to lay some groundwork before setting up a tracking program. The audit can be used to initiate a formal strategic marketing plan¬ning program, and it may be repeated on a periodic basis. Normally, the situation analysis is part of the annual development of marketing plans. Audits may be conducted every three to five years, or more frequently in special situations (e.g.. acquisition'merger).
A guide to conducting the strategic marketing audit is shown in Exhibit 15.6. This for¬mat can be adapted to meet the needs of a particular firm. For example, if a company does not use indirect channels of distribution, this section of the audit guide will require



EXHIBIT 15.5 Strategic .Marketing Evaluation and Control


Select performance
criteria and _ choose relevant y' marketing metrics
484 Pari Five liiijiU'iiwniing and Manwiin'j. Marlci-Dr/wn Snii/c^ics
? f
EXHIBIT 15.6 Guide to Conducting the Strategic Marketing Audit
• CORPORATE MISSION AND OBJECTIVES
2004, Does the mission statement offer a clear guide to the product-markets of interest to the firm?
2005, Have objectives been established for the corporation?
2006, Is information available for the review' of corporate progress toward objectives, and are the reviews conducted on a regular (e.g., quarterly, monthly) basis?
2007, Has corporate strategy been successful in meeting objectives?
2008, Are opportunities or problems pending that may require altering marketing strategy?
2009, What are the responsibilities of the chief marketing executive in corporate strategic planning?
• BUSINESS COMPOSITION AND STRATEGIES
2004, What is the composition of the business (business segments, strategic planning units, and specific product-markets)?
2005, Have business strength and product-market attractiveness analyses been conducted for each planning unit? What are the results of the analyses?
2006, What is the corporate strategy for each planning unit (e.g., develop, stabilize, turn around, or harvest)?
2007, What objectives are assigned to each planning unit?
2008, Does each unit have a strategic pilari?
2009, For each unit what objectives and responsibilities have been assigned to marketing?
• MARKETING STRATEGY (FOR EACH PLANNING UNIT)
2004, Strategic planning and marketing:
2005. Is marketing's role and responsibility in corporate strategic planning clearly specified?
2006. Are responsibility and authority for marketing strategy assigned to one executive? ,
2007. How well is the firm's marketing strategy working?
2008. Are changes likely to occur in the corporate/marketing environment that may affect the firm's marketing strategy?
2009. Are there major contingencies that should be included in the strategic marketing plan?
2005, Marketing planning and organizational structure:
2005. Are annual and longer-range strategic marketing plans developed, and are they being used?
2006. Are the responsibilities of the various units in the marketing organization clearly specified?
2007. What are the strengths and limitations of the key members of the marketing organization? What is being done to develop people? What gaps in experience and capabilities exist on the marketing staff.
2008. Is the organizational structure for marketing effective for implementing marketing plans?
2006, Market target strategy:
2005. Has each market target been clearly defined and its importance to the firm established?
2006. Have demand, industry, and competition in each market target been analyzed and key trends, opportunities, and threats identified?
2007. Has the proper market target strategy been adopted?
2008. Should repositioning or exit from any product-market be considered?
2007, Objectives:
2005. Are objectives established for each market target, and are these consistent with planning-unit objectives and the available resources? Are the objectives realistic?
2006. Are sales, cost, and other performance information available for monitoring the progress of planned performance against actual results?
Chapter 15 Marketing Strategy hnpk'inentationand Control 487
into regular tracking activities (e.g.. the effectiveness of advertising expenditures). Other information is obtained as the need arises, such as a special study of consumer preferences for different brands.
Examples of performance criteria are discussed in several chapters. Criteria should be selected for the total plan and its important components. Illustrative criteria for total per¬formance include sales, market share, profit, expense, and customer satisfaction targets. Brand-positioning map analyses may.also be useful, in tracking how a brand is positioned relative to key competitors. These assessments can be used to gauge overall performance and for specific market targets. Performance criteria are also needed for the marketing mix components. For example, new-customer and lost-customer tracking is often included in sales force performance monitoring. Pricing performance monitoring may include com¬parisons of actual to list prices', extent of discounting, and profit contribution. Since many possible performance criteria can be selected, management must identify the key measures that will show how the firm's marketing strategy is performing in its competitive environ¬ment and point to where changes are needed. Recall that the growing impact of CRM sys¬tems offers management access to a larger number of performance measures, particularly those relating (o customer retention and defection (Chapter 4).

