GLOBAL MARKETING THOUGHT:1991–2000F

GLOBAL MARKETING THOUGHT:1991–2000
Ford and General Motors approach globalization differently.
In its quest for a‘‘world car,’’ Ford developed the so-called
Ford 2000 program by creating five new vehicle centers—four
in the United States and one in Europe—each responsible for
designing and developing a different type of car worldwide.
Ford’s plan was put to test when it built a midsize world car in
1993 known as the Mondeo in Europe and the Ford Contour in
North America. Its plan was to manufacture 700,000 cars a
year in Europe and North America for nearly a decade with
only a‘‘refreshing’’after four or five years. Ford executives say
they can no longer afford to duplicate efforts and they want to
emulate the Japanese, who develop cars that with minor
variations can be sold around the world. While the Mondeo/
Contour sold 642,000 units in the first two years in Europe, it
had disappointing sales in the United States, attributed to its
comparably higher price relative to the car’s predecessors.
Successful product development efforts require that the company avoid two problems that can arise from pursuing global
design. First, the high cost of designing products or components that are acceptable in many settings could negatively
affect efficiency. Second, the product, in this case a‘‘world
car,’’ may be low cost but meet the lowest common denominator of taste in all countries.
Alternatively, General Motors took a more regional tack by
retaining strong regional operations that develop distinctly
different cars for their own. If a car has a strong crossover
potential, engineers and marketers cross the Atlantic to suggest customization. Thus, Cadillac got an Americanized version of the Opel Omega small luxury sedan developed by GM’s
Opel subsidiary in Germany. GM managers contend that ad
hoc efforts are cheaper and more flexible. One senior executive at Ford of Europe countered that‘‘doing two conventional
car programs would have cost substantially more than doing
one global program. If we did it again, we could do it in 3½
years.’’
The two automakers’ contrasting product development and
marketing programs in the 1990s illustrate the traditionally
viewed tradeoffs of efficiency and effectiveness, global standardization versus customization, market segmentation versus
product differentiation, and product orientation versus customer orientation. These debates are framed by the tension
between bending demand to the will of supply (i.e., driving the
market) versus adjusting to market demand (i.e., driven by the
market).
It is difficult to conclude that one strategy is always better
than the other. One has to be reminded that while the Ford
Mondeo/Contour project cost $6 billion and took six years to
develop, potential cost savings from the global strategy could
also be enormous for years to come. On the other hand, GM’s
regional strategy could also make sense if regional taste
differences remain so large that a Ford-style global strategy
could, indeed, end up producing a‘‘blandmobile’’that hits the
lowest common denominator of taste in different markets.
Which was a winning strategy in the 1990s? Ford’s expresident, Jacques Nasser, wanted to keep the efficiencies
generated from central thinking about design and production.
But he wanted to reintroduce the market focus in regions
across the globe that will give Ford stronger brands and more
appealing products. The Ford 2000 was a good idea carried a bit
too far. Ford Contour was discontinued from the U.S. market in
2001. Ford is now trying to redefine the Ford 2000 program
with a heightened emphasis on the company’s brands and to
give the various regional and brand units more autonomy.
GLOBAL MARKETING THOUGHT:2001–
PRESENT
The automobile industry today is a growth industry in emerging markets. Only about 12 percent of the earth’s 6 billion
people enjoy the benefits of vehicle ownership, and industry
growth remains positive at about 20 percent per decade, with
the potential for global annual sales of 65 to 70 million vehicles
by 2010. Most of this expansion will occur in emerging markets
such as China, India, Russia, and Brazil.
General Motors’ strategy in China and other Asian markets
is very aggressive. Alliances have been the key to its marketing
strategies. For example, GM acquired the majority of Korea’s
Daewoo Motor Company’s automotive assets in 2002. While
GM has 100 percent equity ownership of some of its key
units—such as Opel and Saab—the company has used an
approach that is more akin to a‘‘loose confederation’’ in
joining recently with other partners such as Suzuki, Fuji,
and Fiat. GM has a minority equity stake in each of these
companies. In addition, GM has major joint ventures in both
Sources:Larry J. Howell and Jamie C. Hsu,‘‘Globalization within the Auto Industry,’’ Research Technology
Management,45, July/August 2002, pp. 43–49;‘‘Where
Are the Hot Cars?’’ Business Week, June 24, 2002,
pp. 66–67; ‘‘Small Carmakers Rise in Large China
Market,’’ China Daily, June 3, 2005; Jill Jusko, ‘‘Counterfeiters Be Gone,’’ ‘‘Can Global Automakers Learn
From Their Mistakes?’’ BusinessWeek.com, June 16,
2008;‘‘Autos: China Auto Sales Up 17 percent in First
Half Year,’’ChinaDialy.com, July 10, 2008; and ‘‘Autos:
GM, Ford: China H1 Sales Up Steadily,’’ ChinaDialy.
com, July 9, 2008.
