Step 1 produces a list of potential

Step 1 produces a list of potential risks. Not all of these risks deserve attention.
Some are trivial and can be ignored, while others pose serious threats to the
welfare of the project. Managers have to develop methods for sifting through
the list of risks, eliminating inconsequential or redundant ones and stratifying
worthy ones in terms of importance and need for attention.
Scenario analysis is the easiest and most commonly used technique for analyzing risks. Team members assess the significance of each risk event in terms of:
• Probability of the event.
• Impact of the event.
Simply stated, risks need to be evaluated in terms of the likelihood the event
is going to occur and the impact or consequences of its occurrence. The risk of
a project manager being struck by lightning at a work site would have major
negative impact on the project, but the likelihood is so low it is not worthy of
consideration. Conversely, people do change jobs, so an event like the loss of
key project personnel would have not only an adverse impact but also a high
likelihood of occurring in some organizations. If so, then it would be wise for
that organization to be proactive and mitigate this risk by developing incentive
schemes for retaining specialists and/or engaging in cross-training to reduce the
impact of turnover.
The quality and credibility of the risk analysis process requires that different
levels of risk probabilities and impacts be defined. These definitions vary and
should be tailored to the specific nature and needs of the project. For example,
a relatively simple scale ranging from “very unlikely” to “almost certainly” may
suffice for one project, whereas another project may use more precise numerical
probabilities (e.g., 0.1, 0.3, 0.5, . . .).
Impact scales can be a bit more problematic since adverse risks affect project
objectives differently. For example, a component failure may cause only a slight
delay in project schedule but a major increase in project cost. If controlling cost is
a high priority, then the impact would be severe. If, on the other hand, time is
more critical than cost, then the impact would be minor.
Because impact ultimately needs to be assessed in terms of project priorities,
different kinds of impact scales are used. Some scales may simply use rank-order
descriptors, such as “low,” “moderate,” “high,” and “very high,” whereas others
use numeric weights (e.g., 1–10). Some may focus on the project in general while
others focus on specific project objectives. The risk management team needs to
establish up front what distinguishes a 1 from a 3 or “moderate” impact from
“severe” impact. Figure 7.5 provides an example of how impact scales could be
defined given the project objectives of cost, time, scope, and quality

Kết quả (Việt) 1:

Bước 1 tạo ra một danh sách các rủi ro tiềm năng. Không phải tất cả những rủi ro đáng chú ý.Một số là nhỏ và có thể được bỏ qua, trong khi những người khác đặt ra mối đe dọa nghiêm trọng đến cácphúc lợi xã hội của dự án. Nhà quản lý phải phát triển phương pháp chọn lọc thông quadanh sách các rủi ro, loại bỏ những người không quan trọng hoặc dự phòng và stratifyingxứng đáng những người thân về tầm quan trọng và cần thiết cho sự chú ý.Phân tích kịch bản là kỹ thuật đơn giản nhất và phổ biến nhất được sử dụng cho việc phân tích rủi ro. Thành viên trong nhóm đánh giá ý nghĩa của từng sự kiện rủi ro về:• Các xác suất của sự kiện.• Các tác động của sự kiện.Nói thật đơn giản, rủi ro cần phải được đánh giá trong điều khoản của khả năng các sự kiệnsẽ xảy ra và tác động hoặc hậu quả của sự xuất hiện của nó. Nguy cơmột người quản lý dự án bị tấn công bằng sét tại một trang web làm việc sẽ có chínhCác tác động tiêu cực trên các dự án, nhưng khả năng là rất thấp, nó không phải là xứng đángxem xét. Ngược lại, người dân thay đổi công việc, do đó, một sự kiện như sự mất mát củanhân viên dự án quan trọng sẽ có không chỉ là một tác động bất lợi nhưng cũng là một caokhả năng xảy ra ở một số tổ chức. Nếu vậy, sau đó nó sẽ là khôn ngoan nhấttổ chức được chủ động và giảm thiểu nguy cơ này bằng cách phát triển ưu đãichương trình cho giữ lại các chuyên gia và/hoặc tham gia vào các cross-đào tạo để làm giảm cáctác động của doanh thu.Chất lượng và độ tin cậy của quá trình phân tích nguy cơ yêu cầu khác nhau màmức độ xác suất rủi ro và tác động được xác định. Các định nghĩa khác nhau vànên được phù hợp với tính chất cụ thể và nhu cầu của dự án. Ví dụ:quy mô tương đối đơn giản khác nhau, từ "rất khó" để có thể "gần như chắc chắn"đủ cho một dự án, trong khi một dự án khác có thể sử dụng chính xác hơn sốxác suất (ví dụ, 0.1, 0.3, 0.5,...).Quy mô ảnh hưởng có thể khó hơn một chút vì nguy cơ bất lợi ảnh hưởng đến dự ánmục tiêu khác nhau. Ví dụ, một sự thất bại thành phần có thể gây ra chỉ là một chútsự chậm trễ trong lịch trình dự án, nhưng một sự gia tăng lớn trong chi phí dự án. Nếu việc kiểm soát chi phímột ưu tiên cao, sau đó tác động sẽ là nghiêm trọng. Nếu, mặt khác, thời gianquan trọng hơn so với chi phí, sau đó tác động nào không quan trọng.Vì tác động cuối cùng cần phải được đánh giá trong điều khoản của dự án ưu tiên,quy mô ảnh hưởng khác nhau được sử dụng. Một số quy mô có thể chỉ cần sử dụng thứ tự xếp hạngbộ mô tả, chẳng hạn như "low," "vừa phải," "cao", và "rất cao," trong khi những người khácsử dụng số trọng lượng (ví dụ: 1-10). Một số có thể tập trung vào các dự án trong thời gian tổng hợpnhững người khác tập trung vào mục tiêu dự án cụ thể. Đội ngũ quản lý rủi ro cần phảithiết lập lên phía trước điều gì phân biệt một 1 từ một tác động 3 hoặc "vừa phải" từtác động "nghiêm trọng". Hình 7.5 cung cấp một ví dụ về làm thế nào tác động đến quy mô có thểxác định được mục tiêu của chi phí, thời gian, phạm vi và chất lượng

