Conducting a project requires innov

Conducting a project requires innovative ways of thinking. In other words, starting a project demands a great endeavors and effort to achieve the targeted goal. Its outcome may be a new product, a new method of working to improve working performance or an amendment to perfect an existing product. However, due to pressure from deadline or upper managers in organization, some managers quickly treat their project like a process. The following paragraph will deeply emphasize the differences between those two concepts, mention importance detriments to a project success and describe “escalation of commitment”.
Derek Lidowstates on his Start-up Leadership bookabout the hazard of ambiguity in awareness between process and project that “Confusion between projects and process stifles growth and destroys value, causing a great frustration among many entrepreneurs. Whether their mission is to make money or to create social good, everything an enterprise creates is the largely the result of its projects and processes.” (Hamza Khan, 2014).When assessing a work, it may be so hard to distinguish what is project and what is process.The first difference between them is goal. While doing a project aims at making something new or amending changes, the value created from process is made by repetitively conducting a task. There is only one goal in projects – to make new products; on the other hand, there may be several goals in process.Besides, the manager can change objectives or plans in project if upper manager gives an order or mandate or stops providing resources. So doing a project, team members should be used to changing anything. On the contrary, managers hardly make a change, every task follows procedure in advance. Secondly, project consists of tasks that have never done before, we do repeated ones in process. People also need put more efforts while doing project than process. Next, time constrain is another difference. The ultimate outcome of a project is a new product or innovative change to be helpful to organization. Managers also contribute lots of resources for a project such as money, human resources or necessary facility. Therefore, if a project has no end, it wastes company’s assets. Although the end may be not well-defined (even it may last long in the future for years or decades), a project must have a start and an end (managedagile.com, n.d). Because the end of project cannot be well-defined, we cannot estimate cost, schedule and performance. In contrast, a process does not have an end, it is normally ongoing. It is easier to calculate cost, performance in process than in project. Moreover, nobody has ever done tasks in projects and predict performance and end date well in advance, the plan is not constant, which may maketeam member get frustrated. To make project successful, there should be effective leadership to lead team move forward, keep their enthusiasm and motivate them to work. Conversely, everything in process is well planned and there is no change; all the thing team need to do is follow the plan. Therefore, process must be managed. The last thing is that process is a part of line organization while project is not.
Understanding the differences between project and process, we should also recognize the importance of it and why project management is used to train senior executives. First of all, we should know what project management is. According to PMI (Project Management Institute), project management is defined as “the application of knowledge, skills, tools and techniques to a broad range of activities in order to meet the requirements of a particular project."In the harsh competitive environment, if a company have something innovative, make strategic moves or gain competitive advantages, it will soon be defeated. There are lots of pressures that an organization is coping with such as shortened product life circle, increasingly complex and technical product, emergence of global, economic fluctuation or changing in customers’ tastes. To encounter with those obvious challenges, managers should make project management a key aspect of company philosophy because project management can help company gain strategic objectives. A special characteristic of project is the mix of technical and behavioral challenges. In other words, it requires both expertise and “human side”. Project management aids senior executives in becoming more skilled in their fields such as managing resources as well as budget, allocating right people in right place at right time, planning and scheduling, making strategic moves. No one can deny that to make sure a project successful, a manager should be an expert. Meanwhile, another challenge while doing a project is “human side”. Project requires greater temporary endeavors from every team member. A project has limited time and team members may not have chances to work with each other before. The duty of a manager is to bring them together, make them be a solidary team, resolve conflicts, provide leadership, reconcile political issues and motivate people to work.Overall, if a project manager focus on one side and ignore other (for instance, he just emphasizes on technical side and ignore human behavior), it can be said for sure that the project cannot be as success as a project that the manager concentrates on both sides. Project management is a useful tool for senior executives to master technical and behavioralchallenges, which assists companies insurvivingand flourishing.