286  Chapter 8 Global Marketing Strategies
China and Russia. GM’s alliance strategy and its initiatives to
develop new markets are key elements in the company’s
approach to globalization. Alliances afford the opportunity
for component and architecture sharing as well as the reduction in R&D costs that will be critical for manufacturers
looking ahead to hybrid vehicle technology and, ultimately,
hydrogen-based fuel-cell vehicles. By pulling together the
talents and resources from its global R&D network, GM
has been able to reduce redundancy, accelerate ongoing development and jump-start new development. Nevertheless,
globalization entails risks from many quarters: economics,
political forces, energy, and national differences in social
and cultural norms. Consequently, GM is now focusing on
the recruitment and empowerment of an international executive team, which will help accelerate the globalization process. For example, in Australia, GM operates through a
subsidiary Holden, and it is closely integrated into GM’s’
global manufacturing strategies.
Ford’s current strategy is to focus on its luxury brands. Now
it owns Aston Martin and Volvo and has hired BMW guru
Wolfgang Reitzle to run the duo though its new Premier
Automotive Group (PAG), which brings together Aston Martin and Volvo with the American premium brand Lincoln.
Since the mid-1990s, Ford Motor has plowed much of its
bountiful profits from sports utility vehicles (SUVs) and trucks
into a heady expansion of e-commerce ventures and luxury car
brands. As a result, little attention has been paid to the
development of mass-market cars and trucks. Ford still does
not have the financial resources to implement a regional
strategy as GM has done. Ford’s global business lost US$5.4
billion in 2001. Consequently, the world’s second largest carmaker is restructuring. Five plants are to be closed around the
world, while four models, including the Escort, will be discontinued. In Latin America, a recent automotive trade accord
between Brazil and Mexico is fostering integration between
Ford’s two main industrial bases in Latin America. Meanwhile,
the company’s operations in Argentina and Brazil—which
were becoming an integrated business—are coming apart.
Recently, both GM and Ford reported decreased demand
for their vehicles, especially their trucks and SUVs largely due
to soaring oil price. Today, GM’s and Ford’s share prices have
suffered an 81 percent and an 83 percent drop, respectively.
Toyota surpassed Ford in terms of overall sales to become the
No. 2 seller in 2006 and become No. 1 in the world in 2008.
GM’s big sedans, Buick, which used to dominate the Chinese
car market, are showing sluggish business in China. In the
promising growing economy, car demand in China is shifting
away from large sedans long favored by government officials to
economy models demanded by families. GM faces harsh
competition from both homegrown and Korean and Japanese
automakers. According to China Association of Automobile
Manufacturers, between January and June 2008, the country
sold 3.61 million passenger motor vehicles, a growth of 17.1
percent over the same period in the previous year. The growth
rate, however, was 5.2 percentage points lower than the 22.3
percent level recorded in the same period last year, although
GM and Ford also reported strong first-half growth in this
world’s No. 2 car market. GM posted a 12.7 percent gain in
first-half 2008 China sales while Ford sold 21 percent more
vehicles over the same period, they are at the same time facing
harsh competition from both homegrown and Korean and
Japanese automakers. For example, Japan’s Honda’s sales in
China rose 21.3 percent during the same period.
Although we cannot say that General Motors’ strategy is
genuinely better than Ford’s, one thing is clear. General
Motors has pursued the benefits of global marketing strategy
methodically over time, whereas Ford seems to have been
swayed more or less by‘‘fads’’ of global marketing strategy.
Although the recent global recession has caused an unprecedented retrenching not only for General Motors (now
emerging from its recent bankruptcy) and Ford but also for the
the whole auto industry including a seemingly invincible
Toyota, GM-Ford rivalry is likely to continue. One thing is
clear, however. Both U.S. automakers will continue to struggle
in the face of competition from Japanese, Korean, and even
Chinese automakers.