Kết quả (Việt) 1:

Các bước chính trong việc thiết lập một chiến lược kiểm soát và đánh giá chương trình arc được mô tả trong triển lãm 15.5. Kế hoạch tiếp thị chiến lược và hàng năm thiết lập sự chỉ đạo và hướng dẫn cho quá trình đánh giá và kiểm soát. Một kiểm toán chiến lược tiếp thị có thể được thực hiện khi thiết lập một chương trình đánh giá, và sau đó theo định kỳ. Tiếp theo, hiệu suất tiêu chuẩn và các số liệu cần phải được xác định, theo sau là việc thu thập và phân tích thông tin cho mục đích xác định khoảng cách hiệu suất. Hành động vòng cung bắt đầu để theo đuổi cơ hội hoặc tránh mối đe dọa, Giữ hiệu suất về ca khúc, hoặc giải quyết một vấn đề ra quyết định cụ thể.Kiểm toán chiến lược tiếp thịMột kiểm toán tiếp thị rất hữu ích khi bắt đầu một chương trình đánh giá chiến lược. Kể từ khi đánh giá so sánh kết quả với sự mong đợi, nó là cần thiết để lay tảng một số trước khi thiết lập một chương trình theo dõi. Kiểm toán có thể được sử dụng để bắt đầu một chương trình chính thức chiến lược tiếp thị plan¬ning, và nó có thể được lặp đi lặp lại trên cơ sở định kỳ. Bình thường, phân tích tình hình là một phần của sự phát triển hàng năm của kế hoạch tiếp thị. Kiểm toán có thể được thực hiện mỗi 3-5 năm, hoặc nhiều hơn thường xuyên trong các tình huống đặc biệt (ví dụ như. acquisition'merger).Một hướng dẫn để tiến hành kiểm toán chiến lược tiếp thị được hiển thị trong triển lãm 15.6. For¬mat này có thể được điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu của một công ty cụ thể. Ví dụ, nếu một công ty không sử dụng gián tiếp các kênh phân phối, phần này của hướng dẫn kiểm toán sẽ yêu cầu Triển lãm 15.5 chiến lược.Tiếp thị đánh giá và kiểm soát Chọn hiệu suấttiêu chuẩn và _ chọn có liên quan y' tiếp thị số liệu 484 Pari năm liiijiU'iiwniing và Manwiin'j. Marlci-tiến sĩ/wn Snii/c ^ ics? fTriển lãm 15.6 hướng dẫn để tiến hành kiểm toán chiến lược tiếp thị• CÔNG TY SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊUNăm 2004, tuyên bố nhiệm vụ cung cấp một hướng dẫn rõ ràng để thị trường sản phẩm của quan tâm đến công ty?Năm 2005, có mục tiêu được thiết lập cho Tổng công ty?Năm 2006, là thông tin có sẵn để xem xét ' công ty tiến bộ hướng tới mục tiêu, và có những nhận xét thực hiện trên cơ sở thường xuyên (ví dụ như, hàng quý, hàng tháng)?Năm 2007, chiến lược doanh nghiệp đã thành công trong việc đáp ứng mục tiêu?Năm 2008, những cơ hội hoặc các vấn đề đang chờ xử lý mà có thể yêu cầu thay đổi chiến lược tiếp thị?Năm 2009, những gì là trách nhiệm của giám đốc điều hành tiếp thị trong kế hoạch chiến lược công ty?• KINH DOANH THÀNH PHẦN VÀ CHIẾN LƯỢCNăm 2004, các thành phần của doanh nghiệp (phân đoạn kinh doanh, chiến lược đơn vị lập kế hoạch và thị trường sản phẩm cụ thể) là gì?Năm 2005, có kinh doanh sức mạnh và thị trường sản phẩm hấp dẫn phân tích được thực hiện cho mỗi đơn vị lập kế hoạch? Kết quả của những phân tích là gì?Năm 2006, chiến lược doanh nghiệp cho mỗi đơn vị lập kế hoạch là gì (ví dụ như, phát triển, ổn định, quay lại hoặc thu hoạch)?Năm 2007, những gì mục tiêu được gán cho mỗi đơn vị lập kế hoạch?Năm 2008, mỗi đơn vị có một pilari chiến lược?Năm 2009, cho mỗi đơn vị những mục tiêu và trách nhiệm đã được giao cho tiếp thị?