Journal of Political Economy, forth

Journal of Political Economy, forthcoming
Coordination and Experimentation in M-Form and U-Form
Organizations
∗
Yingyi Qian,
University of California, Berkeley and Tsinghua University
Gérard Roland,
University of California, Berkeley
Chenggang Xu,
London School of Economics and Tsinghua University
December 26, 2005
Abstract
We compare the performance of organizational f
orms (M-form and U-form) in experimenting with
uncertain projects. In our fram
ework, organizational forms a
ff
ect the information structure of an orga-
nization and thus the way to coordinate changes. Compared to the U-form, the M-form organization
achieves better coordination in ”attribute matching” but su
ff
ers from coordination in ”attribute com-
patibility” and less gains in specialization. The distinctive advantage of the M-form is its
fl
exibility in
choosing between small-scale and full-scale experimentation.
∗
We are grateful to Masahiko Aoki, Susan Athey, Patrick Bolton, Jacques Cremer, Mathias Dewatripont, Guido Friebel,
Oliver Hart, Wei Li, Eric Maskin, Paul Milgrom, John Moore, John Roberts, Dani Rodrik, Jan Svejnar, Oliver Williamson, two
anonymous referees, editors Sherwin Rosen, Robert Topel and Canice Prendergast as well as seminar participants at Berkeley,
LSE, Michigan, Stanford, Toulouse and the participants at the 1999 ESSET symposium in Gerzensee and at the Fifth Nobel
Symposium in Economics in Stockholm for helpful discussions and comments
,
and to Jin Wang for excellent research assistance.
RolandandXubene
fi
ttedfromanACEgrantandRolandbene
fi
tted from a fellowship at the Center for Advanced Studies in
Behavioral Sciences at Stanford.
1
“Organizations are systems of coordina
ted action among individuals and groups.”
James March and Herbert Simon,
Organizations
, 2nd edition, 1993
1Introduction
Understanding how economic activities are coordinated inside organizations has always been one of the
most fascinating questions in economics. Since Ada
m Smith, economists have recognized that the bene
fi
tof
organizing large-scale production comes from coordinat
ed specialization. When there is no specialization, all
agents perform the same operations, there is then no need for coordination and no gain from having agents
work together in one organization. Coordination beco
mes crucial whenever there is specialization. On the
other hand, coordination is also costly, which limits the
extent of specialization within organizations (Becker
and Murphy, 1992).
In this paper we introduce two types of coordination inside organizations. The
fi
rst and most impor-
tant one involves attribute matching of specialized tasks, which are complementary to each other. This
concept of coordination is inspired b
y the notion of “design attributes”
fi
rst introduced by Milgrom and
Roberts (1990, 1992). While Milgrom and Roberts focus
on communication in organizations, we examine
how alternative organizational forms a
ff
ect coordination when the need for attribute matching is pervasive.
Attribute matching can be understood as assembling com
plementary parts, such as assembling subroutines
for a software package, synchronizing travel plans and
accommodating logistics for a conference, reforming
an economy by restructuring enterprises and establishi
ng corresponding social safety nets and legal institu-
tions, etc. Each complementary part is characterized
by its attributes in dimensions such as time, location,
technical speci
fi
cations, legal and administrative terms, etc. A
product or a service is completed successfully
only if the characteristics of each attribute of the va
rious parts are matched. The diameter of a screw must
match that of a bolt so that they both meet certain standards of material resistance. In an assembly line
they must be transported to a given location at a give
n time. Most products and services require a much
more sophisticated assembling of parts, each part h
aving numerous attributes which are relevant in this
matching process. Failure in the matching of attributes often implies a breakdown. For example, the engine
of a Rolls Royce car cannot
fi
t into the body of a mini-Morris, a software package will not work unless all
the subroutines
fi
t to each other, and a conference will be a disaster if room allocation con
fl
icts with other
academic programs.
2
The attribute matching problem is especially pervasive in implementing changes such as innovation and
reform. In these situations, it is not su
ffi
cient to match all attributes in blueprints. Blueprints are often
imperfect and incomplete, leaving room for unexpected contingencies. For example, blueprints for reforms
do not specify details of attribute changes, when many of the attributes are not well understood at the
time a blueprint is designed. Attribute mismatches in
implementing innovations and reforms, which we call
“attribute shocks,” are thus inevitable.