DISCUSSION QUESTIONS
1. Discuss what is missing in GM’s and Ford’s global strategy.
2. Evaluate GM’s going eco-friendly in China and discuss t

Kết quả (Việt) 1:

TIẾP THỊ TOÀN CẦU SUY NGHĨ: 1991-2000Ford và General Motors tiếp cận toàn cầu hóa một cách khác nhau.Trong việc tìm kiếm của nó cho một chiếc xe hơi thế giới '''', Ford phát triển cái gọi làFord 2000 chương trình bằng cách tạo ra năm mới xe trung tâm-4tại Hoa Kỳ và một ở châu Âu-mỗi chịu trách nhiệm vềthiết kế và phát triển một loại khác nhau của xe hơi trên toàn thế giới.Kế hoạch của Ford đã được đưa vào thử nghiệm khi nó xây dựng một chiếc xe hạng trung thế giớinăm 1993, được gọi là Mondeo ở châu Âu và các đường viền Ford trongBắc Mỹ. Kế hoạch của nó là để sản xuất xe ô tô 700.000 mộtnăm ở châu Âu và Bắc Mỹ cho gần một thập kỷ vớichỉ một '' làm mới '' sau bốn hoặc năm năm. Giám đốc điều hành Ford nóihọ có thể không đủ khả năng để lặp lại những nỗ lực và họ muốnthi đua người Nhật, người phát triển xe ô tô that với trẻ vị thành niênbiến thể có thể được bán trên toàn thế giới. Trong khi Mondeo /Đường viền bán 642,000 đơn vị trong hai năm đầu tại châu Âu, nóđã thất vọng bán hàng ở Hoa Kỳ, do của nócomparably cao hơn giá tương đối so với người tiền nhiệm của xe.Nỗ lực phát triển thành công sản phẩm yêu cầu công ty tránh hai vấn đề có thể phát sinh từ theo đuổi toàn cầuthiết kế. Trước tiên, chi phí cao của thiết kế sản phẩm hoặc các thành phần được chấp nhận trong nhiều cài đặt có thể tiêu cựcảnh hưởng đến hiệu quả. Thứ hai, các sản phẩm, trong trường hợp này một '' trên thế giớixe,'' có thể là chi phí thấp nhưng gặp gỡ mẫu số chung thấp nhất của hương vị trong tất cả các nước.Ngoài ra, công ty General Motors đã một tack nhiều khu vực củaduy trì hoạt động khu vực mạnh phát triển rõ ràngxe ô tô khác nhau cho riêng mình. Nếu một chiếc xe có một chéo mạnh mẽtiềm năng, kỹ sư và các nhà tiếp thị qua Đại Tây Dương để đề nghị tuỳ biến. Vì vậy, Cadillac có một phiên bản Americanized của chiếc sedan sang trọng nhỏ Opel Omega, phát triển bởi của GMOpel các chi nhánh trong nước Đức. GM quản lý cho quảng cáo đóhoc nỗ lực là rẻ hơn và linh hoạt hơn. Một giám đốc điều hành cấp cao tại Ford Châu Âu ngược rằng '' làm hai thông thườngchương trình xe sẽ có chi phí đáng kể hơn làmmột chương trình toàn cầu. Nếu chúng tôi đã làm nó một lần nữa, chúng tôi có thể làm điều đó trong 3½năm. "Các ô tô hai phát triển sản phẩm tương phản vàCác chương trình tiếp thị trong thập niên 1990 minh họa các truyền thốngXem cân bằng hiệu quả và hiệu quả, các tiêu chuẩn toàn cầu so với tuỳ biến, phân khúc thị trường so vớisự khác biệt sản phẩm, và định hướng sản phẩm so với định hướng khách hàng. Các cuộc tranh luận được đóng khung bởi sự căng thẳnggiữa uốn nhu cầu sẽ cung cấp (tức là lái xe cácthị trường) so với thích nghi với nhu cầu thị trường (tức là, thúc đẩy bởi cácthị trường).Rất khó để kết luận rằng một chiến lược là luôn luôn tốt hơnso với khác. Người ta đã nhắc nhở rằng trong khi FordDự án Mondeo/đường viền chi phí $6 tỷ và mất sáu năm đểphát triển, tiềm năng tiết kiệm từ các chiến lược toàn cầu chi phí có thểcũng là rất lớn trong nhiều năm tới. Mặt khác, GM củakhu vực chiến lược có thể cũng làm cho ý nghĩa nếu khu vực hương vịsự khác biệt vẫn còn rất lớn mà một chiến lược toàn cầu Ford-phong cáchThật vậy, có thể, sẽ sản xuất một blandmobile'' '' rằng số truy cập cácmẫu số chung thấp nhất của hương vị trong thị trường khác nhau.