This paragraph will mention about detriments to a project success. The initial factor is time. As we know that a project has a start and an end. The longer time a project lasts, the higher cost a company bears. It has limited time; therefore, to measure a project success, the basic requirement is that it should be completed before planned schedule or at least in time. Secondly, other detriment is cost. A project needs a great investment such as human resources, budget or efforts from team members. Managers should use those resources as effectively as possible. Last but not least is performance. When starting any project, the ultimate goal is to create something innovative or positive changes. If final project outcome does not live up to organization expectation or customers’ taste, the project can be considered as a failure.
The last paragraph will emphasize on “escalation of commitment”. Escalation of commitment happens when a person continues to dedicate more resources, time, efforts and investment in a course of action even there is obvious evidence proving that a project will fail. Why they are so conservative? Are they not competent enough to recognize the fact? There are many reasons explaining to it. One of the reasons is their past behavior choice. When they commit to mission, they will pursue and do anything to gain it. Additionally, the felling of responsible does not allow them to give up. Despite of the failure, they still feel satisfied with themselves. In other words, they commit confirmation bias. Another cause is loss aversion. When a manager gets information that his investment is failed, he encounters with the risk of losing both promising rewards and invested resources. Many researches indicate that the feeling of loss is heavier than the utility attained from equal gains. For instance, the pain from losing $500 is more extreme than the pleasure from rewarding $500. Therefore, it is easy to understand that a manager tend to be more a risk-taker to gain lost investment. Moreover, the proximity of completion is a reason for escalation of commitment. When a project is coming to completion, it is so hard for a decision maker to abandon it. Invested time and efforts are two basic sunk cost he may feel regret.
Anyway, escalation of commitment that is well known to an entire organization might fit most neatly alongside such culture affecting factors as key organizational members and critical incidents. Although there are a number of reasons for escalation of commitment to a failed decision, one important reason is the unwillingness of the organization to acknowledge failure or its culture working toward blinding key decision makers to the need to take corrective action.

Kết quả (Việt) 1:

Tiến hành một dự án đòi hỏi những cách sáng tạo của tư duy. Nói cách khác, bắt đầu một dự án đòi hỏi một nỗ lực và nỗ lực để đạt được mục tiêu được nhắm mục tiêu. Kết quả của nó có thể là một sản phẩm mới, một phương pháp mới làm việc để cải thiện hiệu suất làm việc hoặc sửa đổi một hoàn thiện một sản phẩm sẵn có. Tuy nhiên, do áp lực từ thời hạn hoặc trên quản lý trong tổ chức, quản lý một số nhanh chóng xử lý của dự án như một quá trình. Đoạn văn sau sâu sắc sẽ nhấn mạnh sự khác biệt giữa các khái niệm hai, đề cập đến tầm quan trọng detriments để một thành công dự án và mô tả "leo thang của cam kết".Derek Lidowstates ngày của ông bookabout lãnh đạo khởi sự nguy hiểm của không rõ ràng trong nhận thức giữa các quá trình và dự án rằng "sự nhầm lẫn giữa dự án và quá trình stifles tăng trưởng và phá hủy giá trị, gây ra một thất vọng lớn trong số nhiều doanh nghiệp. Cho dù nhiệm vụ của họ là để kiếm tiền hoặc để tạo ra xã hội tốt, tất cả mọi thứ một doanh nghiệp tạo ra là các phần lớn là kết quả của dự án và quá trình của nó. " (Hamza Khan, 2014). Khi đánh giá một tác