The second type of coordination refers to the coordina
tion of similar or substitutable tasks, which we call
”attribute compatibility.” This can be understood as coordination within a process such as production of
engines for di
ff
erent types of cars. Car production has a better compatibility if di
ff
erent types of cars share
common parts or services. Although both attribute ma
tching and attribute compatibility are activities of
coordination, there is a conceptual dichotomy between
the two in the following sense. It is indispensable
to achieve success in attribute matching because there are drastic consequences when attributes fail to be
matched (Kremer, 1993). However, failing to solve satisfactorily attribute compatibility does not have as
drastic consequences although i
t involves losses of scale economies or of positive externalities.
The following example of truck production can be used to illustrate this distinction. We may think of truck
production involving two functions: function 1 is to m
ake engines, and function 2 is to make truck bodies.
Suppose there are two truck models, GMC Sierra and Chevrolet Silverado. For each model, the attributes
of engine and the attributes of truck body should be matched. If some attributes between the engine and
the truck body are not matched, the truck cannot operate at all. Suppose a technological innovation in
transmission will make a better truck, but it will require a change in the technical speci
fi
cation for engines.
Coordination in attribute matching is to
fi
nd a solution to match engines with the new transmission, for each
model. Failure in attribute matching will result in a drastic consequence: the truck with a new transmission
won’t operate. On the other hand, if GMC Sierra and Che
vrolet Silverado can share the same transmission,
costs can be lowered, through either reduced production costs or reduced inventory level, which increases
the value from both models. Failure to share transmission between the two models would reduce the value,
but will not stop the truck from operation.
The quality of coordination depends on the quality of communication inside an organization. The com-
munication problem arises because only managers wh
o directly and frequently engage in a particular task
have
fi
rst-hand information and knowledge about that task. Communication is necessary for others to use
such information and knowledge, but communication is
likely to be imperfect because message transmission,
due to technical bugs as well as human misunderstanding, can go wrong. Hayek’s (1945) famous notion of
3

Kết quả (Việt) 1:

Tạp chí kinh tế chính trị, sắp tớiPhối hợp và thử nghiệm trong M-hình thức và U-mẫuTổ chức∗Yingyi Qian,Đại học California, Berkeley và đại học Thanh HoaGérard Roland,Đại học California tại BerkeleyChenggang Xu,Trường kinh tế London và đại học Thanh Hoa26 tháng 12, 2005Tóm tắtChúng tôi so sánh hiệu suất của tổ chức fORMs (M-hình thức và U-mẫu) trong thử nghiệm vớidự án không chắc chắn. Ở fram của chúng tôiEwork, hình thức tổ chức mộtFFECT cấu trúc thông tin của một orga-nization và do đó là cách để phối hợp các thay đổi. So với các hình thức U, M-hình thức tổ chứcđạt được phối hợp tốt hơn trong "thuộc tính phù hợp với" nhưng suFFers từ phối hợp trong "thuộc tính com-patibility"và ít lợi nhuận trong chuyên ngành. Ưu điểm đặc biệt của M-hình thức của nóFLexibility trongviệc lựa chọn giữa thử nghiệm quy mô nhỏ và quy mô đầy đủ.