Đó là một chiến lược chiến thắng trong thập niên 1990? Ford's expresident, Jacques Nasser, muốn có hiệu quảđược tạo ra từ Trung tâm suy nghĩ về thiết kế và sản xuất.Nhưng ông muốn giới thiệu thị trường tập trung trong khu vựctrên toàn cầu sẽ cung cấp cho Ford thương hiệu mạnh mẽ hơn và nhiều hơn nữasản phẩm hấp dẫn. Ford 2000 là một ý tưởng tốt mang một chútquá xa. Đường viền Ford đã ngưng khỏi thị trường Mỹ trong2001. Ford bây giờ cố gắng để xác định lại chương trình Ford 2000với một sự nhấn mạnh cao trên thương hiệu của công ty và đếncung cấp cho khu vực khác nhau và thương hiệu đơn vị quyền tự chủ hơn.TIẾP THỊ TOÀN CẦU SUY NGHĨ: 2001-HIỆN TẠINgành công nghiệp ô tô ngày nay là một ngành công nghiệp tăng trưởng tại các thị trường mới nổi. Chỉ có khoảng 12 phần trăm của trái đất 6 tỷngười dân hưởng những lợi ích của quyền sở hữu xe, và ngành công nghiệptăng trưởng vẫn tích cực lúc khoảng 20 phần trăm mỗi thập kỷ, vớitiềm năng cho toàn cầu doanh thu hàng năm của 65 để 70 triệu xevào năm 2010. Phần mở rộng này sẽ xảy ra tại thị trường mới nổichẳng hạn như Trung Quốc, Ấn Độ, Nga, và Brazil.General Motors chiến lược ở Trung Quốc và các thị trường Châu álà rất tích cực. Liên minh đã là chìa khóa để tiếp thịchiến lược. Ví dụ, GM mua lại phần lớn của Hàn QuốcCông ty ô tô Daewoo ô tô tài sản trong năm 2002. Thời gianGM có 100% vốn chủ sở hữu quyền sở hữu của một số khóa của nóđơn vị — như Opel và Saab-công ty đã sử dụng mộtcách tiếp cận đó là nhiều giống như một liên bang lỏng lẻo '''' ởtham gia gần đây với các đối tác khác chẳng hạn như Suzuki, Fuji,và Fiat. GM có một thiểu số vốn chủ sở hữu cổ phần trong mỗi trong số nàycông ty. Ngoài ra, GM đã lớn liên doanh trong cả haiNguồn: Larry J. Howell, Jamie C. Hsu,'' toàn cầu hóa trong ngành công nghiệp tự động,'' nghiên cứu công nghệQuản lý, 45, tháng bảy/tháng tám năm 2002, trang 43-49;''NơiNhững chiếc xe nóng? " Tuần lễ doanh nghiệp, 24 tháng 6 năm 2002,Trang 66-67; '' Nhỏ Carmakers tăng tại Trung Quốc lớnThị trường,'' Trung Quốc hàng ngày, 3 tháng 6 năm 2005; Jill Jusko, '' sao chép lậu được đi,'' '' có thể toàn cầu ô tô tìm hiểuTừ những sai lầm của họ? " BusinessWeek.com, ngày 16 tháng 62008;''Ô tô: Trung Quốc tự động bán hàng lên 17 phần trăm trong lần đầu tiênNửa năm,'' ChinaDialy.com, 10 tháng 7 năm 2008; và '' ô tô:GM, Ford: Trung Quốc H1 bán hàng lên đều đặn,'' ChinaDialy.com, 9 tháng 7 năm 2008.Chiến lược tiếp thị toàn cầu chương 8 286Trung Quốc và Nga. GM của liên minh chiến lược và các sáng kiến đểphát triển thị trường mới là các yếu tố then chốt trong công tycách tiếp cận để toàn cầu hóa. Liên minh đủ khả năng cơ hộiĐối với thành phần và kiến trúc chia sẻ cũng như giảm tại R & D chi phí đó sẽ được quan trọng cho các nhà sản xuấthướng tới công nghệ xe hybrid, và cuối cùng,tế bào nhiên liệu hydro dựa trên xe. Bằng cách kéo với nhau cáctài năng và nguồn lực từ mạng toàn cầu R & D, GMđã có thể làm giảm sự thừa, tăng tốc phát triển liên tục và phát triển mới ăn. Tuy nhiên,toàn cầu hóa đòi hỏi các rủi ro từ nhiều khu: kinh tế,lực lượng chính trị, năng lượng, và sự khác biệt quốc gia trong xã hộivà chỉ tiêu văn hóa. Do đó, GM bây giờ là tập trung vàotuyển dụng và trao quyền của một ban điều hành quốc tế sẽ giúp đẩy nhanh quá trình toàn cầu hóa. Ví dụ, tại Úc, GM hoạt động thông qua mộtchi nhánh Holden, và nó được tích hợp chặt chẽ vào của GM'chiến lược toàn cầu sản xuất.Chiến lược hiện tại của Ford là tập trung vào thương hiệu sang trọng của nó. Bây giờnó sở hữu Aston Martin và Volvo và đã thuê BMW guruWolfgang Reitzle để chạy bộ đôi mặc dù của nó Premier mớiÔ tô nhóm (PAG), mà tập hợp Aston Martin và Volvo với thương hiệu Mỹ cao cấp Lincoln.Kể từ giữa thập niên 1990, Ford Motor đã cày phần lớn của nóphong phú lợi nhuận từ thể thao Tiện ích xe (SUV) và xe tảivào