phẩm, nó có thể khó khăn như vậy để phân biệt những gì là dự án và quá trình là gì. Sự khác biệt đầu tiên giữa họ là mục tiêu. Trong khi làm một dự án nhằm thực hiện một cái gì đó thay đổi mới hoặc sửa đổi, giá trị tạo ra từ quá trình được thực hiện bởi repetitively tiến hành một nhiệm vụ. Đó là chỉ có một mục tiêu trong các dự án-để làm cho sản phẩm mới; mặt khác, có thể có một số mục tiêu trong quá trình. Bên cạnh đó, người quản lý có thể thay đổi mục tiêu hoặc kế hoạch trong dự án nếu quản lý trên cung cấp cho một đơn đặt hàng hoặc ủy nhiệm hoặc ngừng cung cấp các nguồn tài nguyên. Làm như vậy một dự án, nhóm thành viên nên sử dụng để thay đổi bất cứ điều gì. Ngược lại, quản lý khó làm cho một sự thay đổi, mỗi nhiệm vụ theo thủ tục trước. Thứ hai, dự án bao gồm các nhiệm vụ đã không bao giờ làm trước đó, chúng tôi làm trong quá trình lặp đi lặp lại những. Con người cũng cần đặt thêm những nỗ lực trong khi thực hiện các dự án hơn quá trình. Tiếp theo, thời gian cố định là một sự khác biệt. Kết quả cuối cùng của một dự án là một sản phẩm mới hoặc thay đổi sáng tạo để thể hữu ích để tổ chức. Quản lý cũng đóng góp rất nhiều nguồn lực cho một dự án như tiền, nguồn nhân lực hoặc cơ sở cần thiết. Vì vậy, nếu một dự án đã không có kết thúc, nó chất thải của công ty tài sản. Mặc dù cuối cùng có thể không được xác định rõ (thậm chí nó có thể kéo dài trong tương lai cho năm hoặc nhiều thập kỷ), một dự án phải có một sự khởi đầu và chấm dứt (managedagile.com, n.d). Bởi vì kết thúc dự án không thể được xác định rõ, chúng tôi không thể ước tính chi phí, tiến độ và hiệu suất. Ngược lại, một quá trình không có một kết thúc, nó là bình thường đang diễn ra. Nó là dễ dàng hơn để tính toán chi phí, hiệu suất trong quá trình hơn trong dự án. Hơn nữa, không ai có bao giờ thực hiện các nhiệm vụ trong các dự án và dự đoán hiệu suất và kết thúc ngày trước, kế hoạch không phải là hằng số, mà có thể maketeam thành viên nhận được thất vọng. Để thực hiện dự án thành công, không nên có hiệu quả lãnh đạo để lãnh đạo nhóm di chuyển về phía trước, Giữ sự nhiệt tình của họ và khuyến khích họ làm việc. Ngược lại, tất cả mọi thứ trong quá trình cũng lên kế hoạch và không có thay đổi; Tất cả các đội điều cần làm là làm theo kế hoạch. Do đó, quá trình phải được quản lý. Điều cuối cùng là quá trình là một phần của dòng tổ chức trong khi dự án là không.Sự hiểu biết sự khác biệt giữa dự án và quá trình, chúng tôi cũng nên nhận ra tầm quan trọng của nó và tại sao quản lý dự án được sử dụng để huấn luyện điều hành cấp cao. Trước hết, chúng ta nên biết những gì quản lý dự án là. Theo PMI (dự án quản lý viện), quản lý dự án được định nghĩa là "việc áp dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật cho một loạt các hoạt động để đáp ứng các yêu cầu của một dự án cụ thể." Trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt, nếu một công ty có một cái gì đó sáng tạo, làm cho chiến lược di chuyển hoặc đạt được lợi thế cạnh tranh, nó sẽ sớm được đánh bại. Có rất nhiều áp lực một tổ chức đối phó với chẳng hạn như sản phẩm rút ngắn cuộc sống vòng tròn, sản phẩm ngày càng phức tạp và kỹ thuật, xuất hiện của biến động toàn cầu, kinh tế hoặc thay đổi trong thị hiếu khách hàng. Gặp phải với những thách thức rõ ràng, nhà quản lý nên thực hiện dự án quản lý một khía cạnh quan trọng của triết lý công ty bởi vì quản lý dự án có thể giúp công ty đạt được mục tiêu chiến lược. Một đặc tính đặc biệt của dự án là sự pha trộn của những thách thức kỹ thuật và hành vi. Nói cách khác, nó đòi hỏi chuyên môn và "con người bên". Quản lý dự án hỗ trợ điều hành cấp cao trong ngày càng trở nên có tay nghề cao trong các lĩnh vực chẳng hạn như quản lý nguồn lực cũng như ngân sách, phân bổ quyền con người ở đúng nơi đúng thời điểm, lập kế hoạch và lập kế hoạch, thực hiện chiến lược di chuyển. Không ai có thể phủ nhận rằng