Kết quả (Việt) 2:

Bước 1 tạo ra một danh sách các rủi ro tiềm ẩn. Không phải tất cả những rủi ro đáng được quan tâm.
Một số là tầm thường và có thể được bỏ qua, trong khi những người khác đặt ra mối đe dọa nghiêm trọng đến
lợi ích của dự án. Các nhà quản lý cần phải phát triển các phương pháp chọn lọc thông qua
danh sách các rủi ro, loại bỏ những vụn vặt hoặc dư thừa và phân tầng
những người xứng đáng về tầm quan trọng và cần thiết cho sự chú ý.
Phân tích kịch bản là kỹ thuật đơn giản nhất và thường được sử dụng nhất để phân tích rủi ro. Thành viên trong nhóm đánh giá tầm quan trọng của mỗi sự kiện rủi ro về:
. • Xác suất của sự kiện
• Tác động của sự kiện này.
Đơn giản mà nói, rủi ro cần phải được đánh giá về khả năng xảy ra sự kiện
sẽ xảy ra và tác động hoặc hậu quả của xuất hiện của nó. Nguy cơ của
một người quản lý dự án bị sét đánh tại một nơi làm việc sẽ có chính
tác động tiêu cực của dự án, nhưng khả năng là quá thấp nó không phải là đáng
xem xét. Ngược lại, người ta thay đổi công việc, vì vậy một sự kiện như sự mất mát của
nhân viên dự án trọng điểm sẽ có không chỉ là một tác động bất lợi mà còn là một cao
khả năng xảy ra ở một số tổ chức. Nếu vậy, sau đó nó sẽ là khôn ngoan cho
tổ chức đó để được chủ động và giảm thiểu nguy cơ này bằng cách phát triển khuyến khích
phương án giữ lại các chuyên gia và / hoặc tham gia vào đào tạo chéo để giảm
tác động của kim ngạch.
Chất lượng và độ tin cậy của quá trình phân tích rủi ro đòi hỏi mà khác nhau
mức độ xác suất rủi ro và tác động được xác định. Những định nghĩa khác nhau và
cần phải phù hợp với tính chất và nhu cầu của các dự án cụ thể. Ví dụ,
một quy mô tương đối đơn giản, từ "rất khó" để "gần như chắc chắn" có thể
đủ cho một dự án, trong khi một dự án khác có thể sử dụng số chính xác hơn
xác suất (ví dụ, 0.1, 0.3, 0.5,...).
Quy mô tác động có thể có một chút vấn đề hơn vì rủi ro bất lợi ảnh hưởng đến dự án
mục tiêu khác nhau. Ví dụ, một thất bại thành phần có thể gây ra chỉ một chút
chậm trễ trong tiến độ dự án nhưng một sự gia tăng lớn trong chi phí dự án. Nếu việc kiểm soát chi phí là
một ưu tiên cao, thì tác động sẽ là nghiêm trọng. Nếu, mặt khác, thời gian là
quan trọng hơn so với chi phí, thì tác động sẽ là nhỏ.
Bởi vì tác động cuối cùng cần phải được đánh giá về những ưu tiên của dự án,
các loại khác nhau của quy mô tác động được sử dụng. Một số quy mô có thể chỉ đơn giản là sử dụng thứ tự xếp hạng
mô tả, chẳng hạn như "thấp", "vừa phải", "cao" và "rất cao", trong khi những người khác
sử dụng trọng lượng số (ví dụ, 1-10). Một số có thể tập trung vào các dự án nói chung, trong khi
những người khác tập trung vào các mục tiêu dự án cụ thể. Đội ngũ quản lý rủi ro cần phải
thiết lập tối phía trước những gì phân biệt một 1 từ một tác động 3 hoặc "vừa phải" từ
ảnh hưởng "nghiêm trọng". Hình 7.5 cung cấp một ví dụ về cách quy mô tác động này có thể được
định nghĩa cho các mục tiêu dự án của chi phí, thời gian, phạm vi và chất lượng