một mở rộng xông lên của thương mại điện tử liên và xe hơi sang trọngthương hiệu. Kết quả là, ít sự chú ý đã được trả cho cácphát triển của khối xe ô tô và xe tải. Ford vẫn khôngkhông có các nguồn lực tài chính để thực hiện một regionalchiến lược như GM đã làm. Kinh doanh toàn cầu của Ford mất US$ 5.4tỷ đồng trong năm 2001. Do đó, công lớn thứ hai của thế giới tái cấu trúc. Năm nhà máy phải được đóng cửa xung quanh cácthế giới, trong khi bốn mô hình, bao gồm cả hộ tống, sẽ ngừng. Ở châu Mỹ Latin, một hiệp định thương mại ô tô tạigiữa Brazil và Mexico bồi dưỡng hội nhập giữaFord của hai công nghiệp có các căn cứ ở châu Mỹ Latin. Trong khi đó,công ty hoạt động tại Argentina và Brazil-màđã trở thành một doanh nghiệp tích hợp-đang ra xa nhau.Gần đây, GM và Ford báo cáo giảm nhu cầucho xe của họ, đặc biệt là các xe tải và SUV phần lớn dogiá dầu tăng vọt. Hôm nay, giá cổ phần của GM và Ford's cóthiệt hại một phần trăm 81 và một giảm 83 phần trăm, tương ứng.Toyota vượt qua Ford trong điều khoản của doanh số bán hàng tổng thể để trở thành cácNo. 2 bán vào năm 2006 và trở thành số 1 trên thế giới trong năm 2008.Sedan lớn của GM, Buick, sử dụng để thống trị Trung Quốcxe thị trường, đang chậm chạp kinh doanh tại Trung Quốc. Trong cáctriển vọng kinh tế đang phát triển, nhu cầu xe hơi ở Trung Quốc là việc chuyển đổiđi từ lớn sedan dài ưa chuộng bởi các quan chức chính phủ đểMô hình kinh tế yêu cầu của gia đình. GM khuôn mặt khắc nghiệtsự cạnh tranh từ cả homegrown và Hàn Quốc và Nhật bảnô tô. Theo Hiệp hội Trung Quốc cho xe ô tôNhà sản xuất, giữa tháng Giêng và tháng 3 năm 2009, quốc giabán 3,61 triệu hành khách xe có động cơ, một phát triển của 17.1phần trăm so với cùng kỳ năm trước đó. Sự phát triểntỷ lệ, Tuy nhiên, là 5.2 tỷ lệ phần trăm điểm thấp hơn các 22,3mức phần trăm được ghi trong cùng kỳ năm ngoái, mặc dùGM và Ford cũng báo cáo đầu tiên-nửa tăng trưởng mạnh mẽ trong điều nàythị trường xe hơi của thế giới của số 2. GM đăng một tăng 12.7% trongđầu tiên-nửa năm 2008 Trung Quốc doanh số bán hàng trong khi Ford bán 21 phần trăm hơnxe so với cùng kỳ, họ đang ở cùng một thời gian hướngsự cạnh tranh khắc nghiệt từ homegrown và Hàn Quốc vàTô Nhật bản. Ví dụ, Nhật bản của doanh số bán hàng của Honda trongTrung Quốc tăng 21.3 phần trăm trong giai đoạn tương tự.Mặc dù chúng tôi không thể nói rằng General Motors' chiến lược làthực sự tốt hơn so với Ford, một điều là rõ ràng. Tổng quátĐộng cơ đã theo đuổi những lợi ích của chiến lược tiếp thị toàn cầuphương pháp theo thời gian, trong khi Ford dường như đãchịu ảnh hưởng hơn của '' fads'' của chiến lược tiếp thị toàn cầu.Mặc dù suy thoái kinh tế toàn cầu tại đã gây ra một retrenching chưa từng có không chỉ cho General Motors (bây giờđang nổi lên từ phá sản tại của nó) và Ford mà còn cho cácngành công nghiệp tự động toàn bộ bao gồm một dường như bất khả chiến bạiToyota, GM-Ford ganh đua có khả năng để tiếp tục. Một điều làrõ ràng, Tuy nhiên. Cả hai ô tô Hoa Kỳ sẽ tiếp tục cuộc đấu tranhkhi đối mặt với sự cạnh tranh từ Nhật bản, Hàn Quốc, và thậm chíÔ tô Trung Quốc.CÂU HỎI THẢO LUẬN1. thảo luận về những gì là mất tích trong chiến lược toàn cầu của GM và của Ford.2. đánh giá của GM sẽ eco-thân thiện tại Trung Quốc và thảo luận về t

Kết quả (Việt) 2:

GLOBAL MARKETING TƯỞNG: 1991-2000
. Ford và General Motors tiếp cận toàn cầu hóa khác nhau
Trong việc tìm kiếm cho a''world xe, '' Ford đã phát triển cái gọi là
chương trình Ford 2000 bằng cách tạo ra năm trung tâm bốn xe mới
tại Hoa Kỳ và một ở châu Âu, từng chịu trách nhiệm cho
việc thiết kế và phát triển một loại khác nhau của xe trên toàn thế giới.