để đảm bảo một dự án thành công, một người quản lý nên là một chuyên gia. Trong khi đó, các thách thức khác trong khi làm một dự án là "con người bên". Dự án đòi hỏi nỗ lực lớn hơn tạm thời từ mỗi thành viên trong đội. Một dự án có giới hạn thời gian và thành viên trong nhóm có thể không có cơ hội để làm việc với nhau trước khi. Nhiệm vụ của một người quản lý là để mang lại cho họ với nhau, làm cho họ là một đội bóng solidary, giải quyết xung đột, cung cấp lãnh đạo, tiến hành hoà giải các vấn đề chính trị và khuyến khích người dân để làm việc. Tổng thể, nếu một người quản lý dự án tập trung ở một bên và bỏ qua khác (ví dụ, ông chỉ cần nhấn mạnh về mặt kỹ thuật và bỏ qua hành vi con người), nó có thể nói chắc chắn rằng dự án không thể như thành công như là một dự án mà người quản lý tập trung trên cả hai mặt. Quản lý dự án là một công cụ hữu ích cho các điều hành cấp cao để làm chủ kỹ thuật và behavioralchallenges, mà sẽ hỗ trợ công ty insurvivingand hưng thịnh.Văn bản này sẽ đề cập đến về detriments cho một dự án thành công. Các yếu tố đầu tiên là thời gian. Như chúng ta biết rằng một dự án có một sự khởi đầu và chấm dứt. Thời gian dài hơn một dự án kéo dài, chi phí cao hơn một công ty mang. Nó có giới hạn thời gian; Vì vậy, để đo lường sự thành công của dự án, các yêu cầu cơ bản là rằng nó sẽ được hoàn tất trước lịch trình kế hoạch hoặc tại ít nhất là thời gian. Thứ hai, tổn hại khác là chi phí. Một dự án cần một đầu tư lớn như nguồn nhân lực, ngân sách hoặc những nỗ lực từ các thành viên trong nhóm. Quản lý nên sử dụng các nguồn lực hiệu quả nhất có thể. Cuối cùng nhưng không kém là hiệu suất. Khi bắt đầu bất kỳ dự án, mục tiêu cuối cùng là để tạo ra một cái gì đó sáng tạo hoặc tích cực thay đổi. Nếu kết quả cuối cùng dự án trình không trực tiếp để tổ chức kỳ vọng hoặc hương vị của khách hàng, dự án có thể được coi là một sự thất bại.Đoạn cuối cùng sẽ nhấn mạnh vào "leo thang của cam kết". Leo thang của cam kết sẽ xảy ra khi một người tiếp tục dành nhiều tài nguyên, thời gian, những nỗ lực và đầu tư vào một khóa học của hành động thậm chí đó là bằng chứng rõ ràng chứng minh rằng một dự án sẽ không thành công. Tại sao họ là như vậy bảo thủ? Là họ không đủ thẩm quyền để nhận ra một thực tế? Có rất nhiều lý do giải thích cho nó. Một trong những lý do là sự lựa chọn của hành vi trong quá khứ. Khi họ cam kết nhiệm vụ, họ sẽ theo đuổi và làm bất cứ điều gì để đạt được nó. Ngoài ra, cắt đá của trách nhiệm không cho phép họ để cho. Mặc dù thất bại, họ vẫn cảm thấy hài lòng với chính mình. Nói cách khác, họ tự xác nhận thiên vị. Một nguyên nhân là mất chán ghét. Khi một người quản lý được thông tin rằng đầu tư của mình không, ông gặp với nguy cơ mất cả phần thưởng đầy hứa hẹn và đầu tư tài nguyên. Nhiều nghiên cứu cho thấy rằng cảm giác mất mát là nặng hơn so với các tiện ích đạt được từ lợi nhuận bằng nhau. Ví dụ, nỗi đau từ mất $500 là cực đoan hơn so với những niềm vui từ khen thưởng $500. Vì vậy, nó là dễ dàng để hiểu rằng một người quản lý có xu hướng là nhiều hơn là một risk-taker để đạt được mất đầu tư. Hơn nữa, sự gần gũi của hoàn thành là một lý do cho sự leo thang của cam kết. Khi một dự án đang đến để hoàn thành, nó là khó khăn như vậy cho một hãng sản xuất quyết định từ bỏ nó. Đầu tư thời gian và nỗ lực là hai cơ bản chi phí chìm ông có thể cảm thấy hối tiếc.Dù sao, leo thang của cam kết là được biết đến một tổ chức toàn bộ có thể phù hợp gọn gàng đặt bên cạnh văn hóa ảnh hưởng đến các yếu tố như là thành viên chủ chốt của tổ chức và sự cố quan trọng. Mặc dù có một số lý do cho sự leo thang của các cam kết đến một quyết định không thành công, một trong những lý do quan trọng là unwillingness của tổ chức để thừa nhận thất bại hoặc nền văn hóa làm việc hướng tới blinding các nhà sản xuất quyết định quan trọng về sự cần thiết để thực hiện hành động sửa sai.