∗Chúng tôi rất biết ơn đến Masahiko Aoki, Susan Athey, Patrick Bolton, Jacques Cremer, Mathias Dewatripont, Guido Friebel,Oliver Hart, Ngụy Li, Eric Maskin, Paul Milgrom, John Moore, John Roberts, Dani Rodrik, Jan Svejnar, Oliver Williamson, haiChưa xác định người trọng tài, biên tập viên Sherwin Rosen, Robert Topel và Canice Prendergast cũng như những người tham gia hội thảo tại Berkeley,LSE, Michigan, Stanford, Toulouse và những người tham gia tại hội nghị chuyên đề ESSET năm 1999 ở Gerzensee và Nobel thứ nămHội nghị chuyên đề về kinh tế tại Stockholm cho cuộc thảo luận hữu ích và ý kiến,và Wang Jin để được hỗ trợ nghiên cứu tuyệt vời.RolandandXubeneFittedfromanACEgrantandRolandbeneFitted từ một học bổng tại Trung tâm nghiên cứu nâng cao trongKhoa học hành vi tại Stanford.1"Tổ chức có hệ thống coordinaTed hành động giữa các cá nhân và nhóm."James March và Herbert Simon,Tổ chức, 2nd edition, 19931IntroductionSự hiểu biết làm thế nào hoạt động kinh tế được phối hợp bên trong tổ chức luôn luôn là một trong cáchấp dẫn đặt câu hỏi về kinh tế. Kể từ khi Adam Smith, nhà kinh tế đã công nhận rằng beneFiTOFtổ chức sản xuất quy mô lớn đến từ coordinatEd chuyên ngành. Khi không có không có chuyên môn, tất cảĐại lý thực hiện các thao tác giống nhau, đó là sau đó không cần phối hợp và không có lợi ích từ việc có đại lýlàm việc cùng nhau trong một tổ chức. Phối hợp hệMes rất quan trọng bất cứ khi nào có chuyên môn. Trên cácmặt khác, phối hợp cũng là tốn kém, mà các giới hạn cácmức độ chuyên môn trong các tổ chức (Beckervà Murphy, 1992).Trong bài này, chúng tôi giới thiệu hai loại sự phối hợp bên trong tổ chức. CácFiRST và hầu hết impor-ý một liên quan đến tính phù hợp với nhiệm vụ chuyên ngành, được bổ sung cho nhau. Điều nàykhái niệm về phối hợp là lấy cảm hứng từ by khái niệm "thiết kế thuộc tính"FiRST giới thiệu bởi Milgrom vàRoberts (1990, 1992). Trong khi tập trung Milgrom và RobertsNgày truyền thông trong các tổ chức, chúng tôi kiểm tralàm thế nào thay thế các hình thức tổ chức mộtFFECT phối hợp khi sự cần thiết cho thuộc tính phù hợp là phổ biến.Thuộc tính kết hợp có thể được hiểu như là lắp ráp combộ phận plementary, chẳng hạn như lắp ráp subroutineskế hoạch cho một gói phần mềm, đồng bộ hóa du lịch vàcó sức chứa hậu cần cho một hội nghị, cải cáchmột nền kinh tế bằng cách tái cấu trúc doanh nghiệp và establishimạng lưới an tương ứng của xã hội và pháp lý institu-tions, vv. Mỗi một phần bổ sung được đặc trưngbởi các thuộc tính của nó trong các kích thước chẳng hạn như thời gian, địa điểm,kỹ thuật speciFication, điều khoản pháp lý và hành chính, vv. Asản phẩm hoặc dịch vụ được hoàn tất thành côngchỉ khi các đặc tính của mỗi thuộc tính của various bộ phận được kết hợp. Đường kính trục vít một phảiphù hợp với mà của một bolt để cho họ cả hai đáp ứng tiêu chuẩn nhất định của vật chất kháng. Trong một dây chuyền lắp ráphọ phải được vận chuyển đến một vị trí nhất định tại một chothời gian n. Hầu hết các sản phẩm và dịch vụ yêu cầu một số tiềnnhiều hơn nữa tinh vi lắp ráp các bộ phận, mỗi phần hAVING nhiều thuộc tính mà là có liên quan trong điều nàyphù hợp với quá trình. Thất bại trong các kết hợp của thuộc tính thường ngụ ý một sự cố. Ví dụ, động cơcủa một Rolls Royce xe hơi không thểFit vào cơ thể của một mini-Morris, một gói phần mềm sẽ không làm việc trừ khi tất cảCác subroutinesFit để lẫn nhau, và một hội nghị sẽ là một thảm họa nếu phân bổ phòng conFLICTs với khácchương trình học.2Các thuộc tính phù hợp với vấn đề là đặc biệt là phổ biến trong việc thực hiện các thay đổi như sự đổi mới vàcải cách. Trong các tình huống này, nó không phải là suffigói để phù hợp với các thuộc tính tất cả trong kế hoạch chi tiết. Bản thiết kế thường xuyênkhông hoàn hảo và không đầy đủ, để lại chỗ cho bất ngờ contingencies. Ví dụ, kế hoạch chi tiết cho cải cáchxác định chi tiết về thuộc tính thay đổi, khi nhiều người trong số các