Kế hoạch của Ford đã được đưa vào thử nghiệm khi nó được xây dựng một chiếc xe thế giới vừa ở
năm 1993 được gọi là Mondeo ở châu Âu và Contour Ford tại
Bắc Mỹ. Kế hoạch của nó là để sản xuất 700.000 xe mỗi
năm ở châu Âu và Bắc Mỹ trong gần một thập kỷ với
chỉ a''refreshing''after bốn hoặc năm năm. Giám đốc điều hành Ford nói
họ không còn có thể đủ khả năng để nhân đôi nỗ lực và họ muốn
cạnh tranh với Nhật Bản, người đã phát triển mẫu xe nhỏ với
các biến có thể được bán trên khắp thế giới. Trong khi Mondeo /
Đường Viền bán 642.000 đơn vị trong hai năm đầu tiên ở châu Âu, nó
đã đạt doanh đáng thất vọng tại Hoa Kỳ, do nó
giá tương đối cao hơn so với người tiền nhiệm của chiếc xe.
nỗ lực phát triển sản phẩm thành công đòi hỏi rằng các công ty tránh được hai vấn đề mà có thể phát sinh từ việc theo đuổi toàn cầu
thiết kế. Thứ nhất, chi phí cao của thiết kế sản phẩm hoặc các thành phần có thể chấp nhận ở nhiều nơi có thể tiêu cực
ảnh hưởng đến hiệu quả. Thứ hai, các sản phẩm, trong trường hợp này a''world
xe, '' có thể được chi phí thấp nhưng đáp ứng mẫu số chung nhỏ nhất của hương vị trong tất cả các quốc gia.
Ngoài ra, General Motors mất một tack khu vực hơn bằng cách
giữ lại các hoạt động trong khu vực phát triển mạnh mẽ rằng rõ ràng
khác nhau xe cho riêng mình. Nếu một chiếc xe có một chéo mạnh mẽ
tiềm năng, kỹ sư và các nhà tiếp thị vượt Đại Tây Dương để đề nghị khách hàng. Do đó, Cadillac có một phiên bản Mỹ hóa của Opel Omega sedan sang trọng nhỏ phát triển bởi GM của
Opel công ty con tại Đức. Quản lý GM cho rằng quảng cáo của
những nỗ lực hoc là rẻ hơn và linh hoạt hơn. Một giám đốc điều hành cấp cao của Ford châu Âu phản đối that''doing hai thông thường
chương trình xe sẽ phải chi phí nhiều hơn đáng kể hơn so với làm
một chương trình toàn cầu. Nếu chúng tôi đã làm điều đó một lần nữa, chúng ta có thể làm điều đó trong 3½
năm. ''
phản phát triển sản phẩm và Hai ô tô '
các chương trình tiếp thị trong năm 1990 minh họa truyền thống
cân bằng xem hiệu quả và hiệu quả, tiêu chuẩn hóa toàn cầu so với tùy biến, phân khúc thị trường so với
sự phân biệt sản phẩm, và định hướng sản phẩm so với định hướng khách hàng. Những cuộc tranh luận được đóng khung bởi sự căng thẳng
giữa nhu cầu uốn theo ý muốn của nguồn cung cấp (ví dụ, lái xe các
thị trường) so với điều chỉnh nhu cầu thị trường (tức là, do các
thị trường).
Rất khó để kết luận rằng một chiến lược là luôn luôn tốt hơn
so với khác . Người ta phải được nhắc nhở rằng trong khi Ford
dự án / Đường Viền Mondeo giá $ 6000000000 và mất sáu năm để
phát triển, tiềm năng tiết kiệm chi phí từ các chiến lược toàn cầu có thể
cũng là rất lớn trong những năm tới. Mặt khác, GM của
chiến lược khu vực cũng có thể có ý nghĩa nếu hương vị khu vực
hai bên vẫn còn quá lớn nên một chiến lược toàn cầu Ford-phong cách
thể, thực sự, kết thúc sản xuất a''blandmobile''that lượt truy cập các
mẫu số chung nhỏ nhất của hương vị trong thị trường khác nhau .
Trong đó là một chiến lược chiến thắng trong năm 1990? Expresident của Ford, Jacques Nasser, muốn giữ được hiệu quả
tạo ra từ suy nghĩ trung ương về thiết kế và sản xuất.
Tuy nhiên, ông muốn giới thiệu lại các thị trường tập trung ở các khu vực
trên toàn thế giới rằng sẽ cung cấp cho Ford nhãn hiệu mạnh hơn và nhiều hơn nữa
các sản phẩm hấp dẫn. Ford 2000 là một ý tưởng tốt mang một chút
quá xa. Ford đường viền đã được ngưng từ thị trường Mỹ trong
năm 2001. Ford hiện đang cố gắng để xác định lại các chương trình Ford 2000
với trọng tâm nâng cao về nhãn hiệu của công ty và để
cung cấp cho các đơn vị khác nhau trong khu vực và thương hiệu quyền tự chủ hơn.