Kết quả (Việt) 2:

Tiến hành một dự án đòi hỏi cách thức sáng tạo của tư duy. Nói cách khác, bắt đầu một dự án đòi hỏi một nỗ lực lớn và nỗ lực để đạt được mục tiêu nhắm mục tiêu. Kết quả của nó có thể là một sản phẩm mới, một phương pháp làm việc mới để cải thiện hiệu suất làm việc hoặc một sửa đổi để hoàn thiện một sản phẩm hiện có. Tuy nhiên, do áp lực từ ngày hết hạn hoặc các nhà quản lý cao cấp trong tổ chức, quản lý một cách nhanh chóng điều trị một số dự án của họ giống như một quá trình. Đoạn sau đây sẽ sâu nhấn mạnh sự khác biệt giữa hai khái niệm, đề cập đến detriments tầm quan trọng đến sự thành công của dự án và mô tả "sự leo thang của cam kết".
Derek Lidowstates trên Leadership Start-up của mình bookabout mối nguy hiểm của sự mơ hồ trong nhận thức giữa các quá trình và dự án mà "Confusion giữa các dự án và quá trình dập tắt sự tăng trưởng và phá hủy giá trị, gây ra một sự thất vọng lớn trong nhiều doanh nghiệp. Cho dù nhiệm vụ của họ là để kiếm tiền hoặc để tạo ra xã hội tốt, tất cả mọi thứ một doanh nghiệp tạo ra là kết quả lớn của các dự án và quy trình của nó. "(Hamza Khan, 2014) .Khi đánh giá một tác phẩm, nó có thể rất khó để phân biệt là gì dự án và những gì là process.The khác biệt đầu tiên giữa họ là mục tiêu. Trong khi làm một dự án nhằm làm cho một cái gì đó mới hoặc sửa đổi các thay đổi, giá trị tạo ra từ quá trình được thực hiện bởi nhiều lần tiến hành một nhiệm vụ. Chỉ có một mục tiêu trong dự án - để làm cho sản phẩm mới; Mặt khác, có thể có một số mục tiêu trong process.Besides, người quản lý có thể thay đổi mục tiêu, kế hoạch trong dự án nếu nhà quản lý trên cho một đơn đặt hàng hoặc uỷ quyền hoặc ngừng cung cấp nguồn lực. Vì vậy, làm một dự án, các thành viên trong nhóm nên được sử dụng để thay đổi bất cứ điều gì. Ngược lại, các nhà quản lý hầu như không có thay đổi, mọi công việc sau thủ tục trước. Thứ hai, dự án bao gồm các công việc mà chưa bao giờ làm những người trước đây, chúng ta lặp đi lặp lại trong quá trình. Mọi người cũng cần phải nỗ lực hơn nữa trong khi thực hiện dự án so với quá trình. Tiếp theo, thời gian trở ngại nữa là sự khác biệt khác. Kết quả cuối cùng của một dự án là một sản phẩm mới hoặc thay đổi sáng tạo để thể hữu ích cho tổ chức. Các nhà quản lý cũng đóng góp rất nhiều nguồn lực cho một dự án như tiền bạc, nhân lực hoặc cơ sở cần thiết. Vì vậy, nếu dự án không có kết thúc, nó chất thải tài sản của công ty. Mặc dù cuối cùng có thể không được xác định rõ (thậm chí nó có thể kéo dài trong tương lai trong nhiều năm hoặc nhiều thập kỷ), một dự án phải có một sự khởi đầu và kết thúc (managedagile.com, nd). Bởi vì cuối của dự án có thể không được xác định rõ ràng, chúng tôi không thể ước tính chi phí, tiến độ và hiệu suất. Ngược lại, một quá trình không có một kết thúc, nó là bình thường đang diễn ra. Nó là dễ dàng hơn để tính toán chi phí, hiệu suất trong quá trình hơn trong dự án. Hơn nữa, không có ai đã từng làm việc trong các dự án và dự đoán hiệu suất và ngày kết thúc