• MARKETING CHIẾN LƯỢC (CHO MỖI ĐƠN VỊ LẬP KẾ HOẠCH)Năm 2004, chiến lược quy hoạch và tiếp thị:2005. là tiếp thị của vai trò và trách nhiệm trong công ty kế hoạch chiến lược xác định rõ ràng?2006 trách nhiệm và quyền hạn cho chiến lược được gán cho một điều hành tiếp thị? ,2007. như thế nào công ty tiếp thị chiến lược làm việc?2008. những thay đổi có khả năng xảy ra trong môi trường công ty/tiếp thị có thể ảnh hưởng đến chiến lược tiếp thị của công ty?2009. đang có contingencies lớn nên được bao gồm trong kế hoạch chiến lược tiếp thị?Năm 2005, tiếp thị lập kế hoạch và tổ chức cơ cấu:2005. gồm hàng năm và sự chiến lược tiếp thị chương trình phát triển, và họ đang được sử dụng?2006 là trách nhiệm của các đơn vị khác nhau trong tổ chức tiếp thị rõ ràng chỉ định?2007. những gì là những điểm mạnh và hạn chế của các thành viên chủ chốt của tổ chức tiếp thị? Những gì đang được thực hiện để phát triển con người? Những khoảng trống trong kinh nghiệm và khả năng tồn tại trên các nhân viên tiếp thị.2008. là cơ cấu tổ chức cho tiếp thị hiệu quả cho việc thực hiện kế hoạch tiếp thị?Năm 2006, thị trường mục tiêu chiến lược:2005. đã từng mục tiêu thị trường được xác định rõ ràng và tầm quan trọng của nó để các công ty thành lập?2006 có nhu cầu, công nghiệp, và cạnh tranh trong mỗi mục tiêu thị trường là xu hướng phân tích và quan trọng, cơ hội, và các mối đe dọa được xác định?2007. đã thích hợp thị trường mục tiêu chiến lược được thông qua?2008. sẽ định vị lại hoặc lối ra từ bất kỳ thị trường sản phẩm được xem xét?Năm 2007, mục tiêu:2005. được mục tiêu thiết lập cho từng mục tiêu thị trường, và những phù hợp với mục tiêu đơn vị lập kế hoạch và các nguồn lực sẵn có? Được các mục tiêu thực tế?2006 có doanh thu, chi phí và thông tin hiệu suất khác để theo dõi sự tiến bộ của các hoạt động kế hoạch đối với kết quả thực tế?Chương 15 chiến lược tiếp thị hnpk'inentationand kiểm soát 487vào thường xuyên theo dõi hoạt động (ví dụ như. hiệu quả của quảng cáo chi phí). Thông tin khác thu được như cần đặt ra, chẳng hạn như một nghiên cứu đặc biệt của người tiêu dùng tùy chọn cho thương hiệu khác nhau.Ví dụ về hiệu suất tiêu chí được thảo luận trong nhiều chương. Tiêu chí nên được lựa chọn cho kế hoạch tất cả và thành phần quan trọng của nó. Các tiêu chí minh họa cho tất cả per¬formance bao gồm bán hàng, thị trường chia sẻ, lợi nhuận, chi phí, và khách hàng sự hài lòng của mục tiêu. Định vị thương hiệu bản đồ phân tích may.also được hữu ích, trong theo dõi như thế nào một thương hiệu là vị trí tương đối so với đối thủ cạnh tranh chính. Các đánh giá có thể được sử dụng để đo hiệu suất tổng thể và cho các mục tiêu thị trường cụ thể. Tiêu chí hiệu suất cũng là cần thiết cho các thành phần hỗn hợp tiếp thị. Ví dụ, khách hàng mới và khách hàng mất theo dõi thường được bao gồm trong lực lượng bán hàng hiệu suất giám sát. Giá cả hiệu suất giám sát có thể bao gồm com¬parisons của thực tế vào danh sách giá, mức chiết khấu, và lợi nhuận đóng góp. Kể từ khi nhiều có thể hiệu suất tiêu chuẩn có thể được lựa chọn, quản lý phải xác định các biện pháp quan trọng mà sẽ hiển thị cách chiến lược tiếp thị của công ty hoạt động trong environ¬ment cạnh tranh và trỏ đến nơi cần thay đổi. Nhớ lại rằng ảnh hưởng ngày càng tăng của CRM sys¬tems cung cấp quản lý truy cập vào một số lớn hơn của các biện pháp hiệu suất, đặc biệt là những người liên quan (o duy trì khách hàng và đào tẩu của (chương 4).