thuộc tính không cũng hiểu tại cácthời gian một kế hoạch được thiết kế. Thuộc tính mismatches trongthực hiện sáng kiến, cải cách, chúng tôi gọi"thuộc tính chấn động," như vậy là không thể tránh khỏi.Loại thứ hai của phối hợp đề cập đến coordination của nhiệm vụ tương tự hoặc substitutable, mà chúng tôi gọi"thuộc tính tương thích." Điều này có thể được hiểu như là phối hợp trong một quá trình như sản xuấtđộng cơ cho diFFtiểu loại xe ô tô. Sản xuất xe hơi có một khả năng tương thích tốt hơn nếu diFFtiểu loại xe ô tô chia sẻphổ biến các bộ phận hoặc dịch vụ. Mặc dù cả hai thuộc tính makhả năng tương thích tching và thuộc tính đang hoạt động củaphối hợp, có là một sự chia hai khái niệm giữahai trong ý nghĩa sau đây. Nó là không thể thiếuđể đạt được thành công trong thuộc tính phù hợp với bởi vì có những hậu quả quyết liệt khi thuộc tính khôngkết hợp (Kremer, 1993). Tuy nhiên, không thể giải quyết một cách Mỹ mãn tính tương thích không phải làhậu quả quyết liệt mặc dù tôit liên quan đến thiệt hại của nền kinh tế của quy mô hoặc của externalities tích cực.Ví dụ sau sản xuất xe tải có thể được sử dụng để minh họa điều này khác biệt. Chúng tôi có thể nghĩ về xe tảisản xuất liên quan đến hai chức năng: chức năng 1 là make động cơ, và chức năng 2 là để làm cho cơ quan xe tải.Giả sử có hai mô hình xe tải, Chevrolet Silverado và GMC Sierra. Cho mỗi mô hình, các thuộc tínhđộng cơ và các thuộc tính của xe tải cơ thể nên được kết hợp. Nếu một số thuộc tính giữa động cơ vàxe tải cơ thể là không phù hợp, các xe tải không thể hoạt động ở tất cả. Giả sử một đổi mới công nghệ trongtruyền tải sẽ làm cho một chiếc xe tải tốt hơn, nhưng nó sẽ yêu cầu một sự thay đổi trong kỹ thuật speciFication cho động cơ.Phối hợp trong thuộc tính phù hợp với là đểFind một giải pháp để phù hợp với động cơ với việc truyền tải mới, cho mỗiMô hình. Thất bại trong thuộc tính kết hợp sẽ gây ra một hệ quả quyết liệt: các xe tải với một bộ truyền động mớisẽ không hoạt động. Mặt khác, nếu GMC Sierra và Chevrolet Silverado có thể chia sẻ cùng một bộ truyền động,chi phí có thể được giảm, thông qua hoặc giảm chi phí sản xuất hoặc giảm mức độ hàng tồn kho, tănggiá trị từ cả hai mô hình. Sự thất bại để chia sẻ truyền giữa hai mô hình có thể làm giảm giá trị,nhưng sẽ không ngừng xe tải từ hoạt động.Chất lượng của phối hợp phụ thuộc vào chất lượng của các giao tiếp bên trong một tổ chức. Com-munication vấn đề phát sinh vì chỉ quản lý who trực tiếp và thường xuyên tham gia vào một nhiệm vụ cụ thểcóFiRST-tay thông tin và kiến thức về nhiệm vụ đó. Giao tiếp là cần thiết cho người khác sử dụngthông tin và kiến thức như vậy, nhưng giao tiếp làkhả năng là không hoàn hảo bởi vì thông điệp truyền,do lỗi kỹ thuật cũng như sự hiểu lầm của con người, có thể đi sai. Của Hayek (1945) khái niệm nổi tiếng của3

Kết quả (Việt) 2:

Tạp chí Kinh tế Chính trị, sắp xuất bản
phối và thí nghiệm trong M-Form và U-Mẫu
Tổ chức
*
Yingyi Qian,
Đại học California, Berkeley và Đại học Thanh Hoa
Gérard Roland,
Đại học California, Berkeley
Chenggang Xu,
London Trường Kinh tế và Đại học Thanh Hoa
26 Tháng 12 2005
Tóm tắt
Chúng tôi so sánh hiệu suất của tổ chức f
orms (M-form và U-form) trong thử nghiệm với
các dự án không chắc chắn. Trong Văn thư của chúng tôi
ework, hình thức tổ chức một
ff
ect các cấu trúc thông tin của một chức
nization và do đó cách phối hợp những thay đổi. So với U-hình thức, tổ chức M-hình thức
đạt được sự phối hợp tốt hơn trong "thuộc tính phù hợp với" nhưng su
ff
ers từ sự phối hợp trong "thuộc tính com-
patibility" và tăng ít hơn trong chuyên môn. Lợi thế đặc biệt của M-form là nó
fl
exibility trong
việc lựa chọn giữa quy mô nhỏ và đầy đủ quy mô thử nghiệm.
