Leadership and changeChapter 14 Lea

Leadership and change
Chapter 14 Leadership and change
Hope (2006) explains how Lady Marie Stubbs turned round the inner London school after its previous Head, Philip Lawrence was murdered. Stubbs set out to make the children feel valued, first by physically transforming the building and second by welcoming them back to the school individually. Another way she approached this was to break down the division between teachers and pupils. For example, instead of locking the pupils out and the staff in at break times, she opened the school and created an atrium that students could use, with staff presence, and played music that the pupils would relate to. In the same vein she secured the part-time use of games pitches at Harrow Public School. She consulted the pupils on changes and gave them responsibility, such as handling reception for school visitors, focused on their aspirations and believed in them.
Edwards (2006) explains how Greg Dyke led the BBC. Whilst having a vision for the corporation Dyke constantly asked staff how he could improve, and really listened to their views. He worked on the basis that he wanted to demonstrate to staff that he cared about them, as people work better if they are valued than if they are afraid. He was not afraid to be himself, and to admit mistakes and say sorry where this was appropriate. He made an effort to look at things from the point of view of the staff, and considered their interests – persuading them that the changes were in their best interests rather than just telling them what to do. He made a great effort to be accessible to staff and when he left thousands of staff across the country staged protests.

Kết quả (Việt) 2:

Lãnh đạo và thay đổi
Chương 14 lãnh đạo và thay đổi
Hope (2006) giải thích cách Lady Marie Stubbs quay lại trường London bên trong sau khi trưởng trước đây của nó, Philip Lawrence đã bị sát hại. Stubbs đặt ra để làm cho trẻ cảm thấy có giá trị, đầu tiên bởi chất chuyển các tòa nhà và thứ hai bằng cách chào đón họ trở lại trường riêng. Một cách khác để cô tiếp cận này là để phá vỡ sự phân chia giữa giáo viên và học sinh. Ví dụ, thay vì khóa học sinh ra ngoài và các nhân viên trong vào giờ nghỉ, cô mở trường và tạo ra một tâm nhĩ mà học sinh có thể sử dụng, với sự hiện diện của nhân viên, và chơi âm nhạc mà các em học sinh sẽ liên quan đến. Trong bối cảnh đó, cô bảo đảm việc sử dụng một phần thời gian của trò chơi nốt tại Trường Công Harrow. Cô tham khảo ý kiến các em học sinh về những thay đổi và cho họ trách nhiệm, chẳng hạn như xử lý tiếp tân cho khách đến thăm trường, tập trung vào nguyện vọng của mình và tin tưởng vào họ.
Edwards (2006) giải thích cách Greg Dyke dẫn với BBC. Trong khi có một tầm nhìn cho công ty đê liên tục yêu cầu nhân viên như thế nào ông có thể cải thiện, và thực sự lắng nghe quan điểm của họ. Ông làm việc trên cơ sở rằng ông muốn chứng minh với nhân viên rằng ông quan tâm về họ, như những người làm việc tốt hơn nếu họ có giá trị hơn nếu họ sợ. Cậu không sợ là chính mình, và thừa nhận sai lầm và nói xin lỗi, nơi này là thích hợp. Ông đã thực hiện một nỗ lực để nhìn mọi thứ từ quan điểm của các nhân viên, và được coi là lợi ích của họ - để thuyết phục họ rằng những thay đổi là vì lợi ích tốt nhất của họ thay vì chỉ nói cho họ những gì để làm. Ông đã thực hiện một nỗ lực rất lớn để có thể truy cập tới nhân viên và khi anh đã khiến hàng nghìn nhân viên trên toàn quốc tổ chức cuộc biểu tình.