Kết quả (Việt) 2:

Các bước chính trong việc xây dựng một chương trình kiểm soát và đánh giá vòng cung chiến lược được mô tả trong hình 15.5. Kế hoạch chiến lược tiếp thị và hàng năm thiết lập sự chỉ đạo và hướng dẫn cho quá trình đánh giá và kiểm soát. Một kiểm toán chiến lược tiếp thị có thể được thực hiện khi thiết lập một chương trình đánh giá và định kỳ sau đó. Tiếp theo, các tiêu chuẩn hiệu suất và các số liệu cần phải được xác định, tiếp theo là thu thập và phân tích thông tin với mục đích xác định hiệu suất khoảng cách. Hoạt động hồ quang bắt đầu theo đuổi các cơ hội hoặc tránh các mối đe dọa, giữ hiệu suất trên đường đua, hoặc giải quyết một vấn đề ra quyết định cụ thể.
Kiểm toán chiến lược tiếp thị
Một kiểm toán tiếp thị rất hữu ích khi bắt đầu một chương trình đánh giá chiến lược. Kể từ khi đánh giá so sánh kết quả với mong đợi, nó là cần thiết để đặt một số nền tảng trước khi thiết lập một chương trình theo dõi. Việc kiểm toán có thể được sử dụng để bắt đầu một chiến lược chương trình tiếp thị plan¬ning chính thức, và nó có thể được lặp đi lặp lại một cách định kỳ. Thông thường, phân tích tình hình là một phần của sự phát triển hàng năm của kế hoạch tiếp thị. Kiểm toán có thể được thực hiện mỗi ba đến năm năm, hoặc thường xuyên hơn trong các tình huống đặc biệt (ví dụ. Acquisition'merger).
Một hướng dẫn để tiến hành kiểm toán chiến lược tiếp thị được thể hiện trong triển lãm 15.6. For¬mat Điều này có thể được điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu của một công ty cụ thể. Ví dụ, nếu một công ty không sử dụng các kênh phân phối gián tiếp, phần này của hướng dẫn kiểm toán sẽ đòi hỏi LỤC 15,5 .Marketing Đánh giá chiến lược và kiểm soát hiệu suất Chọn tiêu chí và _ chọn 'số liệu tiếp thị có liên quan y 484 Pari Năm liiijiU'iiwniing và Manwiin ' j. Marlci-TS / wn Snii / c ^ ics ? f LỤC 15,6 Hướng dẫn Thực hiện Kiểm toán chiến lược tiếp thị • SỨ MỆNH CÔNG TY VÀ MỤC TIÊU 2004, Liệu các tuyên bố nhiệm vụ cung cấp một hướng dẫn rõ ràng cho các sản phẩm-thị trường quan tâm đến công ty? năm 2005, mục tiêu đã được thiết lập cho công ty? năm 2006, là thông tin sẵn sàng cho việc xem xét 'về sự tiến bộ của công ty hướng tới mục tiêu, và được đánh giá thực hiện trên thường xuyên (ví dụ, hàng quý, hàng tháng) cơ sở? năm 2007, đã chiến lược công ty đã thành công trong mục tiêu cuộc họp? năm 2008, là cơ hội hoặc các vấn đề cấp phát mà có thể yêu cầu làm thay đổi chiến lược tiếp thị? năm 2009, là gì trách nhiệm của giám đốc điều hành tiếp thị trưởng trong kế hoạch chiến lược của công ty? • THÀNH PHẦN KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC năm 2004, các thành phần của kinh doanh là gì (bộ phận kinh doanh, các đơn vị lập kế hoạch chiến lược và cụ thể sản phẩm-thị trường)? năm 2005, có sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn thị trường sản phẩm phân tích được thực hiện cho mỗi đơn vị lập kế hoạch? Các kết quả phân tích là gì? năm 2006, chiến lược kinh doanh cho từng đơn vị lập kế hoạch là gì (ví dụ, phát triển, ổn định, quay lại, hoặc thu hoạch)? năm 2007, mục tiêu gì được giao cho từng đơn vị lập kế hoạch? năm 2008, Liệu mỗi đơn vị có một pilari chiến lược? năm 2009, Đối với mỗi đơn vị những gì các mục tiêu và trách nhiệm đã được phân công để tiếp thị? • MARKETING CHIẾN LƯỢC (CHO MỖI ĐƠN VỊ KẾ HOẠCH) năm 2004, lập kế hoạch chiến lược và tiếp thị: 2005. Là vai trò của tiếp thị và trách nhiệm trong kế