*
Chúng tôi rất biết ơn Masahiko Aoki, Susan Athey, Patrick Bolton, Jacques Cremer, Mathias Dewatripont, Guido Friebel,
Oliver Hart, Wei Li, Eric Maskin, Paul Milgrom, John Moore, John Roberts, Dani Rodrik, Jan Svejnar, Oliver Williamson, hai
trọng tài vô danh, biên tập viên Sherwin Rosen, Robert Topel và Canice Prendergast cũng như người tham gia hội thảo tại Berkeley,
LSE, Michigan, Stanford , Toulouse và những người tham dự ESSET hội nghị chuyên đề năm 1999 tại Gerzensee đồng Nobel Fifth
bày tại hội thảo Kinh tế Stockholm cho các cuộc thảo luận hữu ích và ý
kiến,
và Jin Wang cho hỗ trợ nghiên cứu xuất sắc.
RolandandXubene
fi
ttedfromanACEgrantandRolandbene
fi
tted từ một học bổng tại Trung tâm nâng cao Các nghiên cứu trong
khoa học hành vi tại Đại học Stanford.
1
"Tổ chức là hệ thống các coordina
ted hành động giữa các cá nhân và nhóm."
James March và Herbert Simon,
tổ
chức, ấn bản lần thứ 2 năm 1993
1Introduction
Hiểu rõ các hoạt động kinh tế được phối hợp trong tổ chức luôn luôn là một trong những
nhất câu hỏi hấp dẫn trong kinh tế. Kể từ khi Ada
m Smith, nhà kinh tế học đã nhận ra rằng các lợi ích
fi
tvà được
tổ chức sản xuất quy mô lớn xuất phát từ coordinat
chuyên môn ed. Khi không có chuyên môn, tất cả các
đại lý thực hiện các hoạt động tương tự, sau đó có không có nhu cầu phối hợp và không đạt được từ việc có đại lý
làm việc cùng nhau trong một tổ chức. BECO phối
mes quan trọng bất cứ khi nào có chuyên môn. Trên
Mặt khác, sự phối hợp cũng rất tốn kém, hạn chế
mức độ chuyên môn hóa trong các tổ chức (Becker
và Murphy, 1992).
Trong bài báo này chúng tôi giới thiệu hai loại phối hợp trong tổ chức. Các
fi
đầu tiên và trọng nhất
một quan liên quan đến thuộc tính phù hợp với các nhiệm vụ chuyên môn, mà là bổ sung cho nhau. Điều này
khái niệm về việc phối hợp được lấy cảm hứng từ b
y khái niệm "thiết kế thuộc tính"
Fi
đầu tiên được giới thiệu bởi Milgrom và
Roberts (1990, 1992). Trong khi Milgrom và Roberts tập trung
vào truyền thông trong tổ chức, chúng ta xem xét
cách thay thế tổ chức các hình thức một
ff
phối ect khi nhu cầu cho phù hợp với thuộc tính là phổ biến.
Thuộc tính phù hợp có thể được hiểu như lắp ráp com
phần plementary như lắp ráp các chương trình con
cho một gói phần mềm, đồng bộ hóa đi du lịch kế hoạch và
hậu cần chứa cho một hội nghị, cải cách
nền kinh tế của các doanh nghiệp tái cơ cấu và establishi
ng an sinh xã hội và thể chế pháp lý tương ứng
chức, vv Mỗi một phần bổ sung được đặc trưng
bởi các thuộc tính của nó trong các không gian như thời gian, địa điểm,
Speci kỹ thuật
fi
cation , điều kiện pháp lý và hành chính, vv Một
sản phẩm hay một dịch vụ được thực hiện thành công
chỉ khi các đặc điểm của từng thuộc tính của các va
phần rious được khớp. Đường kính của một vít phải
phù hợp của một tia như vậy mà cả hai đều đáp ứng các tiêu chuẩn nhất định kháng nguyên. Trong một dây chuyền lắp ráp
phải được vận chuyển đến một vị trí nhất định tại cách cho
thời điểm n. Hầu hết các sản phẩm và dịch vụ đòi hỏi phải có nhiều
lắp ráp phức tạp hơn của các bộ phận, mỗi bộ phận h
aving nhiều thuộc tính có liên quan trong việc này
quá trình kết hợp. Thất bại trong việc kết hợp các thuộc tính thường ngụ ý một sự cố. Ví dụ, động cơ
của một chiếc xe Rolls Royce không thể
fi
t vào cơ thể của một mini-Morris, một gói phần mềm sẽ không làm việc trừ khi tất cả
các thủ tục con
fi
t với nhau, và một hội nghị sẽ là một thảm họa nếu phân bổ phòng con
fl
đột với các
chương trình học.