GLOBAL MARKETING TƯỞNG: 2001
HIỆN
Các ngành công nghiệp ô tô ngày nay là một ngành công nghiệp tăng trưởng tại các thị trường mới nổi. Chỉ có khoảng 12 phần trăm 6000000000 của trái đất
người dân được hưởng các lợi ích của việc sở hữu chiếc xe, và ngành công nghiệp
tăng trưởng vẫn tích cực vào khoảng 20 phần trăm mỗi thập kỷ, với
những tiềm năng với doanh toàn cầu hàng năm của 65-70.000.000 xe
vào năm 2010. Hầu hết các bản mở rộng này sẽ xảy ra tại các thị trường mới nổi
như Trung Quốc, Ấn Độ, Nga và Brazil.
Chiến lược của General Motors tại Trung Quốc và các thị trường khác ở châu Á
là rất tích cực. Liên minh đã được chìa khóa để tiếp thị
chiến lược. Ví dụ, GM mua lại phần lớn của Hàn Quốc
tài sản ô tô Daewoo Motor Company vào năm 2002. Trong khi
GM có 100 sở hữu vốn cổ phần trăm của một số chủ chốt
các đơn vị, chẳng hạn như Opel và Saab-công ty đã sử dụng một
phương pháp tiếp cận đó là hơn giống như một ' 'liên minh lỏng lẻo' 'trong
thời gian gần đây tham gia với các đối tác khác như Suzuki, Fuji,
và Fiat. GM có cổ phần thiểu số trong mỗi của các
công ty. Ngoài ra, GM đã liên doanh lớn trong cả
Nguồn: Larry J. Howell và Jamie C. Hsu, '' Toàn cầu hóa trong ngành công nghiệp tự động, '' nghiên cứu công nghệ
quản lý, 45, July / August 2002, trang 43-49; '. 'Trường hợp
là các Xe Hot? '' Business Week, ngày 24 tháng 6 năm 2002,
pp. 66-67; '' Nhà sản xuất ôtô nhỏ Rise ở Trung Quốc lớn
thị trường, '' China Daily, 03 tháng 6 2005; Jill Jusko, '' Counterfeiters Be Gone, '' '' có thể xuất ôtô toàn cầu Tìm hiểu
Từ sai lầm của họ '' BusinessWeek.com, June 16,?
2008; '' trên xe ô tô: China Auto Sales Up 17 phần trăm trong First
Nửa năm, '' ChinaDialy .com, ngày 10 tháng 7 năm 2008; và '' trên xe ô tô:
GM, Ford: China H1 Sales Up Đều đặn, '' ChinaDialy.
com, ngày 09 Tháng 7 năm 2008.
286? Chương 8? Tiếp thị toàn cầu Chiến lược
Trung Quốc và Nga. Chiến lược liên minh của GM và các sáng kiến của mình để
phát triển thị trường mới là những yếu tố quan trọng trong các công ty
tiếp cận với toàn cầu hóa. Liên minh đủ khả năng cơ hội
cho các thành phần và chia sẻ kiến trúc cũng như việc giảm chi phí R & D mà sẽ rất quan trọng cho các nhà sản xuất
tìm kiếm trước để công nghệ xe hybrid và, cuối cùng,
xe pin nhiên liệu hydrogen dựa trên. Bằng cách kết hợp những
tài năng và nguồn lực từ các mạng lưới R & D toàn cầu của mình, GM
đã có thể giảm sự dư thừa, thúc đẩy sự phát triển liên tục và bắt đầu phát triển mới. Tuy nhiên,
toàn cầu hóa chứa đựng rủi ro từ nhiều phía: kinh tế,
lực lượng chính trị, năng lượng, và sự khác biệt quốc gia trong xã hội
tiêu chuẩn và văn hóa. Do đó, GM hiện đang tập trung vào
việc tuyển dụng và nâng cao vị thế của một đội ngũ điều hành quốc tế, mà sẽ giúp đẩy nhanh quá trình toàn cầu hóa. Ví dụ, ở Úc, GM hoạt động thông qua một
công ty con Holden, và nó được tích hợp chặt chẽ vào 'GM của
chiến lược sản xuất toàn cầu.
Chiến lược hiện tại của Ford là tập trung vào các thương hiệu sang trọng của nó. Bây giờ
nó sở hữu Aston Martin và Volvo và đã thuê BMW guru
Wolfgang Reitzle chạy bộ đôi mặc dù mới Premier
Automotive Group (PAG), trong đó tập hợp Aston Martin và Volvo với các thương hiệu cao cấp của Mỹ Lincoln.