hoạch chiến lược của công ty quy định rõ ràng không? năm 2006. Được trách nhiệm và quyền hạn cho chiến lược tiếp thị giao cho một giám đốc điều hành? , năm 2007. Làm thế nào cũng là chiến lược tiếp thị của công ty làm việc? năm 2008. Những thay đổi có thể xảy ra trong công ty môi trường / tiếp thị mà có thể ảnh hưởng đến chiến lược tiếp thị của công ty? 2009. Có dự phòng lớn nên được bao gồm trong kế hoạch chiến lược tiếp thị? năm 2005, lập kế hoạch tiếp thị và cơ cấu tổ chức: năm 2005. Là kế hoạch hàng năm và tầm xa marketing chiến lược phát triển, và được họ đang được sử dụng? 2006. Được trách nhiệm của các đơn vị khác nhau trong việc tổ chức tiếp thị quy định rõ ràng không? năm 2007. Những điểm mạnh và hạn chế của các thành viên chủ chốt của tổ chức tiếp thị là gì? Những gì đang được thực hiện để phát triển con người? Những thiếu hụt trong kinh nghiệm và khả năng tồn tại trên các nhân viên tiếp thị. 2008. Là cơ cấu tổ chức để tiếp thị hiệu quả cho việc thực hiện kế hoạch tiếp thị? chiến lược năm 2006, mục tiêu thị trường: 2005. Đã từng thị trường mục tiêu được xác định rõ ràng và tầm quan trọng của nó để thành lập công ty? năm 2006. Có nhu cầu, ngành công nghiệp, và cạnh tranh trong mỗi thị trường mục tiêu được phân tích và quan trọng xu hướng, cơ hội và các mối đe dọa được xác định? năm 2007. Có các chiến lược thị trường mục tiêu thích hợp được áp dụng? 2008. Cần tái định vị hoặc thoát khỏi bất kỳ thị trường sản phẩm được xem xét? năm 2007, Mục tiêu: năm 2005. Là mục tiêu thiết lập cho từng thị trường mục tiêu, và là những phù hợp với mục tiêu quy hoạch đơn vị và các nguồn lực sẵn có? Là những mục tiêu thực tế? năm 2006. Là bán hàng, chi phí và thông tin hiệu suất khác có sẵn để theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch chống lại kết quả thực tế? Chương 15 Chiến lược Marketing hnpk'inentationand kiểm soát 487 vào các hoạt động theo dõi thường xuyên (ví dụ. hiệu quả của chi phí quảng cáo). Các thông tin khác thu được khi có nhu cầu, chẳng hạn như một nghiên cứu đặc biệt về sở thích của người tiêu dùng đối với thương hiệu khác nhau. Ví dụ về các tiêu chí thực hiện được thảo luận trong một số chương. Tiêu chuẩn cần được lựa chọn cho kế hoạch tổng và các thành phần quan trọng của nó. Tiêu chí minh họa cho tổng per¬formance bao gồm doanh số bán hàng, thị phần, lợi nhuận, chi phí, và mục tiêu sự hài lòng của khách hàng. Bản đồ định vị thương hiệu phân tích may.also có ích, việc theo dõi một thương hiệu được định vị tương đối so với đối thủ cạnh tranh chính. Những đánh giá này có thể được sử dụng để đánh giá hiệu suất tổng thể và cho các mục tiêu thị trường cụ thể. Tiêu chí thực hiện cũng cần thiết cho các thành phần hỗn hợp tiếp thị. Ví dụ, khách hàng mới và theo dõi bị mất, khách hàng thường được bao gồm trong thực hiện giám sát lực lượng bán hàng. Giá theo dõi hiệu suất có thể gồm com¬parisons của thực tế để niêm yết giá ", mức độ chiết khấu, và đóng góp lợi nhuận. Vì nhiều tiêu chí hiệu suất có thể có thể được lựa chọn, quản lý phải xác định các biện pháp quan trọng đó sẽ hiển thị như thế nào chiến lược tiếp thị của công ty được thực hiện trong environ¬ment cạnh tranh của mình và điểm đến mà sự thay đổi là cần thiết. Nhớ lại rằng ảnh hưởng ngày càng tăng của sys¬tems CRM cung cấp truy cập để quản lý một số lượng lớn các biện pháp thực hiện, đặc biệt là những người có liên quan (o duy trì khách hàng và đào tẩu (Chương 4).