Kết quả (Việt) 3:

Bước 1 tạo ra danh sách tiềm ẩn rủi ro.Và không phải tất cả những rủi ro cũng đáng chú ý.Một số là không quan trọng, có thể bỏ qua sự tạo thành mối đe dọa nghiêm trọng, và những người khác.Dự án có lợi.Người quản lý phát triển để sàng lọcDanh sách các rủi ro, loại bỏ không đáng kể hoặc hộp bẫyĐáng chú ý là quan trọng và cần phải chú ý.Phương pháp phân tích tình huống là đơn giản nhất, thường dùng nhất của phân tích kỹ thuật nguy hiểm.Mỗi thành viên trong đội đánh giá rủi ro của một sự kiện có ý nghĩa:Xác suất của sự kiện.Ảnh hưởng của sự kiện.Nói đơn giản, rủi ro cần ở sự kiện nào để đánh giá khả năngSẽ xảy ra, nó xảy ra ảnh hưởng đến hoặc hậu quả.Rủi ro.Một dự án quản lý bị sét đánh ở một địa điểm tướng có công việc chuyên nghiệpĐối với dự án không ảnh hưởng, nhưng khả năng là rất thấp, đó là không xứng đáng.Suy nghĩ đi.Thay vào đó, người ta đã thay đổi việc làm nên một sự kiện như mất rồi.Chìa khóa dự án không chỉ ảnh hưởng đến nhân viên sẽ tạo ra bất lợi, và sẽ còn cao.Trong một số tổ chức các khả năng xảy ra.Nếu vậy, thì nó sẽ là khôn ngoan.Nên tổ chức cần tích cực chủ động, và thông qua phát triển để làm giảm nguy cơ này đã truyền cảm hứng choChuyên gia bảo tồn và / hoặc tham gia huấn luyện chéo để giảm kế hoạchCác ảnh hưởng.Rủi ro quá trình phân tích yêu cầu chất lượng và đáng tin đâu có khác nhau.Xác suất rủi ro và ảnh hưởng đến mức đã được xác định.Những định nghĩa khác nhau vàTheo tính chất cụ thể của các dự án và cần.Ví dụ,Một quy mô tương đối đơn giản, từ "rất có thể" đến "gần như chắc chắn" có thểMột dự án nào đủ rồi, và thêm một dự án có thể sẽ sử dụng giá trị chính xác hơn.Xác suất (ví dụ, 0, 0.3, 0.5,....).Ảnh hưởng đến cán cân có thể là hơi quá nhiều câu hỏi, bởi vì các tác dụng phụ dự ánMục tiêu khác nhau.Ví dụ, một thành phần có thể dẫn đến chỉ có chút trục trặcTrong dự án chậm trễ tiến độ dự án, nhưng chi phí của một thiếu gia tăng.Nếu kiểm soát chi phí làMột ưu tiên cao, thì tác động sẽ rất nghiêm trọng.Nếu, mặt khác, thời gian làHơn chi phí và quan trọng hơn, thì tác động sẽ là thứ yếu.Bởi vì ảnh hưởng đến cuối cùng cần ưu tiên trong dự án nào để đánh giá,Sử dụng các loại khác nhau của cú sốc scale.Một số tiêu chuẩn có thể đơn giản chỉ sử dụng cấp bậc trật tự.Mô tả, như "thấp", "ôn hòa", "High" và "rất cao, và những người khác".Sử dụng số (ví dụ, 1 - 10).Có thể ở chung của dự án, vàNhững người khác tập trung vào mục tiêu cụ thể của dự án.Đội cần quản lý rủi roXây dựng phía trước là gì khác biệt 1 từ 1 3 hay "nhẹ nhàng" ảnh hưởng của"Ảnh hưởng nghiêm trọng".Đồ 7.5 cung cấp một cách quy mô ảnh hưởng đến ví dụXác định mục tiêu cho dự án chi phí, thời gian, phạm vi và chất lượng