cũng trước, kế hoạch là không cố định, mà có thể maketeam thành viên nhận được thất vọng. Để thực hiện dự án thành công, cần có sự lãnh đạo hiệu quả để dẫn dắt đội di chuyển về phía trước, giữ sự nhiệt tình của họ và thúc đẩy họ làm việc. Ngược lại, tất cả mọi thứ trong quá trình được quy hoạch tốt và không có thay đổi; tất cả các đội điều cần làm là thực hiện theo kế hoạch. Vì vậy, quá trình phải được quản lý. Điều cuối cùng là quá trình là một phần của tổ chức đường dây trong khi dự án không phải là.
Hiểu được sự khác biệt giữa dự án và quá trình, chúng ta cũng nên nhận ra tầm quan trọng của nó và tại sao quản lý dự án được sử dụng để đào tạo giám đốc điều hành cấp cao. Trước hết, chúng ta phải biết quản lý dự án là gì. Theo PMI (Project Management Institute), quản lý dự án được định nghĩa là "việc áp dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật để một loạt các hoạt động nhằm đáp ứng các yêu cầu của một dự án cụ thể." Trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt, nếu một công ty có một cái gì đó sáng tạo, làm cho di chuyển chiến lược hay tạo lợi thế cạnh tranh, nó sẽ sớm bị đánh bại. Có rất nhiều áp lực mà một tổ chức đang phải đối mặt với như rút ngắn vòng đời sản phẩm, ngày càng phức tạp và sản phẩm kỹ thuật, sự xuất hiện của toàn cầu, biến động kinh tế hoặc thay đổi trong thị hiếu của khách hàng. Để gặp phải với những thách thức rõ ràng, các nhà quản lý nên thực hiện quản lý dự án là một khía cạnh quan trọng của triết lý công ty vì việc quản lý dự án có thể giúp mục tiêu chiến lược được công ty. Một đặc điểm đặc biệt của dự án là sự kết hợp của những thách thức kỹ thuật và hành vi. Trong Nói cách khác, nó đòi hỏi cả kiến thức chuyên môn và "bên con người". Quản lý dự án viện trợ giám đốc điều hành cấp cao trong việc trở thành nhiều kỹ năng trong các lĩnh vực của họ chẳng hạn như quản lý các nguồn lực cũng như ngân sách, phân bổ đúng người vào đúng vào đúng thời gian, lập kế hoạch và lập kế hoạch, thực hiện chiến lược di chuyển. Không ai có thể phủ nhận rằng để đảm bảo một dự án thành công, một người quản lý phải là một chuyên gia. Trong khi đó, một thách thức khác trong khi làm một dự án là "người của nhân vật". Dự án đòi hỏi nỗ lực tạm thời lớn hơn từ mỗi thành viên trong nhóm. Một dự án có thời gian hạn chế và thành viên trong nhóm có thể không có cơ hội để làm việc với nhau trước. Nhiệm vụ của người quản lý là để mang lại cho họ với nhau, làm cho họ có một đội ngũ đoàn kết, giải quyết xung đột, cung cấp cho lãnh đạo, hòa giải các vấn đề chính trị và thúc đẩy mọi người work.Overall, nếu tập trung quản lý dự án trên một mặt và bỏ qua khác (ví dụ, ông chỉ nhấn mạnh vào khía cạnh kỹ thuật và bỏ qua hành vi của con người), có thể nói chắc chắn rằng dự án không thể được như thành công như là một dự án mà người quản lý tập trung vào cả hai bên. Quản lý dự án là một công cụ hữu ích cho các giám đốc điều hành cấp cao để làm chủ kỹ thuật và behavioralchallenges, giúp các công ty insurvivingand hưng thịnh.