2
Các thuộc tính phù hợp với vấn đề này đặc biệt phổ biến trong việc thực hiện các thay đổi như đổi mới và
cải cách. Trong những tình huống này, nó không phải là su
ffi
cient để phù hợp với tất cả các thuộc tính trong đồ án. Bản thiết kế thường
không hoàn hảo và không đầy đủ, để lại chỗ cho dự bất ngờ. Ví dụ, bản thiết kế cho những cải cách
không rõ chi tiết về những thay đổi thuộc tính, khi rất nhiều các thuộc tính chưa được hiểu rõ tại
thời một kế hoạch chi tiết được thiết kế. Thuộc tính sai lệch trong
việc thực hiện đổi mới và cải cách, mà chúng ta gọi là
"cú sốc thuộc tính," là như vậy, không thể tránh khỏi.
Loại thứ hai của sự phối hợp đề cập đến coordina
tion của nhiệm vụ tương tự hoặc thay thế, mà chúng ta gọi là
"khả năng tương thích thuộc tính." Điều này có thể được hiểu như sự phối hợp trong một quá trình như sản xuất
động cơ cho di
ff
loại erent của xe. Sản xuất xe có khả năng tương thích tốt hơn nếu di
ff
loại erent của chiếc xe chia sẻ
các bộ phận hoặc các dịch vụ phổ biến. Mặc dù cả hai thuộc tính ma
tching và khả năng tương thích thuộc tính là hoạt động
phối hợp, có một sự phân đôi khái niệm giữa
hai theo nghĩa sau đây. Nó là không thể thiếu
để đạt được thành công trong hợp thuộc tính bởi vì có những hậu quả nghiêm trọng khi các thuộc tính không được
kết hợp (Kremer, 1993). Tuy nhiên, thất bại trong việc giải quyết một cách thỏa đáng thuộc tính tương thích không phải là
hậu quả nghiêm trọng mặc dù i
t liên quan đến thiệt hại của các nền kinh tế quy mô lớn hoặc các ngoại tác tích cực.
Ví dụ sau đây về sản xuất xe tải có thể được sử dụng để minh họa cho sự khác biệt này. Chúng tôi có thể nghĩ đến xe tải
sản xuất liên quan đến hai chức năng: chức năng 1 là m
cơ ake, và chức năng 2 là làm cho cơ xe tải.
Giả sử có hai mô hình xe tải, GMC Sierra và Chevrolet Silverado. Đối với mỗi mô hình, các thuộc tính
của động cơ và các thuộc tính của cơ thể xe tải nên được xuất hiện. Nếu một số thuộc tính giữa động cơ và
các cơ xe tải không phù hợp, chiếc xe tải không thể hoạt động ở tất cả. Giả sử một sự đổi mới công nghệ trong
truyền dẫn sẽ làm cho một chiếc xe tải tốt hơn, nhưng nó sẽ đòi hỏi một sự thay đổi trong kỹ thuật Speci
fi
cation cho động cơ.
Phối hợp trong hợp thuộc tính là
fi
nd một giải pháp để phù hợp với động cơ với hộp số mới, cho mỗi
mô hình. Thất bại trong một kết hợp thuộc tính sẽ dẫn đến một hệ quả quyết liệt: xe với một hộp số mới
sẽ không hoạt động. Mặt khác, nếu GMC Sierra và Che
vrolet Silverado có thể chia sẻ các truyền cùng,
chi phí có thể được hạ xuống, thông qua hoặc là chi phí sản xuất giảm hoặc giảm mức tồn kho, làm tăng
giá trị từ cả hai mô hình. Thất bại trong việc chia sẻ truyền giữa hai mô hình sẽ làm giảm giá trị,
nhưng sẽ không ngăn chặn các xe tải từ hoạt động.
Chất lượng phối hợp phụ thuộc vào chất lượng của thông tin liên lạc bên trong một tổ chức. Các tạp
vấn đề munication phát sinh bởi vì chỉ có các nhà quản lý wh
o trực tiếp và thường xuyên tham gia vào một nhiệm vụ cụ thể
có
fi
thông tin đầu tiên tay và kiến thức về nhiệm vụ đó. Truyền thông là cần thiết cho người khác sử dụng
thông tin và kiến thức như vậy, nhưng giao tiếp
có thể sẽ không hoàn hảo bởi vì truyền thông,
do lỗi kỹ thuật cũng như sự hiểu lầm của con người, có thể đi sai. Hayek (1945) khái niệm nổi tiếng của
3