Kể từ giữa những năm 1990, Ford Motor đã cày nhiều của nó
lợi nhuận dồi dào từ xe thể thao (SUV) và xe tải
vào một mở rộng nồng của các doanh thương mại điện tử và xe hơi sang trọng
thương hiệu. Kết quả là, rất ít người chú ý đến
sự phát triển của thị trường hàng loạt xe ô tô và xe tải. Ford vẫn
không có đủ nguồn lực tài chính để thực hiện một khu vực
chiến lược như GM đã làm. Kinh doanh toàn cầu của Ford mất US $ 5.4
tỷ trong năm 2001. Do đó, sản xuất ô tô lớn thứ hai trên thế giới được tái cơ cấu. Năm nhà máy đang phải đóng cửa quanh
thế giới, trong khi bốn mô hình, bao gồm cả các Escort, sẽ được tiếp tục. Ở Mỹ Latin, một hiệp định thương mại ô tô gần đây
giữa Brazil và Mexico được bồi dưỡng tích hợp giữa
hai cơ sở công nghiệp chủ yếu của Ford ở Mỹ Latin. Trong khi đó,
hoạt động của công ty ở Argentina và Brazil, mà
đã trở thành một doanh nghiệp tích hợp-đang đến ngoài.
Gần đây, cả GM và Ford báo cáo giảm nhu cầu
đối với xe của họ, đặc biệt là xe tải và xe SUV của họ chủ yếu là do
giá dầu tăng cao. Hôm nay, giá cổ phiếu của GM và Ford đã
phải chịu đựng một 81 phần trăm và giảm 83 phần trăm, tương ứng.
Toyota đã vượt qua Ford về doanh số bán hàng tổng thể để trở thành
số 2 người bán vào năm 2006 và trở thành số 1 thế giới trong năm 2008.
sedan lớn của GM, Buick, trong đó sử dụng để thống trị Trung Quốc
thị trường xe hơi, được thể hiện kinh doanh chậm chạp ở Trung Quốc. Trong
nền kinh tế đang phát triển đầy hứa hẹn, nhu cầu ô tô ở Trung Quốc đang chuyển
từ chiếc sedan lớn dài ưa chuộng bởi các quan chức chính phủ để
mô hình kinh tế theo yêu cầu của gia đình. GM phải đối mặt với khắc nghiệt
cạnh tranh từ cả hai cây nhà lá vườn và Hàn Quốc và Nhật Bản
sản xuất ô tô. Theo Trung Quốc Hiệp hội ô tô
nhà sản xuất, giữa tháng Giêng và tháng 6 năm 2008, cả nước
đã bán 3.610.000 xe có động cơ chở khách, tăng 17,1
phần trăm so với cùng kỳ năm trước. Sự tăng trưởng
tốc độ, tuy nhiên, là 5,2 điểm phần trăm thấp hơn so với 22,3
phần trăm mức ghi trong cùng kỳ năm ngoái, mặc dù
GM và Ford cũng báo cáo tăng trưởng nửa đầu mạnh mẽ trong này
thị trường xe hơi thế giới thứ 2. GM công bố mức tăng 12,7 phần trăm trong
nửa đầu năm 2008 bán hàng Trung Quốc trong khi Ford bán được hơn 21 phần trăm
xe so với cùng kỳ, họ đồng thời phải đối mặt với
sự cạnh tranh gay gắt từ cả hai cây nhà lá vườn và Hàn Quốc và
Nhật Bản sản xuất ô tô. Ví dụ, doanh số bán hàng của Honda Nhật Bản tại
Trung Quốc đã tăng 21,3 phần trăm trong cùng thời kỳ.
Mặc dù chúng ta không thể nói rằng chiến lược của General Motors là
thực sự tốt hơn so với Ford, có một điều rõ ràng. Tổng
Motors đã theo đuổi những lợi ích của chiến lược tiếp thị toàn cầu
có phương pháp theo thời gian, trong khi Ford dường như đã bị
lung lay ít nhiều by''fads '' trong chiến lược tiếp thị toàn cầu.
Mặc dù suy thoái kinh tế toàn cầu gần đây đã gây ra một chưa từng retrenching không chỉ cho General Motors (nay
đang nổi lên từ phá sản gần đây của nó) và Ford mà còn cho các
ngành công nghiệp ô tô toàn bộ bao gồm một dường như bất khả chiến bại
kình địch Toyota, GM-Ford là khả năng để tiếp tục. Một điều
rõ ràng, tuy nhiên. Cả hai hãng xe Mỹ sẽ tiếp tục đấu tranh
trong cuộc cạnh tranh từ Nhật Bản, Hàn Quốc, và thậm chí cả
ô tô Trung Quốc.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Thảo luận về những gì là mất tích trong GM và chiến lược toàn cầu của Ford.
2. Đánh giá sẽ sinh thái thân thiện tại Trung Quốc và thảo luận về t GM