Đoạn này sẽ đề cập về detriments đến sự thành công của dự án. Yếu tố đầu tiên là thời gian. Như chúng ta biết rằng một dự án có một sự khởi đầu và kết thúc. Thời gian còn là một dự án kéo dài, cao hơn chi phí một công ty con gấu. Nó có thời gian hạn chế; Vì vậy, để đo lường sự thành công của dự án, các yêu cầu cơ bản là nó phải được hoàn thành trước tiến độ theo kế hoạch hoặc ít nhất là trong thời gian. Thứ hai, gây thiệt hại khác là chi phí. Một dự án cần đầu tư lớn như nguồn nhân lực, ngân sách hay những nỗ lực từ các thành viên trong nhóm. Các nhà quản lý nên sử dụng những nguồn lực một cách hiệu quả nhất có thể. Cuối cùng nhưng không kém là hiệu suất. Khi bắt đầu bất kỳ dự án, mục tiêu cuối cùng là tạo ra một cái gì đó sáng tạo hoặc thay đổi tích cực. Nếu kết quả dự án cuối cùng không sống theo kỳ vọng của tổ chức hoặc hương vị của khách hàng, dự án có thể được coi là một thất bại.
Đoạn cuối sẽ nhấn mạnh vào "sự leo thang của cam kết". Leo thang của cam kết sẽ xảy ra khi một người tiếp tục dành nhiều nguồn lực, thời gian, nỗ lực và đầu tư trong một quá trình hành động thậm chí có bằng chứng rõ ràng chứng minh rằng một dự án sẽ thất bại. Tại sao họ là như vậy bảo thủ? Có phải họ không đủ thẩm quyền công nhận một thực tế? Có nhiều lý do giải thích cho nó. Một trong những lý do là sự lựa chọn hành vi trước đây của họ. Khi họ phải cam kết nhiệm vụ, họ sẽ theo đuổi và làm bất cứ điều gì để đạt được nó. Ngoài ra, những cảm xúc của trách nhiệm không cho phép họ bỏ cuộc. Mặc dù thất bại, họ vẫn cảm thấy hài lòng với chính mình. Nói cách khác, họ phạm thiên vị xác nhận. Một nguyên nhân khác là ác cảm mất mát. Khi một người quản lý được thông tin rằng đầu tư của mình là không thành công, ông bắt gặp với nguy cơ mất cả hai phần thưởng đầy hứa hẹn và nguồn lực đầu tư. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng cảm giác của sự mất mát nặng hơn các tiện ích đạt được từ lợi nhuận bằng nhau. Ví dụ, sự đau đớn từ mất $ 500 là khắc nghiệt hơn so với niềm vui từ thưởng $ 500. Vì vậy, nó rất dễ dàng để hiểu rằng một người quản lý có xu hướng có nhiều nguy cơ-taker để đạt được đầu tư bị mất. Hơn nữa, sự gần gũi hoàn thành là một lý do cho sự leo thang của cam kết. Khi một dự án sắp hoàn thành, nó là rất khó khăn cho một nhà sản xuất quyết định từ bỏ nó. Thời gian và nỗ lực đầu tư là hai chi phí chìm cơ bản ông có thể cảm thấy hối tiếc.
Dù sao, sự leo thang của cam kết đó cũng được biết là cả một tổ chức có thể nằm gọn nhất bên cạnh các yếu tố văn hóa như vậy ảnh hưởng đến thành viên tổ chức quan trọng và các sự cố nghiêm trọng. Mặc dù có một số lý do cho sự leo thang của cam kết cho một quyết định thất bại, một lý do quan trọng là sự miễn cưỡng của tổ chức thừa nhận thất bại hay văn hóa của nó làm việc hướng tới chói mắt người ra quyết định quan trọng đến sự cần thiết phải có hành động khắc phục.